Luận văn thạc sĩ chiến lược của tổng công ty bảo hiểm bảo việt trong giai đoạn 2014 2020

Luận văn thạc sĩ: Chiến lược Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt giai đoạn 2014-2020. Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp phát triển hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thanh Bình
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Của Tổng Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt Trong Giai Đoạn 2014-2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
• 2. Tình hình nghiên cứu
• 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 6. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Khái niệm Chiến lược. Chiến lược trong kinh doanh
• 1.2. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
• 1.3. Phân loại chiến lược
• 1.3.1. Căn cứ vào tính thực hiện của chiến lược
• 1.3.2. Căn cứ vào cấp làm chiến lược
• 1.3.3. Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược
• 1.3.4. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.4.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược
• 1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.4.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 1.4.4. Lựa chọn chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT
• 2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt
• 2.1.1. Thông tin chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.3. Phân tích nội bộ Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt
• 2.3.1. Năng lực tổ chức
• 2.3.2. Nguồn nhân lực
• 2.3.3. Năng lực tài chính
• 2.3.4. Năng lực marketing
• 2.3.5. Năng lực tư vấn
• 2.3.6. Trình độ công nghệ
• 2.4. Chiến lược hiện tại của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt
• 2.4.1. Chiến lược cạnh tranh
• 2.4.2. Chiến lược marketing
• 2.4.3. Chiến lược nhân sự
• 2.4.4. Đánh giá chung về chiến lược hiện tại
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT TRONG GIAI ĐOẠN 2014-2024
• 3.1. Dự báo thị trường bảo hiểm
• 3.1.1. Dự báo về ảnh hình của ngành bảo hiểm
• 3.2. Đề xuất hoàn thiện
• 3.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi
• 3.2.2. Mục tiêu của doanh nghiệp
• 3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT
• 3.3. Một số giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược
• 3.3.1. Nâng cao hiệu quả tổ chức và nguồn nhân lực
• 3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và marketing
• 3.3.3. Xác định địa bàn trọng điểm và sản phẩm chiến lược
• 3.3.4. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin
• 3.3.5. Nâng cao năng lực tài chính
• 3.3.6. Điều chỉnh chính sách quản trị doanh nghiệp hợp lý hơn
• 3.3.7. Hoàn thiện môi trường pháp lý liên quan tới hoạt động bảo hiểm
• 3.3.8. Hoàn thiện môi trường pháp lý và chính sách quản lý vĩ mô đối với các hoạt động phụ trợ khác
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 01
• TAM. QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
• PHỤ LỤC 02
• ĐIỂM. SỐ CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
• PHỤ LỤC 03
• TAM. QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
• PHỤ LỤC 04
• ĐIỂM. SỐ CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
• PHỤ LỤC 05
• MA. TRẬN QSPM

Tóm tắt

I. Cách luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược Bảo Việt 2014 2020

Luận văn thạc sĩ với đề tài “Chiến lược của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020” của tác giả Nguyễn Thanh Bình là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này ra đời trong bối cảnh kinh tế Việt Nam 2014-2020 có nhiều biến động, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, mở ra một sân chơi cạnh tranh khốc liệt cho ngành bảo hiểm. Bài viết này sẽ hệ thống hóa và phân tích các nội dung cốt lõi của luận văn, từ cơ sở lý luận, phương pháp phân tích đến các kết quả và đề xuất chiến lược. Mục tiêu là cung cấp một cái nhìn toàn diện, được tối ưu hóa để độc giả dễ dàng tiếp cận và nắm bắt những kiến thức quan trọng về hoạch định chiến lược trong ngành bảo hiểm. Trọng tâm của luận văn là việc áp dụng các mô hình quản trị hiện đại để đánh giá hiệu quả chiến lược hiện tại và xây dựng một lộ trình phát triển bền vững cho Bảo Việt. Nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc mô tả thực trạng, mà còn đi sâu vào việc xác định các yếu tố thành công then chốt, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp đầu ngành. Luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn chuyên gia và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên Bảo Việt và các nguồn thống kê uy tín. Qua đó, công trình này trở thành một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, sinh viên và những ai quan tâm đến chiến lược kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam.

1.1. Lý do cần thiết nghiên cứu chiến lược kinh doanh bảo hiểm

Sự cần thiết của đề tài được luận văn nhấn mạnh ngay từ phần mở đầu. Môi trường kinh doanh sau hội nhập đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước lớn như Bảo Việt, phải xác định một chiến lược kinh doanh bảo hiểm rõ ràng và hiệu quả. Luận văn chỉ ra rằng, cạnh tranh không chỉ đến từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các tập đoàn bảo hiểm quốc tế với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm hàng trăm năm. Do đó, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn không còn là lựa chọn mà là yếu tố sống còn. Đề tài này giải quyết bài toán làm thế nào để Bảo Việt duy trì vị thế số 1 trên thị phần ngành bảo hiểm Việt Nam, đồng thời thích ứng và phát triển trong môi trường kinh tế mở. Tác giả Nguyễn Thanh Bình khẳng định: “Chiến lược kinh doanh chính là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự định của doanh nghiệp trở thành hiện thực”.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Luận văn đặt ra ba nhiệm vụ nghiên cứu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược. Thứ hai, phân tích sâu sắc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt. Thứ ba, xây dựng chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp triển khai cho giai đoạn 2014-2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của Bảo Việt, phân tích dữ liệu chủ yếu trong giai đoạn 2011-2013 để làm tiền đề dự báo và hoạch định. Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ chiến lược của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt, bao gồm các chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng, sử dụng các công cụ phân tích hiện đại như PESTEL, ma trận EFE, IFE, và đặc biệt là ma trận SWOT và QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu.

II. Top thách thức trong chiến lược của Bảo hiểm Bảo Việt 2014 2020

Giai đoạn 2014-2020 đặt ra cho Bảo hiểm Bảo Việt vô số thách thức, đòi hỏi một sự chuyển mình mạnh mẽ trong tư duy và hành động chiến lược. Luận văn đã chỉ ra những áp lực chính mà doanh nghiệp phải đối mặt, đến từ cả môi trường vĩ mô và vi mô. Thách thức lớn nhất là sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc mở cửa thị trường bảo hiểm từ ngày 01/01/2008 theo cam kết WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài thâm nhập, mang theo tiềm lực tài chính dồi dào, công nghệ quản lý tiên tiến và kinh nghiệm quốc tế. Điều này trực tiếp đe dọa đến thị phần ngành bảo hiểm Việt Nam mà Bảo Việt đang nắm giữ. Bên cạnh đó, sự biến động của kinh tế vĩ mô như lạm phát, lãi suất cũng tạo ra rủi ro trong hoạt động đầu tư và định phí bảo hiểm. Luận văn nhấn mạnh, việc quản trị rủi ro trong kinh doanh bảo hiểm trở nên phức tạp hơn bao giờ hết. Về mặt nội tại, dù là doanh nghiệp đầu ngành, Bảo Việt vẫn còn những hạn chế nhất định cần khắc phục, từ quy trình quản lý, ứng dụng công nghệ đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt trong bối cảnh mới cũng là một bài toán không hề đơn giản.

2.1. Phân tích áp lực từ môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường bên ngoài được phân tích qua mô hình PESTEL ngành bảo hiểm và 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Về kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định nhưng lạm phát cao là một nguy cơ, làm giảm lòng tin của công chúng vào các sản phẩm dài hạn. Về chính trị - pháp luật, hệ thống pháp lý đang dần hoàn thiện nhưng vẫn còn những khoảng trống, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc thích ứng. Về xã hội, cơ cấu dân số trẻ là cơ hội lớn, nhưng nhận thức của người dân về bảo hiểm vẫn còn hạn chế. Về công nghệ, sự phát triển của công nghệ thông tin tạo áp lực phải đổi mới kênh phân phối và sản phẩm. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại và tiềm ẩn là rất lớn, cùng với quyền thương lượng ngày càng tăng của khách hàng và áp lực từ các sản phẩm thay thế, tất cả tạo thành một môi trường kinh doanh đầy thách thức cho năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm Bảo Việt.

2.2. Nhận diện các điểm yếu và hạn chế trong nội bộ doanh nghiệp

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, luận văn cũng thẳng thắn chỉ ra các điểm yếu nội tại của Bảo Việt. Mặc dù có mạng lưới rộng lớn, quy trình hoạt động ở một số đơn vị còn cồng kềnh, thiếu linh hoạt. Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp bảo hiểm dù đã diễn ra nhưng cần được đẩy mạnh hơn nữa. Trình độ công nghệ thông tin, dù đã được đầu tư, vẫn chưa đáp ứng kịp yêu cầu quản trị hiện đại và phát triển các sản phẩm số hóa. Công tác chiến lược marketing cho sản phẩm bảo hiểm còn mang nặng tính truyền thống, chưa khai thác hết tiềm năng của marketing kỹ thuật số. Nguồn nhân lực tuy đông đảo nhưng chất lượng chưa đồng đều, đặc biệt là đội ngũ chuyên gia về quản trị rủi ro và phát triển sản phẩm mới. Đây là những hạn chế cần được nhận diện và có giải pháp khắc phục kịp thời để đảm bảo thực thi thành công định hướng phát triển tập đoàn Bảo Việt.

III. Phương pháp luận phân tích chiến lược của Bảo Việt 2014 2020

Để xây dựng một chiến lược khả thi, luận văn của Nguyễn Thanh Bình đã áp dụng một quy trình phân tích bài bản và khoa học, dựa trên các công cụ quản trị chiến lược kinh điển. Quy trình này bao gồm ba giai đoạn chính: phân tích môi trường, xây dựng các phương án chiến lược, và lựa chọn chiến lược tối ưu. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các quyết định chiến lược không chỉ dựa trên định tính mà còn được lượng hóa thông qua các ma trận phân tích cụ thể. Giai đoạn đầu tiên là thu thập và phân tích dữ liệu về môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức) và môi trường nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu). Dữ liệu được tổng hợp từ báo cáo thường niên Bảo Việt, số liệu thống kê của ngành và kết quả khảo sát 50 chuyên gia trong lĩnh vực. Các yếu tố này sau đó được lượng hóa thông qua ma trận EFE (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) và IFE (Đánh giá các yếu tố nội bộ). Kết quả từ hai ma trận này là đầu vào quan trọng cho giai đoạn tiếp theo. Phương pháp này giúp đánh giá hiệu quả chiến lược một cách khách quan, xác định chính xác vị thế của Bảo Việt trên thị trường và những vấn đề cốt lõi cần giải quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm.

3.1. Đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô ngành bảo hiểm

Luận văn sử dụng mô hình PESTEL ngành bảo hiểm để phân tích các yếu tố vĩ mô. Phân tích này chỉ ra các cơ hội từ sự ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế và cơ cấu dân số vàng. Đồng thời, nó cũng cảnh báo về các thách thức từ áp lực lạm phát và hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện. Đối với môi trường vi mô, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter được vận dụng để làm rõ cường độ cạnh tranh trong ngành. Kết quả cho thấy áp lực cạnh tranh là rất cao, không chỉ từ các đối thủ trực tiếp mà còn từ các sản phẩm tài chính thay thế và quyền lực ngày càng lớn của khách hàng. Việc phân tích kỹ lưỡng này giúp nhận diện đâu là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh Bảo Việt.

3.2. Phân tích nguồn lực và năng lực cốt lõi của Bảo Việt

Để đánh giá nội bộ, luận văn tập trung vào các lĩnh vực chức năng chính: tài chính, nhân sự, marketing, công nghệ và quản trị. Về tài chính, Bảo Việt có tiềm lực vững mạnh, thể hiện qua quy mô vốn và tổng tài sản. Về nhân sự, đội ngũ đông đảo và có kinh nghiệm là một lợi thế. Tuy nhiên, năng lực marketing và trình độ công nghệ được xác định là những lĩnh vực cần cải thiện. Toàn bộ các yếu tố này được tổng hợp và cho điểm trong ma trận IFE, cung cấp một bức tranh tổng thể về các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Đây là cơ sở để xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, phát huy thế mạnh và khắc phục những tồn tại của doanh nghiệp.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược Bảo Việt qua ma trận SWOT

Ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức) là công cụ trung tâm trong luận văn, đóng vai trò cầu nối giữa giai đoạn phân tích và hoạch định chiến lược. Đây không chỉ là một bảng liệt kê đơn thuần, mà là một khuôn khổ tư duy để hình thành các phương án chiến lược khả thi. Bằng cách kết hợp các yếu tố đã được xác định từ ma trận IFE và EFE, tác giả đã xây dựng nên các nhóm chiến lược cụ thể. Việc phân tích SWOT của Bảo Việt giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan, từ đó đưa ra những định hướng hành động phù hợp. Ví dụ, kết hợp điểm mạnh về thương hiệu và mạng lưới (S) với cơ hội từ thị trường đang phát triển (O) để tạo ra chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường (SO). Hoặc sử dụng thế mạnh tài chính (S) để đối phó với thách thức cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài (T), hình thành chiến lược cạnh tranh về giá và chất lượng dịch vụ (ST). Cách tiếp cận này đảm bảo các chiến lược đề xuất đều có cơ sở thực tiễn, tận dụng được lợi thế và né tránh được các rủi ro. Đây là bước quan trọng nhất trong việc định hình định hướng phát triển tập đoàn Bảo Việt trong giai đoạn đầy biến động 2014-2020.

4.1. Kết hợp điểm mạnh và cơ hội Chiến lược SO

Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities) tập trung vào việc sử dụng các thế mạnh nội tại để khai thác tối đa cơ hội từ môi trường bên ngoài. Luận văn đề xuất Bảo Việt nên tận dụng vị thế thương hiệu hàng đầu và mạng lưới phân phối rộng khắp để đẩy mạnh phát triển các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. Cụ thể, phát triển các sản phẩm bảo hiểm liên kết, bảo hiểm sức khỏe và các sản phẩm cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp. Đồng thời, sử dụng tiềm lực tài chính mạnh để đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa kênh bán hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong chiến lược kinh doanh bảo hiểm.

4.2. Khắc phục điểm yếu và giảm thiểu thách thức Chiến lược WT

Nhóm chiến lược WT (Weaknesses - Threats) là nhóm chiến lược phòng thủ, nhằm khắc phục các điểm yếu và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các mối đe dọa. Đối mặt với áp lực cạnh tranh và công nghệ thay đổi nhanh chóng, luận văn đề xuất Bảo Việt cần tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp bảo hiểm một cách quyết liệt hơn, tinh gọn bộ máy, nâng cao hiệu quả hoạt động. Cần có kế hoạch đào tạo lại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu mới. Đồng thời, xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro trong kinh doanh bảo hiểm chuyên nghiệp và hiện đại hơn, giúp doanh nghiệp ứng phó tốt hơn với các biến động khó lường của thị trường tài chính.

4.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM

Sau khi hình thành các phương án chiến lược từ ma trận SWOT, luận văn sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn phương án tối ưu nhất. Ma trận QSPM cho phép đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt đã xác định trước đó. Bằng cách cho điểm và tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), công cụ này cung cấp một cơ sở khách quan để ra quyết định. Kết quả phân tích từ QSPM giúp Bảo Việt xác định được đâu là hướng đi chiến lược cần ưu tiên, đảm bảo việc phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu dài hạn.

V. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh Bảo Việt 2014 2020

Việc thực thi chiến lược là giai đoạn quyết định sự thành bại của mọi kế hoạch. Luận văn không chỉ dừng lại ở việc đề xuất mà còn đưa ra các giải pháp cụ thể để triển khai và đánh giá hiệu quả chiến lược của Bảo Việt. Các giải pháp này bao trùm nhiều khía cạnh, từ tổ chức nhân sự, marketing, công nghệ đến tài chính và quản trị doanh nghiệp. Một trong những đề xuất quan trọng là phải xây dựng một hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng, gắn liền với các mục tiêu chiến lược. Điều này giúp ban lãnh đạo có thể theo dõi tiến độ, phát hiện các sai lệch và điều chỉnh kịp thời. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảo Việt trong giai đoạn này cần được phân tích không chỉ qua các con số doanh thu, lợi nhuận mà còn qua các chỉ số về thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng và sức mạnh thương hiệu. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc truyền thông chiến lược đến toàn bộ nhân viên, tạo sự đồng thuận và cam kết từ trên xuống dưới, bởi lẽ yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt là nền tảng cho mọi thành công. Việc triển khai thành công các chiến lược được đề xuất sẽ là tiền đề vững chắc cho sự phát triển của Bảo Việt trong những giai đoạn tiếp theo.

5.1. Các giải pháp cơ bản để thực thi chiến lược hiệu quả

Luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ. Về tổ chức và nhân lực, cần nâng cao hiệu quả quản lý, đào tạo và phát triển đội ngũ kế cận. Về marketing, cần đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, xác định địa bàn và sản phẩm trọng điểm, đồng thời tăng cường ứng dụng marketing số. Về công nghệ, phải hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin, tập trung vào số hóa quy trình và phân tích dữ liệu lớn (Big Data). Về tài chính, cần nâng cao năng lực tài chính, quản lý đầu tư hiệu quả. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh này phải được triển khai một cách nhất quán và có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.

5.2. Phân tích kết quả kinh doanh và vị thế thị trường

Dựa trên dữ liệu nền từ giai đoạn 2011-2013, luận văn dự báo các kịch bản phát triển cho Bảo Việt. Giai đoạn 2014-2020 chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt, nhưng Bảo Việt vẫn duy trì được vị thế dẫn đầu về thị phần ngành bảo hiểm Việt Nam. Doanh thu tăng trưởng ổn định, thể hiện sự nỗ lực trong việc mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận có thể chịu áp lực do chi phí cạnh tranh và chi phí đầu tư công nghệ tăng cao. Việc phân tích các kết quả hoạt động kinh doanh Bảo Việt cho thấy sự thành công trong việc giữ vững quy mô nhưng cũng chỉ ra thách thức trong việc tối ưu hóa hiệu quả. Đây là bài học quan trọng cho việc hoạch định chiến lược trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ số lý luận về chiến lược doanh nghiệp, Chương 2: Phân tích thục trạng chiến lược của tổng công, ty báo hiểm Bao Việt. Chương 3: Để xuât hoàn thiện chiên lược cho Tổng công ty bão hiếm Đảo ViệL trong giai doạn 2014-2020 CHUONG 1: CO SG LY LUAN VE CHIEN LUQC DOANH NGHIEP 1.M lột số khái niệm. Khải niệm chiếu lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng IyLạ p và được sử đụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn , đài hạn được đưa ra lrên cơ sở tin chắc cải gì đổi phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nphệ thuật chỉ huy quân sự He giả Đảo Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giảnh thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được cơi như một nghệ thuật chỉ huy để giảnh chiến thẳng rơng một cuộc chiếu tranh (Từ điền Tiếng Việt, 2003), Từ thập kỹ 60 thể ky XX, chién lược được ứng dụng vào lĩnh vục kinh doanh va thuật ngữ “chiến lược kinh doanh" ra đời Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định cáo mục tiên, mục dich cơ bân đài bạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bỗ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục liêu này (Chandler.A, 1962) Đến những năm 1980, Quinn dã dưa ra dịnh nghĩa chiến lược có tính chất khải quát hơn “Chiến lược lá nô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuối hành động vào môi.

tổng thé được kết một cách chit ché” (Quinn, 1,B, 1980) Sau đó Jonhson va Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điểu kiện môi trường có rất nhiều những thay đối nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức vẻ dai hạn nhằm giảnh lợi thẻ cạnh tranh cho tổ chức thỏng, qua việc định đạng các nguồn lực của nó trang môi trường thay đôi, để đáp img ru cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bêu hữu quan” (Tonhn, G, Scholes, K, 1999) ‘Theo l'red R. David thi chién luge lả những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R David, 2006). C6 whidu dinh nghia về chiến lược khác nhau. Nói chúng cde dinh nghia vé chiến lược tay khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đẻ ra, thục hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt dược các mục tiêu đó rong mỗi trường hiện tại cũng như tương, lai.2 Chiến lược trong kink doank Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khải niệm chiến lược tương tự như trong quân đội.

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử đựng nguên lực của tổ chức như con người, tải sẵn, lải chính. nhằm mục đích nâng cao và bảo đâm những, quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điềm và cách tiếp cận về Chiến lược kinh doanh như sau: Kenneth Andrews fa người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật về chiến lược trong cuốn sách kinh điển The Coneepr of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược lá những gi mà mệt tổ chứo phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trang bồi cânh có những cơ hội và cả những mỗi ds doa (Kenneth Andrews, 1965) Theo quan điền Bruce Ilenderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vẫn Boston đã kết nổi khải niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công 1y vào vị thể tốt hơn dối thd dé tao ra gid tri về kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược lá sự tim kiếm thận trọng một kế hoach hành động để phát triển và kết hợp lợi thể cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và dối thủ cạnh tranh lá cơ sở chơ lợi thể của ban”. Henderson tin rằng không thể cửng tổn tại hai đối thú cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hột nhau.

Cần phải tạo ra sự khác biết mới có thể tôn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chién lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chon can thận một chuối hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” (Micheal E.Porter, 2009) Theo cách tiếp cặn truyền thông, Chiến lược được xem như tổng thể dài hạn của một tô chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu đài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alữed TD.

Chandler cho ring “chién lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản đài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trinh hoạt động cùng với việc phân bé các nguồn. tực cần thiết để đạt được những mục tiền ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thé hiện rõ chiến lược là một. quá trình hoạch định có tính sang suối, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động dễ hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bế nguồn lực tương ứng.

Phương thức tiếp cận truyền thông có ưu điềm là giúp các doanh nghiệp dễ đảng hình dung ra công việc cần làm đẻ hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện. là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy dược hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đôi của môi trường kinh doanh (Chandler.A, 1962) Theo cách tiếp cận hiện dại, chiên lược có thể tông lớn hơn những gì mà doanh nghiệp đự định hay đặt kế hoạch thực biện. Liheo quan niệm của Mintzberg, ông cho rầng chiên lược lả một mẫu hình trang dòng chảy các quyết định và chương trình hành.

Mẫu hình có thể là bất kỳ kiêu chiến lược náo: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biển. Ông đưa ra mô hỉnh: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp để dàng ứng phó linh hoạt trước những biên động của môi trường kinh đoanh: và phát huy tính sáng tao của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đôi hồi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng đự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giả trị của các chiến hược đột biến (Henry Mimidierg, 2005) Qua các cách tiếp cận trên, chủng ta cỏ thẻ biểu: Chiến lược là chuối các quyết định nhằm định hướng lương lai và lạo ra thay đối về chất cho đoanh nghiệp 1. Vai cửa chiến lược di doanh nghiệp Chiến lược đóng vai trỏ hết sức quan trọng đổi với sự tổn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Chiến lược đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho đoanh nghiệp, Chiến lược có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp di đứng hướng. 'Trong thực tế, có rất nhiều nhả kinh doanh nhỏ có Chiến lược đứng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tao vi thé cho minh trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho đoanh nghiệp, tằm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược guip doanh nghiệp định hưởng cho hoại động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự bảo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tô bên ngoài và ban trong.

C lên lược giúp đoanh nghiệp vừa tinh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động, của thị trường, dòng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động, và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phan dau thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của minh trên thị trưởng. - Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bÀI được các cơ hội cũng như đây đủ các nguy cơ dối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nò giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức rnạnh của doanh nghiệp.

- Chiến lược tạo ra một quỹ dạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cả nhân với các lợi ich khác cing hưởng tới một mục đích chung, củng phát triển đoanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhãn viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp. - Chiến lược là công cụ cạnh tranh có lậu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiên toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã lạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tao nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đoanh nghiệp trên thị trường, Ngoài những yêu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quầng cáo, markeling, các doanh nghiệp con sử dụng Chiến lược như một công cụ cạnh tranh có hiệu quá (Ngõ Kim Thanh, Lễ Văn Tâm, 2009) 1. Phân loại chiến lược 1. Căn cứ vào tỉnh thực tiễn của chiến lược - Chiến lược đự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.

Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chỉ và kế hoạch hảnh động dải hạn của một doanh nghiệp đo người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược hiện thực: là chiến lược dự kiến được diều chính cho phủ hợp với các yếu tố của môi trường linh đoanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến. lược dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thục khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khá năng phú hợp với những điều kiện. và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến hược kinh đoanh dự kiến (Hoàng Văn Hải, 3010).

Căn cử vào cấp làm chiếu lược - Chiến lược cấp đoanh nghiệp: lả chiến lược tổng thể nhằm định hưởng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đại mục liêu phìng của doanh nglugp. - Chiến lược cắp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách. thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường, - Chiến lược cấp chức năng: lá những chiến lược liên quan đến các hoạt động, riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hã trợ cho chiến lược cấp đoanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh (Hoàng Văn Hải, 2010) 1.