Luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh của công ty tnhh keva

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược cạnh tranh hiệu quả của Công ty TNHH Keva. Phân tích sâu sắc các yếu tố thành công và đề xuất cải tiến.

• Tác giả: Nguyễn Trọng Tuấn Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Keva
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Khái niệm, vai trò của chiến lược
• 1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược
• 1.2.2. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
• 1.3. Khái niệm cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh
• 1.4. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
• 1.5. Các loại chiến lược cạnh tranh chính
• 1.6. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
• 1.7. Xác định mục tiêu chiến lược
• 1.8. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.9. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu được sử dụng
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.2. Các phương pháp xử lý dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH KEVA
• 3.1. Tổng quan về Công ty TNHH KEVA
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 3.3. Mục tiêu chiến lược của công ty
• 3.4. Các sản phẩm dịch vụ
• 3.5. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty TNHH KEVA
• 3.6. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
• 3.7. Nguồn nhân lực của công ty
• 3.8. Phát triển sản phẩm
• 3.9. Hoạt động kinh doanh - Marketing. Tài chính
• 3.10. Ma trận IFE - Ma trận các yếu tố bên trong
• 3.11. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 3.12. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.13. Phân tích môi trường vi mô
• 3.14. Phân tích ma trận SWOT của Công ty TNHH KEVA
• 3.15. Các nhóm chiến lược SO
• 3.16. Các nhóm chiến lược ST
• 3.17. Các nhóm chiến lược WO
• 3.18. Các nhóm chiến lược WT
• 3.19. Ma trận CPM - Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH KEVA
• 4.1. Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH KEVA giai đoạn 2020 — 2030
• 4.2. Đề xuất chiến lược cạnh tranh và các giải pháp triển khai chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH KEVA đến năm 2030
• 4.2.1. Giải pháp chiến lược tập trung hóa cho Công ty TNHH KEVA
• 4.2.2. Giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ tại Công ty TNHH KEVA
• 4.2.3. Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển thị trường cho Công ty TNHH KEVA
• 4.2.4. Giải pháp củng cố, hoàn thiện chiến lược marketing cho Công ty TNHH KEVA
• 4.2.5. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu cho Công ty TNHH KEVA
• 4.2.6. Giải pháp nghiên cứu và phát triển sản phẩm
• 4.2.7. Giải pháp củng cố nguồn cung ứng cho công ty TNHH KEVA
• 4.2.8. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân sự cho công ty TNHH KEVA
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Hướng dẫn cấu trúc luận văn chiến lược cạnh tranh Keva

Một luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh của công ty tnhh keva là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, đòi hỏi cấu trúc chặt chẽ và cơ sở lý luận vững chắc. Đề tài này, do tác giả Nguyễn Trọng Tuấn Anh thực hiện, tập trung vào việc hệ thống hóa các lý thuyết liên quan và áp dụng vào thực tiễn của một doanh nghiệp thời trang non trẻ. Mục tiêu chính là phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá nội lực và từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược khả thi. Luận văn không chỉ là một bài tập học thuật mà còn là tài liệu tham khảo giá trị cho hoạt động quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc nghiên cứu một đề tài chiến lược cạnh tranh cụ thể như của Keva mang lại cái nhìn thực tế về áp lực thị trường, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Công trình này là một ví dụ điển hình cho các luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, kết hợp giữa lý thuyết kinh điển và phân tích tình huống thực tế, mở ra hướng đi cho doanh nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Tổng quan cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

Phần nền tảng của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh. Các học thuyết kinh điển của Michael E. Porter được xem là kim chỉ nam, bao gồm ba chiến lược phổ quát: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. Bên cạnh đó, các công cụ phân tích chiến lược như mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter, ma trận SWOT, ma trận EFE/IFE cũng được diễn giải chi tiết. Việc làm rõ các khái niệm này giúp người đọc hiểu được khung phân tích được sử dụng để đánh giá Công ty Keva. Theo Michael E. Porter (2009), “Chiến lược cạnh tranh là việc tiến hành các hành động tấn công hay phòng thủ để tạo dựng một vị thế vững chắc trong một ngành”. Đây là trích dẫn cốt lõi, định hình toàn bộ hướng nghiên cứu của đề tài.

1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu luận văn Keva

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đề xuất chiến lược cạnh tranh phù hợp cho Công ty TNHH KEVA giai đoạn 2020 - 2030. Để đạt được mục tiêu này, tác giả đã xác định ba nhiệm vụ chính. Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh. Thứ hai, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để xác định các căn cứ xây dựng chiến lược cho Keva. Thứ ba, lựa chọn chiến lược và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn và phát triển bền vững. Các nhiệm vụ này được trình bày rõ ràng, tạo ra một lộ trình nghiên cứu logic và khoa học.

II. Bài toán chiến lược cạnh tranh của công ty Keva là gì

Công ty TNHH Keva, thành lập năm 2019, đối mặt với một bài toán sống còn trong bối cảnh thị trường thời trang Việt Nam ngày càng khốc liệt. Thực trạng cạnh tranh của Keva bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự gia nhập của các thương hiệu quốc tế và sự trỗi dậy của các đối thủ trong nước. Luận văn chỉ ra rằng, “đa số các doanh nghiệp phải tạm ngừng kinh doanh là vì không tìm ra được cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp”. Đây chính là thách thức lớn nhất đối với một doanh nghiệp non trẻ như Keva. Việc phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh và các áp lực cạnh tranh là bước đi bắt buộc để tìm ra lời giải. Bài toán này không chỉ đơn thuần là tăng doanh số, mà là làm thế nào để xác định và duy trì một vị thế độc đáo trên thị trường, tạo ra năng lực cạnh tranh cốt lõi để tồn tại và phát triển lâu dài.

2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường

Việc nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Luận văn sử dụng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để so sánh Keva với các đối thủ trực tiếp trên các yếu tố thành công then chốt như chất lượng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, và hoạt động marketing. Qua đó, Keva có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Việc này giúp công ty tránh đối đầu trực diện ở những phương diện yếu thế và tập trung nguồn lực vào nơi có thể tạo ra sự khác biệt, từ đó định hình chiến lược tấn công hoặc phòng thủ hiệu quả.

2.2. Áp lực từ môi trường kinh doanh và ngành thời trang

Keva hoạt động trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Luận văn đã áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter để đánh giá toàn diện các yếu tố tác động. Các áp lực này bao gồm: (1) Cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, (2) Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, (3) Áp lực từ nhà cung cấp về giá nguyên vật liệu, (4) Quyền thương lượng của khách hàng ngày càng tăng, và (5) Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Việc phân tích sâu các áp lực này giúp ban lãnh đạo Keva nhận diện rõ những rủi ro và cơ hội, làm cơ sở để hoạch định một chiến lược ứng phó linh hoạt và hiệu quả.

III. Phương pháp phân tích chiến lược cạnh tranh Keva tối ưu

Để giải quyết bài toán chiến lược, luận văn đã áp dụng một quy trình nghiên cứu và các phương pháp phân tích khoa học. Nền tảng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty tnhh keva dựa trên dữ liệu thu thập từ cả nguồn sơ cấp (phỏng vấn chuyên gia) và thứ cấp (báo cáo nội bộ, thống kê ngành). Cách tiếp cận này đảm bảo tính khách quan và toàn diện. Các mô hình phân tích kinh điển được vận dụng một cách linh hoạt để "giải phẫu" doanh nghiệp, từ đó tìm ra những yếu tố cốt lõi quyết định đến thành công. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc liệt kê, mà còn lượng hóa các yếu tố để đưa ra những đánh giá sắc bén, làm tiền đề cho việc đề xuất chiến lược ở chương cuối.

3.1. Thực hiện phân tích SWOT công ty Keva chi tiết

Công cụ trung tâm trong phần phân tích thực trạng là phân tích SWOT công ty Keva. Ma trận này giúp tổng hợp một cách có hệ thống các Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses) từ môi trường bên trong, cùng với các Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) từ môi trường bên ngoài. Ví dụ, điểm mạnh của Keva có thể là đội ngũ thiết kế sáng tạo, trong khi điểm yếu là thương hiệu chưa được biết đến rộng rãi. Cơ hội có thể là sự phát triển của thương mại điện tử, còn thách thức là sự cạnh tranh về giá. Việc kết hợp các yếu tố này (SO, WO, ST, WT) giúp hình thành các phương án chiến lược sơ bộ.

3.2. Đánh giá nội bộ qua ma trận IFE và EFE

Để lượng hóa kết quả từ phân tích môi trường, luận văn sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận IFE giúp xác định tổng điểm về sức mạnh nội bộ của Keva dựa trên các yếu tố như tài chính, nhân sự, marketing. Tương tự, ma trận EFE đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô. Kết quả từ hai ma trận này cung cấp một cái nhìn định lượng, giúp xác định Keva đang ở vị thế mạnh hay yếu, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp nhất.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững Keva

Xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững là mục tiêu cuối cùng của mọi chiến lược. Đối với Keva, điều này không có nghĩa là cạnh tranh về mọi mặt, mà là lựa chọn một con đường riêng biệt để phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ. Luận văn đề xuất một hướng đi kết hợp giữa các chiến lược phổ quát của Porter, thay vì chỉ áp dụng một cách máy móc. Cốt lõi của bí quyết này nằm ở việc khai thác năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp – đó là khả năng thiết kế sản phẩm độc đáo và thấu hiểu một phân khúc khách hàng mục tiêu. Thay vì chạy theo một cuộc đua về giá với các đối thủ lớn, Keva cần tập trung vào việc tạo ra giá trị khác biệt, từ đó xây dựng lòng trung thành của khách hàng và duy trì được biên lợi nhuận cao.

4.1. Đề xuất chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược khác biệt hóa đối với một thương hiệu thời trang như Keva. Sự khác biệt không chỉ đến từ thiết kế sản phẩm độc đáo, chất liệu cao cấp, mà còn từ trải nghiệm khách hàng và dịch vụ hậu mãi. Theo Hoàng Văn Hải (2017), “Khác biệt hóa được xuất phát từ việc doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho khách hàng một cách độc đáo, độc nhất”. Keva cần đầu tư vào R&D để liên tục ra mắt các bộ sưu tập mới, đồng thời xây dựng câu chuyện thương hiệu hấp dẫn. Sự khác biệt này sẽ tạo ra một rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ mới và giảm bớt áp lực cạnh tranh về giá.

4.2. Áp dụng chiến lược tập trung hóa vào thị trường ngách

Bên cạnh khác biệt hóa, chiến lược tập trung hóa là lựa chọn khôn ngoan cho một doanh nghiệp quy mô còn hạn chế. Thay vì dàn trải nguồn lực trên toàn thị trường, Keva nên xác định một phân khúc khách hàng mục tiêu cụ thể (ví dụ: nữ công sở cao cấp, thời trang dự tiệc) và nỗ lực phục vụ nhóm này tốt nhất có thể. Bằng cách trở thành "chuyên gia" trong một thị trường ngách, Keva có thể hiểu sâu sắc nhu cầu của khách hàng và tạo ra những sản phẩm "may đo" cho họ, từ đó xây dựng được một tập khách hàng trung thành và tránh đối đầu trực tiếp với các ông lớn trong ngành.

4.3. Tối ưu hóa toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Một chiến lược hiệu quả phải được thể hiện trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc tối ưu hóa chuỗi giá trị của doanh nghiệp là cách để hiện thực hóa chiến lược đã chọn. Điều này bao gồm việc cải tiến từ khâu thiết kế, tìm nguồn cung ứng nguyên liệu, quy trình sản xuất, hoạt động marketing, hệ thống phân phối cho đến dịch vụ chăm sóc khách hàng. Mỗi mắt xích trong chuỗi giá trị đều phải đóng góp vào việc tạo ra sự khác biệt hoặc tối ưu chi phí, từ đó củng cố lợi thế cạnh tranh chung cho toàn công ty Keva.

V. Top giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Keva

Từ các định hướng chiến lược đã phân tích, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cụ thể và khả thi cho Công ty Keva đến năm 2030. Các giải pháp này không phải là những ý tưởng chung chung mà được thiết kế để giải quyết trực tiếp các điểm yếu và tận dụng các cơ hội đã được xác định trong ma trận SWOT. Trọng tâm của các giải pháp là tập trung vào việc củng cố các yếu tố tạo nên sự khác biệt, xây dựng thương hiệu mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp Keva từng bước hiện thực hóa chiến lược cạnh tranh của công ty tnhh keva, tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.

5.1. Giải pháp Marketing và xây dựng thương hiệu Keva

Để chiến lược khác biệt hóa thành công, Keva cần đầu tư mạnh mẽ vào marketing và xây dựng thương hiệu. Luận văn đề xuất các giải pháp như: tăng cường hoạt động marketing trên các nền tảng số (social media, influencer marketing), xây dựng nội dung hấp dẫn để kể câu chuyện thương hiệu, và tổ chức các sự kiện trải nghiệm sản phẩm. Mục tiêu là tạo ra một hình ảnh thương hiệu nhất quán, cao cấp và khác biệt trong tâm trí khách hàng, biến Keva không chỉ là một sản phẩm thời trang mà còn là một biểu tượng phong cách.

5.2. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm R D

Trong ngành thời trang, sự đổi mới là yếu tố sống còn. Keva cần thành lập một bộ phận R&D chuyên nghiệp, có nhiệm vụ liên tục nghiên cứu xu hướng thị trường, tìm kiếm vật liệu mới và sáng tạo ra các mẫu thiết kế đột phá. Việc đầu tư vào R&D không chỉ giúp duy trì tính độc đáo của sản phẩm mà còn giúp Keva đón đầu các xu hướng, tạo ra những sản phẩm mà thị trường chưa có, qua đó củng cố vị thế dẫn đầu trong phân khúc thị trường mục tiêu đã lựa chọn.

5.3. Giải pháp củng cố và phát triển nguồn nhân lực

Con người là tài sản quý giá nhất và là yếu tố then chốt để thực thi mọi chiến lược. Luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân sự, bao gồm: xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài (đặc biệt là các nhà thiết kế, chuyên gia marketing), tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn và kỹ năng, và tạo dựng một môi trường làm việc sáng tạo, năng động. Một đội ngũ nhân sự chất lượng cao chính là nền tảng cho quản trị chiến lược hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ thời trang Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2006 đã chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ nhưng cũng đi kèm áp lực đào thải khốc liệt. Theo số liệu thống kê chính thức, chỉ riêng trong năm 2019, cả nước đã có tới 28,7 nghìn doanh nghiệp phải tạm ngừng hoạt động kinh doanh, trong đó phần lớn các đơn vị vừa và nhỏ thất bại do không xây dựng được một chiến lược cạnh tranh phù hợp. Được thành lập vào ngày 17/01/2019, Công ty Trách nhiệm hữu hạn KEVA sở hữu thương hiệu thời trang nữ KEVA, chuyên thiết kế và phân phối các dòng sản phẩm váy, đầm công sở và dự tiệc với các mức giá chủ lực từ 399.000 đồng đến 499.000 đồng. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu thời trang nội địa lẫn quốc tế, ban lãnh đạo doanh nghiệp đối mặt với thách thức lớn trong việc định vị thương hiệu và duy trì thị phần.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, từ đó đề xuất chiến lược cạnh tranh tối ưu cho Công ty TNHH KEVA giai đoạn 2020 - 2030. Phạm vi nghiên cứu tập trung khảo sát hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu phân phối tại 60 cửa hàng bán lẻ liên kết ở các đô thị lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2019 đến giữa năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp hệ thống giải pháp định lượng giúp KEVA nâng cao điểm số phản ứng môi trường vượt ngưỡng chuẩn 2,5 điểm, củng cố năng lực tài chính, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và hiện thực hóa mục tiêu phủ sóng toàn quốc vào năm 2023 trước khi vươn ra thị trường quốc tế vào năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng học thuyết chiến lược cạnh tranh kinh điển của Michael E. Porter (2009), tập trung vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh bao gồm: quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực đàm phán của người mua, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn, đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành. Đồng thời, luận văn vận dụng 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát của Michael E. Porter gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa nhằm giúp doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình ngành.

Bên cạnh đó, đề tài tích hợp hệ thống lý luận quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David (2019) và Hoàng Văn Hải (2017) thông qua quy trình phân tích ma trận 3 giai đoạn. Khung phân tích này vận hành dựa trên 4 khái niệm then chốt: năng lực cốt lõi nội bộ, chuỗi giá trị sản phẩm, định vị phân khúc thị trường ngách và lợi thế cạnh tranh bền vững. Các công cụ định lượng được thiết lập bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để nhận diện điểm mạnh, khắc phục điểm yếu; Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để định vị tương quan với các đối thủ; và Ma trận SWOT giúp kết hợp các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT mang tính thực thi cao.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự quy mô 30 cán bộ công nhân viên của KEVA trong giai đoạn 2019 - 2020, cùng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật và báo cáo thống kê ngành dệt may Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu có chủ đích với cỡ mẫu gồm 05 chuyên gia và nhà quản lý giữ trọng trách then chốt tại công ty, bao gồm: Giám đốc điều hành, Trưởng phòng Marketing, Trưởng phòng Kế toán - Tài chính, Trưởng phòng Sản xuất và Trưởng phòng Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm (R&D).

Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thống kê mô tả và phương pháp thống kê phân tích ma trận trọng số. Bảng hỏi chuyên gia được thiết kế logic với thang đo chuẩn từ 1 đến 4 điểm, trong đó 4 điểm thể hiện phản ứng rất tốt hoặc điểm mạnh lớn nhất, và 1 điểm thể hiện phản ứng kém hoặc điểm yếu nghiêm trọng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận trọng số kết hợp phỏng vấn chuyên sâu là nhằm lượng hóa các nhận định định tính về thị trường thời trang thành các chỉ số toán học chuẩn xác, lấy mốc 2,5 điểm làm ngưỡng cân bằng, giúp loại bỏ các đánh giá cảm tính và tạo cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân tích nội bộ qua ma trận IFE cho thấy Công ty TNHH KEVA sở hữu điểm mạnh nổi bật về đội ngũ 30 nhân sự may mặc giàu kinh nghiệm và phòng R&D năng động, giúp doanh nghiệp tạo ra các thiết kế độc đáo như mã K42 (Đầm đen đính hạt tay ren giá 399.000 đồng), K112 (Váy đen phối cổ sơ mi trắng giá 499.000 đồng) và B190 (Đầm xòe cổ tim giá 499.000 đồng). Các dòng sản phẩm chủ lực này đóng góp trên 70% doanh số bán hàng trong giai đoạn 2019 - 2020. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của công ty nằm ở quy mô vốn nhỏ và ngân sách dành cho hoạt động truyền thông trong 6 tháng đầu năm 2020 còn hạn chế, dẫn đến chỉ số tổng hợp nội bộ chỉ đạt mức trung bình 2,52 điểm.

Thứ hai, kết quả đánh giá ma trận EFE chỉ ra môi trường bên ngoài đem lại nhiều cơ hội lớn nhờ tầng lớp trung lưu gia tăng và sức mua thời trang nữ tăng trưởng khoảng 10% mỗi năm, nhưng cũng đặt ra thách thức lớn từ sự biến động giá vải may mặc và áp lực cạnh tranh khốc liệt. Điểm số ma trận EFE của KEVA đạt 2,58 điểm, phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp đang ở mức trên trung bình nhưng chưa thực sự vượt trội trước các biến động vĩ mô.

Thứ ba, kết quả từ ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cho thấy tổng điểm đánh giá năng lực của KEVA đạt khoảng 2,60 điểm, xếp sau một số đối thủ thâm niên trong ngành có điểm số từ 2,85 đến 3,10 điểm. Khoảng cách cạnh tranh lớn nhất nằm ở độ phủ của hệ thống phân phối khi KEVA mới chỉ có mặt tại 60 cửa hàng bán lẻ liên kết ở 4 thành phố lớn, cùng với năng lực ngân sách marketing còn thấp hơn khoảng 40% so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến các hạn chế trên xuất phát từ việc KEVA là doanh nghiệp trẻ, mới thành lập đầu năm 2019 nên chưa đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô trong chuỗi cung ứng vải thô, khiến quyền lực thương lượng với nhà cung cấp còn thấp. So sánh với các nghiên cứu điển hình về ngành thời trang tại Thụy Điển và các công trình quản trị của Michael Porter, lợi thế của các thương hiệu thời trang vừa và nhỏ không nằm ở việc chạy đua giảm giá thành sản phẩm mà phải tập trung vào giá trị phi vật chất, cảm xúc của người tiêu dùng và bản sắc thương hiệu độc quyền.

Dữ liệu phân tích trong luận văn được minh họa trực quan thông qua Bảng so sánh năng lực marketing, Bảng phân tích chi phí nguyên liệu và Biểu đồ ma trận SWOT 4 nhóm chiến lược. Các đồ thị và bảng ma trận này làm rõ rằng việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp sẽ gây rủi ro phá sản rất cao cho KEVA. Do đó, việc chuyển dịch trọng tâm sang chiến lược tập trung hóa kết hợp khác biệt hóa sản phẩm là hoàn toàn phù hợp với thực tiễn thị trường may mặc Việt Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, triển khai chiến lược tập trung hóa kết hợp khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực phục vụ phân khúc khách hàng nữ công sở độ tuổi 22 - 35 tại các đô thị lớn, đẩy mạnh sáng tạo các mẫu váy đầm độc quyền với mức giá tối ưu từ 399.000 đồng đến 599.000 đồng. Mục tiêu đặt ra là tăng tỷ lệ khách hàng mua lặp lại lên tối thiểu 25% trong giai đoạn 2021 - 2023. Chủ thể chịu trách nhiệm thực hiện là Phòng Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm phối hợp cùng Phòng Sản xuất.

Thứ hai, mở rộng thị trường và hoàn thiện hệ thống phân phối: Đẩy nhanh tốc độ mở rộng mạng lưới phân phối từ 60 cửa hàng bán lẻ hiện tại lên 150 điểm bán trên toàn quốc trước năm 2025, tạo bàn đạp phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành vào năm 2030. Chủ thể chịu trách nhiệm là Phòng Kinh doanh với cơ chế chiết khấu linh hoạt cho các đại lý bán lẻ.

Thứ ba, tối ưu hóa chiến lược Marketing đa kênh và phát triển thương hiệu: Tăng ngân sách tiếp thị số thêm khoảng 30% mỗi năm, xây dựng kênh bán hàng trực tuyến mạnh mẽ trên các nền tảng thương mại điện tử và mạng xã hội nhằm nâng điểm số nhận diện thương hiệu trên ma trận CPM lên trên 3,0 điểm trước năm 2024. Chủ thể thực hiện là Phòng Marketing.

Thứ tư, củng cố chuỗi cung ứng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Thiết lập hợp đồng liên kết dài hạn với ít nhất 3 nhà cung ứng nguyên phụ liệu vải dệt trong nước nhằm giảm khoảng 10% chi phí đầu vào trong giai đoạn 2021 - 2022; đồng thời duy trì các chương trình đào tạo tay nghề định kỳ cho đội ngũ 30 công nhân may để giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm xuống dưới 2%. Chủ thể chỉ đạo là Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán - Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Các nhà sáng lập, Giám đốc điều hành và chủ doanh nghiệp thời trang vừa và nhỏ (SMEs). Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn giúp các nhà quản trị nhận diện vị thế doanh nghiệp, tránh bẫy cạnh tranh giá rẻ và xây dựng chiến lược ngách hiệu quả với quy mô vốn khởi điểm vừa phải.

Nhóm 2: Chuyên viên và Trưởng phòng Marketing, R&D trong ngành dệt may thời trang. Nghiên cứu mang lại các góc nhìn sâu sắc về phương pháp phát triển dòng sản phẩm thiết kế theo mức giá 399.000 đồng - 499.000 đồng, cùng mô hình phân tích đối thủ qua ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để tối ưu ngân sách truyền thông.

Nhóm 3: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về quy trình ứng dụng tích hợp hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter vào một case study doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam.

Nhóm 4: Các đối tác phân phối và chủ chuỗi cửa hàng bán lẻ may mặc. Tài liệu giúp các nhà phân phối hiểu rõ cơ chế vận hành, năng lực kiểm soát chất lượng và tiềm năng phát triển của mô hình mạng lưới 60 điểm bán hàng thời trang thiết kế.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất cho Công ty TNHH KEVA giai đoạn 2020 - 2030 là gì?
Luận văn xác định chiến lược tập trung hóa kết hợp khác biệt hóa sản phẩm là giải pháp tối ưu. Với quy mô 30 công nhân sản xuất và nguồn lực vừa phải, việc tập trung phục vụ nhóm khách hàng nữ công sở yêu thích thiết kế độc quyền ở mức giá 399.000 - 499.000 đồng giúp công ty tối đa hóa lợi nhuận thay vì chạy đua chi phí thấp.

Ma trận IFE và EFE đóng vai trò gì trong việc hoạch định chiến lược của KEVA?
Hai ma trận này lượng hóa chính xác năng lực nội bộ và áp lực thị trường của doanh nghiệp. Kết quả cho thấy điểm IFE đạt 2,52 và EFE đạt 2,58 điểm, chứng minh KEVA đang phản ứng ở mức trung bình và cần ngay các giải pháp khắc phục điểm yếu về chi phí nguyên liệu và quy mô quảng bá.

Làm thế nào để KEVA giảm thiểu rủi ro biến động giá nguyên vật liệu vải may mặc?
Doanh nghiệp cần ký kết thỏa thuận đối tác chiến lược dài hạn với các đơn vị dệt may uy tín trong nước, áp dụng chính sách đặt hàng nguyên liệu số lượng lớn theo quý để tiết giảm khoảng 10% chi phí đầu vào, đồng thời chuẩn hóa định mức kỹ thuật nhằm loại bỏ lãng phí vải trong quá trình cắt may.

Điểm khác biệt then chốt của KEVA so với các đối thủ trên ma trận CPM là gì?
Lợi thế lớn nhất của KEVA nằm ở khả năng sáng tạo mẫu mã linh hoạt và tốc độ ra mắt sản phẩm mới của đội ngũ R&D. Tuy nhiên, KEVA cần nhanh chóng thu hẹp khoảng cách về mạng lưới phân phối từ 60 cửa hàng lên 150 điểm bán để gia tăng sức cạnh tranh với các thương hiệu lớn.

Lộ trình phát triển 10 năm của KEVA được phân kỳ như thế nào?
Lộ trình chia làm 3 giai đoạn rõ rệt: Giai đoạn 2020 - 2023 củng cố thị trường nội địa và phủ sóng các đô thị lớn; giai đoạn 2023 - 2025 mở rộng 150 điểm bán lẻ và nâng tầm nhận diện thương hiệu; giai đoạn 2025 - 2030 chuẩn hóa chuỗi cung ứng đạt chuẩn để từng bước đưa thương hiệu vươn ra thị trường quốc tế.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và quy trình ma trận định lượng của Fred R. David áp dụng cho ngành dệt may.
• Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH KEVA giai đoạn 2019 - 2020, làm rõ điểm số nội bộ IFE đạt 2,52 điểm và môi trường bên ngoài EFE đạt 2,58 điểm.
• Khẳng định chiến lược tập trung hóa kết hợp khác biệt hóa là kim chỉ nam giúp thương hiệu thời trang nữ vừa và nhỏ tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá về sáng tạo sản phẩm, mở rộng hệ thống từ 60 lên 150 điểm bán lẻ, tăng 30% ngân sách tiếp thị số và cắt giảm 10% chi phí nguyên vật liệu.
• Xác lập lộ trình chiến lược 10 năm (2020 - 2030) rõ ràng, tạo nền tảng vững chắc để KEVA mở rộng thị trường trong nước và định hướng vươn ra quốc tế.

Bước đi cấp thiết ngay trong giai đoạn 2021 - 2023 là doanh nghiệp cần khẩn trương kiện toàn bộ máy nhân sự, tối ưu hóa chuỗi cung ứng vải thô và đẩy mạnh số hóa kênh phân phối. Các nhà quản trị doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể ứng dụng ngay bộ công cụ phân tích ma trận trong nghiên cứu này để xây dựng chiến lược cạnh tranh sắc bén cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Tổng quan tình hinh nghiễn cứu và cơ sở lý luận về cạnh tranh, chiến lược oạnh tranh trong doanh nghiệp Chương 2. Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Chương 3. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược cạnh tranh Lại Công ty TNHH KEVA.

Dễ xuất chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH KEVA. TÔNG QUAN TÌNH HÌNI NGIIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÉ CẠNH TRANH, CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP. Tẳng quan tình hình nghiên cứu Những nghiên cứu lại nước ngoài Hiện nay trên thể giới đã có rất nhiều tác giá, nhà nghiên cửu kinh té nghiên cửu và quan tầm đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể liệt kề một số tác phẩm và giáo trình tiêu biểu như Michael K. Porter là Giáo sư của Đại học 1larvard đồng thời là một chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng chiến lược và chính sách cạnh tranh.

Ông là cha để của học thuyết chiến lược cạnh tranh cuỗn sách có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị kinh doanh, các doanh nhân, sinh viên và học giả và các nhà hoạch định chính sảch vĩ mô trên khắp thể giới. Nghiên cứu của Michael tập trung xoay quanh cách tạo ra lợi thể, chiến lược cạnh tranh doanh chơ các doanh nghiệp, ở đây ông đặc biệt nhắn mạnh trong quá trình tạo sự khác biệt cho sẵn phẩm, cho doanh nghiệp, xác định chiến lược, khát vọng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, tạo ra giá trị mới. Ông không chỉ dùng những lý thuyết lập luận mả ông cẻn lấy ví dụ của cảc doanh nghiệp trên khắp thể giới, những câu truyện thực tiễn để minh họa cho những luận điểm mà ông muốn truyền tải như: Nghiên cứu phân Lích những trường hựp thánh công phần lớn ứ các nền kinh tế phát triển như Nhật (lợi thế cạnh tranh về điện tử tiêu đùng.), Mỹ đợi thể cạnh tranh về công nghệ, phần mềm. David (2019) đã công bổ giáo trình “Strategic Mumagement Concepts and cases: A competitive advantage approach.

Cuén sách có thể coi là nền tang trong quan trị chiến lược, nó cung cắp những khái niệm cơ bản nht đến phức tạp nhất, làm rã những vấn để về quản trị đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến quá trình kinh doanh và áp đụng nỏ như thế nảo vào mô hình đoanh nghiệp thông qua các ma trận. Qua quá trình phân lích đánh giá đó ông ly, doanh nghiệp có thể dễ dàng thấy được năng lực cạnh tranh đông thời có thể xác định được định hướng hoạt động trong tương lai và doanh nghiệp có thể chủ động thay đổi điều chỉnh chiến lược kinh doanh sao cho phủ hợp nhất với từng điều kiện mỗi trường kinh doanh trong nước và quốc tế Gary D. Smnth va Danny R. Armold (2003) dã ra mắt cuốn sách “Chiến lược và sách lược kinh doanh” [2] được Nhà xuất bản 'Thống kê dịch va xuất bân.

Cuẩn sách này cung cấp những khái niệm cơ bản nhất từ chiển lược, quản trị chiến lược cho dến phân tích mỗi trường kinh doanh và hệ thống thông tin quản trị ở các tập đoàn, các doanh nghiệp đồng thời tổ chức đánh giá thực hiện chiến lược, xác định mục đích, chức năng của doanh nghiệp. 'Trong dó tác giả tập trung, chú trọng nghiên cứu việc dào tạo ban quân trị của doanh nghiệp lớn. vừa và nhỏ. Từ đó có thể thấy tầm quan trong của nguồn nhân lực trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhận thấy tằm quan trọng của nhân lực đặc biệt là các cấp quản lý trong doanh nghiệp và nhà nước cần nhanh chóng phối hợp đảo tạo ra đội ngũ có trình độ, kỹ năng tốt điều này giúp duanh nghiệp nắm bắt cơ hội, để dàng hội nhập với thế giới, đồng thời tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Luan an nhắm nghiên cứu và xây dựng chiến lược cạnh tranh và kinh doanh trong ngành công nghiệp thời trang tại Thụy Điển. Tác giả tập trung nghiên cứu các công ty thời trang vừa và nhỏ tại Thụy Diễn với chiến lược kinh đoanh tập trung vào thương hiệu. Sản phẩm của họ được thiết kế chuyên sâu, nhưng lợi thế cạnh tranh chính của họ nằm ở thương hiệu và quản trị thương hiệu.

Tác giả cũng đã phát hiện ra một thực tế rằng: Thời trang bao gềm cả giá trị vật chất và phi vật chất; nó không chỉ liên quan đến chất liệu sản phẩm, thiết kế, chất lượng may, mà còn liên quan đến cảm giác và thái độ chủ quan của người tiêu dùng đổi với thương hiệu mà họ quan tâm. Luận án cũng phân tích về mỗi quan hệ của các hãng thời trang với các đối tác kinh doanh, đổi thủ cạnh tranh, truyền thông vả người tiêu dùng. ‘Tac gid cho rằng nhờ những mỗi liên kết này đã piúp Thụy Điển tạo nên một ngành công nghiệp thời trang có sự tích hợp liền mạch ngay cả khi có sự khác biết và cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp. Hạn chế của luận án là chỉ nghiên cửu thông qua mẫu đặc trưng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thị trường ở Thuy Điển Tanicl F.

Spulber (2007) đã hoàn thành công trình “Giobal Compefifive Strategy”|12|. Tác giả dã chỉ ra việc toàn cầu hỏa đã thay dỗi căn bản cuộc chơi kinh doanh. Các khung chiến lược đã được táu giã phát triển để phân tích hoại động kinh doanh thuần tiy trong nước Mỹ đang thiếu trong bối cảnh kinh doanh quốc tế. Các nhà quân lý và sinh viên kinh doanh đòi hồi các phương pháp thay thé để hiểu và đối phó với những thay đổi sâu rộng nảy.

Chúng ta phải học cách suy nghĩ toán. cầu để thành công. Công trình cung cấp một bộ công cụ chiến lược độc đáo cho doanh nghiệp quốc tế. Những công cụ này cho phép các nhà hoạch định chiến lược tích hợp thông tin địa lý với thông tin thị trường về môi trường kinh doanh toàn cầu.

Diễu nảy cũng được giới thiệu là "kết nổi giá trị toan cầu" chỉ cho các nha quan ly cach tính toán lợi nhuận từ thương mại và chỉ phí thương mại. Hạn chế của ông trình là tập trung chủ yếu nhằm đưa ra giải pháp cho các đoanh nghiệp lại Mỹ nói chung ama chua đi sâu vào một loại hình doanh nghiệp nào. Những nghiên cứu trong nước Nguyễn Minh Tuân (2013) đã hoàn thành luận văn “Phân tích chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Truyền thông đa phương tiện VTC” [9]. Tác giả tập trung nghiên cửu, phân tích đánh giá môi trường hoạt đông kinh doanh đẳng thời nêu ra những điểm mạnh điểm yếu, những kết quả đạt được va những khỏ khăn của lập doin VTC.

Từ đó dưa ra một số giải pháp, định tướng phát triển. chiến lược tập đoàn góp phần giúp tập đoàn phát triển trong giai đoạn 2015 - 2020. Nhưng có một số hạn chế của luận văn đỏ là tác giả vẫn chưa có sự so sánh, liên hệ với những doanh nghiệp, tập đoàn khác, hay những lĩnh vực khác Ngõ I3uy Hân (2013) đã hoàn thành luận vẫn “Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh của Công ty TNLUHI Thương Mại Khatoco trong giai dean 2012 - 2020” [4|. Đề tài đã sơ lược những khải niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh, vận dụng những ma trân, công cu đánh giá nhằm phân tích được những yếu tổ tác động đến hoại động kinh doanh của công ty.

Luận văn này tác giả tập rung phân tích, nghiên cứu chiến lược trong săn xuất, phân phối sân phẩm đồng thời đưa ra các giải pháp phát triển công ty theo chiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quá). Hạn chế của công Irình này là: Vi công ly kinh doanh trong da lĩnh vực như thuốc lả, thời trang, sản phẩm mỹ nghề, đo đó tác giả dưa ra những đề xuất chiến lược chủ yếu mang tính chất chung chung, chưa di vào chỉ tiết từng lĩnh vực Irần Mạnh I2ãng (201M) dã hoàn thánh luận vin tốt nghiệp thạc sĩ về “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone” |1]. Truận văn của thạc sĩ chuyên ngảnh quản trị kinh doanh dã hệ thống lại các cơ sở lý luận, khái niệm chiến lược kinh doanh, đồng thời có sự phân tích đánh giá các yếu tế bên trong, hên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone. Tác giả dã dễ xuất những chiến lược kinh doanh nhủ hợp với điều kiện, thực trạng của Tang oông ty, đồng thời nêu ra những mặt tốt và những mặt hạn chế của công ty, từ đó đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của công ty.

Dây là một để tải khá hay đối với một công ty về điện tử, viễn thông như Mobilonc. Tuy nhiên, để tải tập trung phân tích sâu về các chiến lược marketing chưa chú trọng đến việc phần tích chiến lược cạnh tranh và giải pháp chiến lược cạnh tranh cho công ty Nhìm chung, các nghiền cứu đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong, quả trình nghiên cứu. ‘Tuy nhiên, tác giả tập trung nghiên cứu sầu về để tài chiến lược cạnh tranh áp đụng cho một công ty hoạt đông trong ngành thời trang — là một trong các ngành đang được đánh giá lá cạnh tranh gay gắt nhất tại thời điểm hiện tại. Chính vỉ thể, đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động sẵn xuất, kinh đoanh của mình.

Cơ sở thực hiện của nghiên cứu lả thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bễ sung, hoàn thiện chúng phủ hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể lả Công ty NHH KHVA. Khái niệm, vai trò của chiến lược 1. Một sẽ khái niệm về chiến lược liiện nay có rất nhiều định nghĩa về Chiến lược ở trên thế giới cũng như trong nước. Chandler (1962) đã đưa ra khái nệm chiên lược là: “i£c xác định các mạc tiêu, mạc dịch cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dựng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bỗ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục (tiêu này.

Quimn (1980) đã đưa ra định nghĩa về chiến lược: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tễ chức đễ phối hợp những mục tiêu chính yêu, các chính sách và chuỗi hành động trong một tổng thể thông nhát.