Luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh của tổng công ty việt thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của tổng công ty việt thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Tác giả: Phạm Thúy Dung
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty Việt Thắng Trong Bối Cảnh Hội Nhập Quốc Tế
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BIỂU BẰNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Tình hình nghiên cứu
• 3. Mục tiêu nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 6. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ
• 1.1. Chiến lược cạnh tranh
• 1.2. Bản chất của chiến lược cạnh tranh
• 1.3. Các cấp chiến lược cạnh tranh
• 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
• 1.5. Phân tích môi trường ngành
• 1.6. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
• 1.7. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 1.8. Lựa chọn chiến lược thông qua mô hình tổng hợp SWOT
• 1.9. Các chiến lược cạnh tranh điển hình
• 1.10. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
• 1.11. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
• 1.12. Chiến lược trọng tâm hóa
• 1.13. Các vấn đề hội nhập quốc tế
• 1.14. Khái niệm hội nhập quốc tế
• 1.15. Cơ hội và thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG
• 2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Việt Thắng
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty Việt Thắng
• 2.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty
• 2.4. Trình độ công nghệ và năng lực sản xuất
• 2.5. Các sản phẩm kinh doanh chính của Tổng công ty
• 2.6. Phân tích nội bộ Tổng công ty Việt Thắng- các điểm mạnh và điểm yếu
• 2.7. Phân tích tài chính
• 2.8. Tổ chức Marketing tại Tổng công ty Việt Thắng hiện nay
• 2.9. Những mặt mạnh của Tổng công ty Việt Thắng
• 2.10. Những mặt tồn tại của Tổng công ty Việt Thắng
• 2.11. Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng
• 2.12. Phân tích môi trường vĩ mô - yếu tố tác động bên ngoài công ty
• 2.13. Các cơ hội đối với Tổng công ty Việt Thắng
• 2.14. Các mặt đe dọa, nguy cơ đối với Tổng công ty Việt Thắng
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ
• 3.1. Xu hướng phát triển của ngành Dệt may Việt Nam
• 3.2. Mục tiêu của Tổng công ty Việt Thắng
• 3.3. Sự phát triển của ngành Dệt May
• 3.4. Mục tiêu của Tổng công ty Việt Thắng tới năm 2020
• 3.5. Lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng
• 3.6. Hình thành ma trận SWOT đối với Tổng công ty Việt Thắng
• 3.7. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng
• 3.8. Phương án chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng
• 3.9. Các biện pháp triển khai chiến lược cạnh tranh
• 3.10. Hoàn thiện công tác nghiên cứu phát triển thị trường
• 3.11. Đầu tư mạnh mẽ cho công tác nghiên cứu thiết kế mẫu
• 3.12. Cải tiến hệ thống phân phối
• 3.13. Xây dựng hệ thống bán hàng trực tuyến
• 3.14. Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp
• 3.15. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm
• 3.16. Đào tạo công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm
• 3.17. Chú trọng đến các hoạt động tài chính kế toán
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện luận văn chiến lược cạnh tranh Việt Thắng

Việc nghiên cứu và xây dựng một luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế đòi hỏi một nền tảng lý luận vững chắc và sự am hiểu sâu sắc về ngành. Bối cảnh hội nhập quốc tế, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO và ký kết các hiệp định thương mại tự do (FTA) như hiệp định EVFTA và hiệp định CPTPP, đã mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho ngành dệt may Việt Nam. Tổng công ty Việt Thắng, một thành viên chủ chốt của Vinatex, không nằm ngoài xu thế đó. Một chiến lược cạnh tranh hiệu quả không chỉ là việc xác định mục tiêu dài hạn mà còn là quá trình phân bổ nguồn lực hợp lý để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn cần hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh, từ các học thuyết kinh điển của Chandler (1962) về mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc, đến các mô hình hiện đại của Michael Porter (1996). Việc này giúp xác định rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm các nguồn lực nội tại và khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài. Mục tiêu cuối cùng là đề xuất được những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh khả thi, giúp Việt Thắng không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trên thị trường toàn cầu. Bài viết này sẽ cung cấp một cấu trúc chi tiết, phân tích các yếu tố then chốt và đề xuất các hướng đi chiến lược dựa trên dữ liệu thực tiễn của công ty và bối cảnh ngành.

1.1. Tầm quan trọng của cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

Cơ sở lý luận là nền tảng cho mọi nghiên cứu khoa học. Trong lĩnh vực quản trị chiến lược, việc nắm vững các học thuyết giúp định hình tư duy và phương pháp phân tích. Các nghiên cứu của Chandler (1962) nhấn mạnh rằng “cấu trúc phải đi theo chiến lược”, nghĩa là sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh đòi hỏi sự điều chỉnh tương ứng trong cơ cấu tổ chức. Ansoff (1965) lại tập trung vào việc hoạch định thông qua “phân tích độ lệch”. Đặc biệt, lý thuyết của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh và ba chiến lược chung (dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, tập trung) là công cụ không thể thiếu để phân tích ngành và xác định vị thế. Việc hệ thống hóa các lý thuyết này giúp luận văn có một khung phân tích rõ ràng, từ đó đánh giá chính xác thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách khoa học và có cơ sở.

1.2. Tổng quan ngành dệt may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập

Sau khi gia nhập WTO, ngành dệt may Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc, trở thành một trong những ngành xuất khẩu dệt may chủ lực của quốc gia. Theo tài liệu nghiên cứu, Việt Nam đã lọt vào top 10 quốc gia có kim ngạch xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới. Các thị trường lớn như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản và Hàn Quốc chiếm tới 86,9% tổng kim ngạch. Tuy nhiên, ngành cũng đối mặt với thách thức lớn về sự phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, áp lực cạnh tranh từ các quốc gia có chi phí nhân công rẻ hơn và các rào cản thương mại kỹ thuật ngày càng khắt khe. Việc tham gia các hiệp định như hiệp định CPTPP và hiệp định EVFTA vừa là cơ hội mở rộng thị trường, vừa là áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp như Tổng công ty Việt Thắng phải nâng cao tiêu chuẩn sản xuất và quản trị để đáp ứng yêu cầu của chuỗi giá trị toàn cầu.

II. Phân tích 5 áp lực cạnh tranh với Việt Thắng khi hội nhập

Để xây dựng chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng, việc áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter là cực kỳ cần thiết. Mô hình này giúp nhận diện các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến khả năng sinh lời và vị thế của doanh nghiệp. Áp lực đầu tiên đến từ đối thủ cạnh tranh trong ngành dệt may, không chỉ là các doanh nghiệp trong nước thuộc Vinatex mà còn là các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực mạnh. Áp lực thứ hai là nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn, những doanh nghiệp có thể gia nhập ngành khi các rào cản thương mại được gỡ bỏ. Áp lực thứ ba đến từ các sản phẩm thay thế, không chỉ là quần áo từ vật liệu mới mà còn là sự thay đổi trong xu hướng thời trang nhanh. Áp lực thứ tư là quyền thương lượng của nhà cung cấp; sự phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu khiến các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, bao gồm cả Việt Thắng, gặp bất lợi về giá và nguồn cung. Cuối cùng là quyền thương lượng của khách hàng, đặc biệt là các nhà mua lớn từ Mỹ, EU. Họ yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, giá cả và các tiêu chuẩn về phát triển bền vững trong doanh nghiệp. Việc phân tích kỹ lưỡng năm áp lực này là bước đầu tiên để xác định các cơ hội và thách thức, từ đó hoạch định chiến lược phù hợp.

2.1. Đánh giá đối thủ cạnh tranh trong ngành dệt may hiện nay

Cường độ cạnh tranh trong ngành dệt may Việt Nam rất cao. Tổng công ty Việt Thắng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh đa dạng. Ở thị trường nội địa, đó là các công ty lớn khác trong cùng tập đoàn Vinatex như May 10, Việt Tiến và các doanh nghiệp tư nhân năng động. Trên thị trường quốc tế, đối thủ là các nhà sản xuất lớn từ Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ, những quốc gia có lợi thế về quy mô và chi phí nhân công. Sự cạnh tranh không chỉ dừng lại ở giá cả mà còn ở tốc độ giao hàng, khả năng thiết kế (ODM), và việc tuân thủ các tiêu chuẩn lao động, môi trường. Việc phân tích đối thủ giúp Việt Thắng xác định được vị thế của mình và tìm ra hướng đi khác biệt để tạo dựng lợi thế cạnh tranh.

2.2. Thách thức từ rào cản thương mại và sản phẩm thay thế

Mặc dù các hiệp định thương mại tự do giúp giảm thuế quan, nhưng các rào cản thương mại phi thuế quan lại ngày càng gia tăng. Các thị trường khó tính như EU, Nhật Bản đặt ra yêu cầu khắt khe về quy tắc xuất xứ, tiêu chuẩn an toàn sản phẩm, và trách nhiệm xã hội. Đây là một thách thức lớn đối với chiến lược kinh doanh quốc tế của Việt Thắng. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế như quần áo làm từ vật liệu tái chế, vật liệu thông minh, hay sự lên ngôi của thời trang bền vững cũng tạo ra áp lực đổi mới. Doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào gia công mà phải đầu tư vào R&D để tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn, đáp ứng thị hiếu thay đổi của người tiêu dùng.

III. Bí quyết phân tích SWOT chiến lược cạnh tranh của Việt Thắng

Phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức) là công cụ cốt lõi để xây dựng chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng. Phân tích này kết hợp giữa việc đánh giá các yếu tố nội tại và các tác động từ môi trường bên ngoài. Điểm mạnh (Strengths) của Việt Thắng có thể là dây chuyền sản xuất khép kín từ sợi, dệt, nhuộm đến may mặc, kinh nghiệm lâu năm và thương hiệu uy tín. Điểm yếu (Weaknesses) có thể là công nghệ ở một số khâu chưa thực sự hiện đại, phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu nhập khẩu và hoạt động marketing chưa tương xứng với tiềm năng. Cơ hội (Opportunities) đến từ các hiệp định EVFTA, hiệp định CPTPP giúp mở rộng thị trường xuất khẩu dệt may, cùng với xu hướng dịch chuyển đơn hàng ra khỏi Trung Quốc. Thách thức (Threats) chính là sự cạnh tranh gay gắt, biến động tỷ giá và các yêu cầu ngày càng cao về phát triển bền vững trong doanh nghiệp. Một phân tích SWOT của công ty Việt Thắng kỹ lưỡng sẽ là cơ sở để hình thành các chiến lược kết hợp S-O (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), W-O (khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội), S-T (dùng điểm mạnh để vượt qua thách thức) và W-T (chiến lược phòng thủ).

3.1. Xác định điểm mạnh và điểm yếu nội tại của Việt Thắng

Phân tích nội bộ là bước đầu tiên của ma trận SWOT. Điểm mạnh cốt lõi của Công ty cổ phần Dệt May Việt Thắng là mô hình sản xuất khép kín, cho phép kiểm soát chất lượng và tối ưu hóa chi phí. Theo tài liệu, công ty có trên 3000 lao động và dây chuyền từ nguyên liệu bông tơ đến thành phẩm. Đây là một lợi thế cạnh tranh đáng kể. Tuy nhiên, điểm yếu tồn tại ở khâu thiết kế và phát triển sản phẩm (R&D), khiến công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào các đơn hàng gia công (OEM) thay vì tự thiết kế (ODM). Ngoài ra, báo cáo tài chính giai đoạn 2010-2012 cũng cho thấy những biến động cần được phân tích sâu hơn để đánh giá sức khỏe tài chính. Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này giúp ban lãnh đạo có định hướng đầu tư và cải thiện chính xác.

3.2. Nhận diện cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh PESTEL

Việc phân tích môi trường kinh doanh PESTEL (Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ - Môi trường - Pháp lý) giúp làm rõ các cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Về chính trị, sự ổn định và các chính sách khuyến khích xuất khẩu dệt may của chính phủ là cơ hội lớn. Về kinh tế, việc tham gia các FTA như EVFTA mở ra thị trường EU rộng lớn. Về xã hội, xu hướng tiêu dùng bền vững tạo cơ hội cho các sản phẩm thân thiện môi trường. Tuy nhiên, về công nghệ, sự phát triển của tự động hóa đòi hỏi đầu tư lớn. Về môi trường, các quy định về xử lý nước thải ngành nhuộm ngày càng nghiêm ngặt. Về pháp lý, việc tuân thủ luật lao động quốc tế là bắt buộc. Phân tích PESTEL cung cấp một cái nhìn toàn cảnh, giúp Việt Thắng chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai.

IV. Cách xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Việt Thắng thời kỳ mới

Dựa trên các phân tích, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng cần tập trung vào hai hướng chính: khác biệt hóa và tối ưu hóa chi phí. Thay vì chỉ cạnh tranh bằng giá rẻ, Việt Thắng cần đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) để chuyển dịch từ gia công sang làm hàng ODM (tự thiết kế và sản xuất). Điều này tạo ra giá trị gia tăng cao hơn và xây dựng thương hiệu riêng trên thị trường quốc tế. Song song đó, việc tiếp tục cải tiến quy trình sản xuất, áp dụng công nghệ quản lý hiện đại sẽ giúp giảm chi phí, nâng cao năng suất, duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở phân khúc sản phẩm phổ thông. Một chiến lược kinh doanh quốc tế hiệu quả là sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này. Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới sự sáng tạo và phát triển bền vững cũng là một yếu tố tạo nên sự khác biệt và thu hút các đối tác lớn, có trách nhiệm. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phải mang tính hệ thống, bao trùm từ sản xuất, marketing đến quản trị nhân sự.

4.1. Đề xuất chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Để thoát khỏi bẫy gia công giá rẻ, Việt Thắng cần tập trung vào chiến lược khác biệt hóa. Thứ nhất, đầu tư vào đội ngũ thiết kế, nắm bắt xu hướng thời trang thế giới để phát triển các bộ sưu tập riêng, hướng tới các thị trường ngách. Thứ hai, phát triển các dòng sản phẩm sử dụng vật liệu xanh, vật liệu tái chế, đáp ứng nhu cầu về phát triển bền vững trong doanh nghiệp. Thứ ba, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, đảm bảo thời gian giao hàng chính xác, quy trình làm việc chuyên nghiệp và minh bạch. Việc tạo ra những sản phẩm và dịch vụ độc đáo, khó sao chép sẽ giúp Công ty cổ phần Dệt May Việt Thắng xây dựng được một tệp khách hàng trung thành và có thể định giá sản phẩm cao hơn.

4.2. Phương pháp tối ưu hóa chi phí trong chuỗi giá trị toàn cầu

Bên cạnh khác biệt hóa, chiến lược dẫn đầu về chi phí vẫn có vai trò quan trọng. Việt Thắng cần rà soát lại toàn bộ chuỗi giá trị của mình, từ khâu mua nguyên liệu, sản xuất đến phân phối. Áp dụng các công nghệ quản lý sản xuất tiên tiến như Lean Manufacturing để loại bỏ lãng phí. Đẩy mạnh tự động hóa ở những khâu có thể để tăng năng suất và giảm lỗi. Tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên phụ liệu trong nước hoặc trong khối CPTPP để tận dụng ưu đãi thuế quan và giảm sự phụ thuộc. Tối ưu hóa logistics và quản lý kho bãi. Việc kiểm soát chặt chẽ chi phí trên toàn chuỗi giá trị toàn cầu sẽ giúp Việt Thắng duy trì được biên lợi nhuận tốt, ngay cả khi phải đối mặt với áp lực giảm giá từ thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trong bồi cảnh hội nhập quốc tế CHƯƠNG 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiên hược cạnh tranh Tổng công ty Việt Thắng CHƯƠNG 3: Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tả. CHUONG 1: CO S86 LY LUAN VE CHIEN LUGC CANH TRANH CUA DOANH NGHIỆP TRONG BỞI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 1. Chiễn lược cạnh tranh 1. Bản chất của chiến lược cạnh tranh.

“Chiến lược là phương hướng và quy mô cña một tỗ chức trong đài hạn” Chiến lược sẽ mang lại lợi thẻ của tổ chức thông qua việc xắp xếp tôi tru các nguồn lực trong một môi trưởng cạnh tranh nhằm đáp ủng nhu cầu thị trưởng vá kỹ vọng của các nhà gúp vốn. Nói cách khác chiên lược sẽ xácdịnh: s*- Nơi mà doanh nghiệp có gắng vươn tới trong đài hạn ~ Domnh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trưởng nảo và những loại hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (7Ö trường, quy mô). s* Doanh nghiệp sẽ làm thể nào đề hoạt động tốt hơn so với các đôi thủ cạnh tranh rên những thị trucmg do (Lei thé) ? + Những nguồn lực nào £KƑ năng, tài sản, tài chính,các mỗi quan hệ Hăng lực kỹ thuật, trang tiết bị) cần phải có đễ có thể cạnh tranh được (CáÁc ngưân lực) ? %* Những nhân tổ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của đoanh nghiệp (Môi trưởng) 4$ Những giả trị và kỳ vọng nào ma rhững người có quyền hành Irong và ngoài doanh nghiệp cần là giả (Các nhà góp vẫn) ? Nẵầu tâng của chiến lược cạnh tranh. Khách hàng là niên tầng tạo cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh.

Theo hiện điểm của Derek F. Abell về quả trinh ra quyết định, để xây dựng chiến lược cạnh tranh phải gồm 3 yêu tổ, đó là: (1) nhủ cầu của khách hàng, hay điều gì cần được thoả mãn (Whal), (2) các hom khách hang hay ai duge thoa man (Who), (3) các khá năng khác biệt hoá hay cách thức mà như cầu khách hàng được thoả mần (IIow). Da yếu tổ quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong mét hoạt động kinh doanh hay xuột ngành. (1) Như cầu của khách hàng Thu câu khách hàng là những thí có thể được thoả mãn thông qua các đặc tính của sản phẩm hay địch vị.

Việc khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thể cạnh tranh bằng việc thiết kế sán phẩm hàng hoá và dịch vụ để thoá mãn nhụ cầu của khách hang. Tat cả các Công ty phải khác biệt hoá sản phẩm của minh & một tức độ nhát. định để thu húi khách lắng và thoả mãn một nhụ câu nào đó của họ. Tuy nhiên, một số Công ty khác biệt hoá sản phẩm của mình ở một mức dé lớn hơn nhiều so với công ty khác và sự khác nhau nảy có thể tạo ra lợi thế cạnh.

Một số khác tìm cảch lạo ra một cái gì đó duy nhật về sản lượng hoặc độ tin cậy. Hoặc có thể ở vẻ hấp dẫn bẻ ngoài của sản phẩm, đổi với các như cầu tâm lý như nhu câu hãnh điện hoặc nỗi tiếng, địa vị (2) Nhằm khách hàng và phần đoạn thị trường: Việc phân đoạn thị trưởng có thẻ được định nghĩa lả cách mả Công ty lựa. chen nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau quan trọng về nhu cầu hoặc sở thích của họ để đạt được lợi thể cạnh tranh. Noi chung, mét Công ty có thể thực hiện ba chiến lược kinh doanh khác nhau và phân đoạn thị trường, +* Thứ nhất: Có thế nhìn nhận rằng các nhóm khảo nhau hoặc những khách.

hang co nhu cau khác nhau và có thể hướng tới phục vụ khách hang trung bình. Diễu đó có nghĩa là thị trường có mức độ đểng nhất khả cao và Cổng ty áp dung chỉnh sách kháng phân biệt đối với toàn bộ thị trường này. “> Thứ hai: Có thể chía lì trưởng thành c¡ bộ phận kháe thau (các doạn thị trường) và phát triển sẵn phẩm phủ hợp với nhủ câu của từng đoạn thị trường, +Ð Thứ bá: Công ty nhìn nhận thị trường bao gồm nhiều đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một đoạn bay một bộ phận thị trường. Đỏ là chiến lược tập trung.

Quyết định cung nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trường giúp Công ty thea. man nhs cau khách hang lết hơn. Do đó nhu cầu cửa khách hàng về sâm phẩm của Công ty vả tạ ra nhiều doanh thu cho Công ty hơn là trường hợp Công ty chỉ cựng cấp một sản phẩm cho cả thị trường, Nhưng đổi khi bản chất của sản phẩm hay bản chất. dủa ngành không cho phúp khác biệt hoá nhiều.

Trong các trường hợp này, có it cơ hội để dạt được lợi thể cạnh tranh thông qua việc khác biệt hoá san phẩm vá phân đoạn thị trường vì ít có cơ hội phục vụ các nhụ cầu của khách: hàng theo những cách kháo nhau Thay vào đó, giá là chỉ tiêu chủ yếu được khách hàng sử đụng đề đánhgiá sân phẩm và lợi thê cạnh tranh thuộc về Công ty có hiệu quả hơn và có thể cung cắpsản phẩm với giá thập nhất, (3) Năng lực khác biệt. Vấn đề thứ ba trong chiến lược cạnh tranh là quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nảo đó dễ thoả mãn như cầu vả nhóm người tiêu đúng, Trong bối cảnh này, các khả năng riêng biết là các phương tiện mà đoanh nghiệp sử dụng theã mãn các nhủ cầu của các nhóm khách hàng nhằm đạt được lợi thể cạnh rar. Để dạt được lợi thế cạnh tranh có 4 cách khác nhau dat hiệu quá cao hon, chat Tượng, đối mới và thích nghỉ với người tiêu đừng. Trong việc chọn Tựa chiến hược chung, doanh nghiệp phải quyết định tổ chức và phối hợp các khả năng riêng biệt một cảch tối tru nhất để đạt được lợi thê cạnh tranh.

Chính vỉ v: ý, việc sử dụng các mô hình giúp đỡ phân tích chiến hrợc sé cho phép đưa ra các chiến lược theo từng lĩnh vực hoạt dộng và phối hợp tốt nhất giữa chúng. Tuy nhiên, trước khi tiễn hành. phân tích chiến lược, doanh nghiệp cản phải thực hiện sự phân đoạn chiến lược và xác định các lĩnh vục hoạt động chiến luợc mà doanh nghiệp thực hiện 1. Các cấp chiến lược cạnh tranh Quin trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trang một tổ chúc.

Tuy nhiên chúng ta có thể chia quan tri chiến lược theo ba cấp: Quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp; Quản trị chiến lược câpđơn vị kinh doanh, Quan tri chiên lược cấp chức năng. Theo ba cấp quản trị chiến lược này sẽ có ba loại chiến lược mà một công ty can xây dựng, 1. Chiến lược công ty. Chiến lược cấp công ty xác định ngành kính doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ được tiến hành.

Tại mỗi ngảnh kinh doanh, xác định đặc trưng, để ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với công đồng của doanh nghiệp. Chiểu lược kinh doanh. Chiến lược kính đoanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh, xác định những cách thức để chúng có thể hoàn thành các chức răng và nhiệm vụ của mỉnh, đóng góp cho việc hoản thành chiến lược chung của công ty, trong phạm vi mả nó đâm nhiệm. Chiến lược chức năng.

Các chiến lược chức năng hỗ trợ cho chiến lược công ty va chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lược công ty phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kính doanh đơn ngành cũng như đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giỏi hạn lĩnh vực hoạt dộng của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương, mại chính Các đơn vị kinh danh đa ngành hoạt đông trong hai ngảnh trỡ lên vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết dịnh mỗi dơn vị nghiệp vụ dã lựa. chọn phải tiến hành như thế nào.

Chiến lược canh tranh cũng càn dược dễ ra đổi với các don vị khi doanh đơn. ngành và đổi với mỗi cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đỏ, các nhà quản trị cấp chức nang coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một don vi kế hoạch chủ yếu. Chiến hược cấp chức năng đụa trên tổ hợp các chiến lược đã được để ra ở các cập đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược Marketting là cốt lôi của chiến lược chức năng, giữ vai trỏ liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác.

Dói với nhiều doanh nghiệp thì vẫn đẻ sản xuất hoặc nghiên cửu phát triển. lại có thể 1ã vẫn đề quan trọng nhật cân phải được giải quyết. Một chiến lưọc chức tăng cần phù hợp chiến lược cấp công ty và hài hoà với chiến lược chức năng khác của doang nghiệp Đổi với các đơn vị kinh doanh đa ngành, tuổi cơ sở kinh doanh trong các don vi kinh doanh da ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự nhau, tuy chiến lược cập chức năng đổi với từng doanh nghiệp trong các đơn vị đa ngành có sự khảo biệt 1. Quy trình xây đựng chiến lược cạnh tranh 1.

Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhưng lại tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tổn tại vả phát triển. của doanh nghiệp.Các điểm mạnh vả điểm yếu của doanh nghiệp: các nguồn lực và khả năng vẻ vốn,mạng lưới phân phổi, công nghệ, thương. Doanh nghiệp so sánh với các đổi thủ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu dé thực hiện chiến lược thảnh công, Chiến lược : cạnh tranh: Hinh 1.1: Các yẫu tổ ảnh hưởng đền chiến lược cạnh tranh (Nguồn: : Chiền lược cạnh tranh, Michael E. Porter, năm 1996) Các cơ hội và mỗi đe dọa thuộc môi trường bên ngoải mang lại qua năm.

lực lượng canh tranh là: Khách hảng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nhà cung cấp các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thi tiém an va san phẩm thay thể. Đề xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản trị phải phân tích sâu sắc và toàn điện mặt mạnh, mặt yêu của mình đề từ đó đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng được các cơ hội, nẻ trảnh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại. Đỏ cũng lả 5 thế lực thường xuyên gây sức ép lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp chi gianh duge thing lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp vả các thể lực đó.