Luận văn quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của công ty tnhh trang trí nội thất bùi gia trên thị trƣờng hà nội

Luận văn phân tích quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của công ty TNHH Trang Trí Nội Thất Bùi Gia trên thị trường Hà Nội, đánh giá hiệu quả và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Trần Ngọc Anh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị tuyến sản phẩm
• Đề tài: Quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia trên thị trường Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ TUYẾN SẢN PHẨM ĐỒ GỖ NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH TRANG TRÍ NỘI THẤT BÙI GIA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia trên trị trường Hà Nội
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài
• 1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
• 1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.6.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
• 1.7. Kết cấu khóa luận
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TUYẾN SẢN PHẨM
• 2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.2. Tuyến sản phẩm
• 2.3. Sản phẩm hỗn hợp
• 2.4. Cấu trúc sản phẩm hỗn hợp
• 2.5. Một số lý thuyết cơ sở của quản trị tuyến sản phẩm
• 2.6. Phân tích nội dung cơ bản của quản trị tuyến sản phẩm ở công ty kinh doanh
• 2.7. Nghiên cứu thị trường của tuyến sản phẩm và xác định mục tiêu
• 2.8. Các quyết định về quản trị tuyến sản phẩm
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TUYẾN SẢN PHẨM ĐỒ GỖ NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH TRANG TRÍ NỘI THẤT BÙI GIA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
• 3.1. Tổng quan về công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
• 3.3. Cơ cấu tổ chức
• 3.4. Đặc điểm ngành kinh doanh
• 3.5. Thực trạng ngành kinh doanh của công ty
• 3.6. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến hoạt động quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của công ty
• 3.6.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
• 3.6.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
• 3.7. Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về thực trạng quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của công ty trên thị trường Hà Nội
• 3.7.1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường
• 3.7.2. Nghiên cứu thị trường và mục tiêu quản trị tuyến sản phẩm
• 3.7.3. Thực trạng duy trì tuyến sản phẩm hiện tại
• 3.7.4. Thực trạng về kéo dài tuyến sản phẩm
• 3.7.5. Thực trạng lấp đầy tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất
• 3.7.6. Thực trạng hiện đại hóa tuyến sản phẩm
• 3.7.7. Thực trạng làm nổi bật tuyến sản phẩm
• 3.7.8. Thực trạng đánh giá và thanh lọc sản phẩm
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ TUYẾN SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
• 4.1. Một vài nhận xét về quản trị tuyến sản phẩm của công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia
• 4.2. Thành quả đạt được
• 4.3. Một số hạn chế
• 4.4. Nguyên nhân của các hạn chế
• 4.5. Dự báo triển vọng và quan điểm quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất trên thị trường Hà Nội của công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia
• 4.5.1. Dự báo triển vọng thị trường
• 4.5.2. Quan điểm quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất trên thị trường Hà Nội của công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia
• 4.6. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất trên thị trường Hà Nội của công ty
• 4.6.1. Giải pháp hoàn thiện quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất
• 4.6.2. Một số kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan nghiên cứu quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất Bùi Gia tại Hà Nội

Nghiên cứu về quản trị sản phẩm trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất là rất cần thiết trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi và phát triển. Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia đã nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý hiệu quả tuyến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc quản trị tốt tuyến sản phẩm không chỉ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm. Theo đó, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng quản trị tuyến sản phẩm của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh thị trường đồ gỗ nội thất tại Hà Nội đang ngày càng cạnh tranh, việc nghiên cứu quản trị tuyến sản phẩm trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia cần phải có những chiến lược rõ ràng để phát triển và duy trì tuyến sản phẩm của mình. Việc này không chỉ giúp công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo thống kê, nhu cầu về sản phẩm đồ gỗ nội thất đang gia tăng, điều này tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này, công ty cần phải cải thiện và hoàn thiện quy trình quản lý sản phẩm của mình.

1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu

Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng quản trị tuyến sản phẩm của công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia. Các vấn đề chính sẽ được xem xét bao gồm: thực trạng quản lý sản phẩm, các yếu tố ảnh hưởng đến tuyến sản phẩm, và các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị sản phẩm. Việc xác định rõ các vấn đề này sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Đặc biệt, nghiên cứu sẽ xem xét các yếu tố như nhu cầu thị trường, xu hướng tiêu dùng và sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành.

II. Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tuyến sản phẩm

Quản trị tuyến sản phẩm là một phần quan trọng trong chiến lược marketing của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong ngành đồ gỗ nội thất. Theo Philip Kotler, tuyến sản phẩm là nhóm sản phẩm có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, phục vụ cho cùng một nhóm khách hàng. Việc hiểu rõ các khái niệm như mặt hàng, sản phẩm hỗn hợp và cấu trúc sản phẩm hỗn hợp sẽ giúp công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về cách thức tổ chức và quản lý tuyến sản phẩm của mình. Điều này không chỉ giúp công ty tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

2.1. Một số khái niệm cơ bản

Khái niệm mặt hàng được định nghĩa là một đơn vị riêng biệt trong một tuyến sản phẩm có thể phân biệt được theo nhiều thuộc tính khác nhau. Tuyến sản phẩm là nhóm các sản phẩm có liên quan, phục vụ cho cùng một mục đích và được bán cho cùng một nhóm khách hàng. Sản phẩm hỗn hợp là tập hợp tất cả các tuyến sản phẩm mà một doanh nghiệp cung cấp. Việc nắm vững các khái niệm này sẽ giúp công ty Bùi Gia xây dựng và quản lý tuyến sản phẩm một cách hiệu quả hơn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

2.2. Phân tích nội dung cơ bản của quản trị tuyến sản phẩm

Quản trị tuyến sản phẩm bao gồm nhiều quyết định quan trọng như quyết định chiều dài tuyến sản phẩm, làm nổi bật các sản phẩm chủ lực, hiện đại hóa sản phẩm và loại bỏ những sản phẩm không còn phù hợp. Những quyết định này cần phải dựa trên phân tích thị trường và nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, trong ngành đồ gỗ nội thất, việc cập nhật xu hướng thiết kế và nhu cầu tiêu dùng là rất quan trọng. Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia cần phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh tuyến sản phẩm của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.

III. Thực trạng quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia

Thực trạng quản trị tuyến sản phẩm tại công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít hạn chế. Công ty đã có những bước tiến trong việc phát triển tuyến sản phẩm, tuy nhiên, danh mục sản phẩm vẫn chưa phong phú và đa dạng. Việc duy trì và phát triển tuyến sản phẩm cần phải được chú trọng hơn nữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đặc biệt, công ty cần phải có những chiến lược rõ ràng để cải thiện quản lý sản phẩm và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.1. Tổng quan về công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia

Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia được thành lập với mục tiêu cung cấp các sản phẩm đồ gỗ nội thất chất lượng cao. Công ty đã có những bước phát triển đáng kể trong những năm qua, tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc mở rộng tuyến sản phẩm. Đặc điểm ngành kinh doanh và sự cạnh tranh từ các đối thủ cũng là yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng. Công ty cần phải có những chiến lược phù hợp để phát triển bền vững trong tương lai.

3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến hoạt động quản trị tuyến sản phẩm

Các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô có ảnh hưởng lớn đến quản trị tuyến sản phẩm của công ty. Sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng, xu hướng thiết kế và sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác đều có thể tác động đến quyết định của công ty. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan hơn về thị trường và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia cần phải thường xuyên cập nhật thông tin và điều chỉnh tuyến sản phẩm của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị tuyến sản phẩm của công ty trên thị trường Hà Nội

Để nâng cao hiệu quả quản trị tuyến sản phẩm, công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia cần phải thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần phải đa dạng hóa tuyến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Thứ hai, việc cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng là yếu tố quan trọng. Cuối cùng, công ty cần phải tăng cường hoạt động marketing để quảng bá sản phẩm và thu hút khách hàng. Những giải pháp này sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tuyến sản phẩm

Công ty cần phải xây dựng một chiến lược rõ ràng cho quản trị tuyến sản phẩm. Việc phân tích nhu cầu thị trường và xu hướng tiêu dùng sẽ giúp công ty xác định được các sản phẩm cần phát triển. Đồng thời, công ty cũng cần phải chú trọng đến việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Những giải pháp này sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4.2. Một số kiến nghị

Ngoài các giải pháp đã đề xuất, công ty cũng cần phải tăng cường hợp tác với các đối tác trong ngành để mở rộng tuyến sản phẩm. Việc tham gia các hội chợ triển lãm và sự kiện ngành cũng sẽ giúp công ty quảng bá sản phẩm và tìm kiếm cơ hội hợp tác. Cuối cùng, công ty cần phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược quản trị sản phẩm để phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Nghiên cứu quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất tại Công ty TNHH Trang trí Nội thất Bùi Gia (thị trường Hà Nội) là công trình nghiên cứu ứng dụng chuyên sâu trong lĩnh vực Quản trị Marketing Thương mại. Đề tài được thực hiện bởi sinh viên Trần Ngọc Anh (Lớp K47C4) dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng tại Trường Đại học Thương Mại.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
| THÔNG TIN TỔNG QUAN KHÓA LUẬN NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG                                 |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| • Cơ quan đào tạo: Trường Đại học Thương Mại (TMU)                                |
| • Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng                                    |
| • Sinh viên thực hiện: Trần Ngọc Anh (Lớp K47C4 - Chuyên ngành Marketing)         |
| • Doanh nghiệp nghiên cứu: Công ty TNHH Trang trí Nội thất Bùi Gia                |
| • Dữ liệu lịch sử & định lượng: Giai đoạn 2012 - 2014, định hướng 2020           |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Bối cảnh thị trường và vấn đề thực tiễn

Giai đoạn 2012–2014 đánh dấu bước phục hồi của nền kinh tế Việt Nam sau khủng hoảng bất động sản năm 2010. Với tốc độ tăng trưởng GDP năm 2014 đạt 5,9% và chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân 2013 tăng 6,6%, thị trường xây dựng và phát triển văn phòng tại khu vực đô thị lớn như Hà Nội tăng trưởng mạnh mẽ. Nhu cầu hoàn thiện nội thất văn phòng, khách sạn và trụ sở cơ quan tăng cao, tạo áp lực chuyển đổi từ sản xuất thủ công phân mảnh sang chuỗi cung ứng sản phẩm công nghiệp tiêu chuẩn hóa.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp nội thất vừa và nhỏ (SMEs) tại Việt Nam, điển hình là Công ty Bùi Gia (tiền thân từ xưởng sản xuất sơn mài thành lập năm 2005, vốn điều lệ 5 tỷ VNĐ, tổng tài sản 40 tỷ VNĐ), đang đối mặt với nhiều điểm nghẽn:

• Cơ cấu sản phẩm mất cân đối: Danh mục sản phẩm hỗn hợp chưa tối ưu hóa về 4 thông số: chiều rộng (Width), chiều dài (Length), chiều sâu (Depth) và mật độ (Consistency).
• Hao tổn chi phí tiếp thị và xúc tiến: Điển hình là chiến dịch làm nổi bật tuyến sản phẩm bàn ghế lãnh đạo tiêu tốn 250 triệu VNĐ (50% ngân sách xúc tiến) nhưng tỷ lệ đóng góp lợi nhuận chỉ đạt 11% (thấp hơn kỳ vọng 15%).
• Sản phẩm cũ làm suy giảm biên lợi nhuận: Các mặt hàng suy thoái như ghế ngồi nhân viên gỗ cứng không đệm, bàn tiếp khách nhỏ (900x450x320 mm) chiếm dụng diện tích lưu kho và năng lực sản xuất.

Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thiết lập nhằm hiện thực hóa 4 mục tiêu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Chuẩn hóa khung lý thuyết quản trị tuyến sản phẩm theo trường phái Philip Kotler và GS.TS Nguyễn Bách Khoa.
2. Đánh giá thực trạng định lượng: Phân tích thực trạng 6 quyết định quản trị tuyến sản phẩm tại Bùi Gia thông qua dữ liệu kết quả kinh doanh 2012–2014 (doanh thu tăng từ 38 tỷ VNĐ lên 41,25 tỷ VNĐ) và tập mẫu khảo sát thực chứng.
3. Phát hiện điểm nghẽn vận hành: Nhận diện nguyên nhân chủ quan (thiếu phòng marketing độc lập, thiếu công cụ dự báo) và khách quan (áp lực cạnh tranh từ Nội thất Trí Đức, Vách Việt).
4. Xây dựng hệ thống giải pháp: Thiết kế chiến lược kéo dãn lên trên (Upward Stretching), lấp đầy (Line Filling), hiện đại hóa (Line Modernization) và thanh lọc danh mục (Line Pruning) giai đoạn đến năm 2020.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Công tác quản trị tuyến sản phẩm được đặt trong tương quan so sánh với các lý thuyết quản trị và đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường Hà Nội:

Tiêu chí phân tích	Khung Philip Kotler (Ứng dụng)	Khung GS.TS Nguyễn Bách Khoa	Mô hình BCG Matrix truyền thống
Trọng tâm quản trị	4 thông số: Rộng, Dài, Sâu, Mật độ	Bề rộng và mở rộng 2 phía	Thị phần tương đối & Tăng trưởng
Quyết định cốt lõi	Kéo dài, Lấp đầy, Hiện đại hóa, Nổi bật, Loại bỏ	Phát triển lên/xuống, Bổ sung mặt hàng	Đầu tư (Star), Thu hoạch (Cash Cow), Loại bỏ (Dog)
Tính tương thích SME	Rất cao cho doanh nghiệp sản xuất theo đơn	Phù hợp thương mại tổng hợp	Đòi hỏi dữ liệu thị phần toàn ngành

So sánh năng lực cạnh tranh ngành nội thất văn phòng tại Hà Nội:

• Công ty Bùi Gia: Lợi thế am hiểu kỹ thuật mộc tự nhiên, công nghệ máy móc hiện đại tại KCN Từ Liêm, điểm yếu là năng lực marketing và nghiên cứu thị trường còn phân tán.
• Công ty CP ĐT & TM Nội thất Trí Đức: Lợi thế thương hiệu lâu năm, quan hệ đối tác B2B sâu rộng; điểm yếu là chi phí quản lý vận hành cao.
• Công ty TNHH SX & TM Vách Việt: Lợi thế quy mô tài chính mạnh, chuyên môn hóa sâu về vách ngăn; điểm yếu là thiếu sự linh hoạt trong tùy biến sản phẩm cao cấp.

Ưu tiên hóa yêu cầu cải tiến sản phẩm theo ma trận MoSCoW:

• Must-have: Tiêu chuẩn hóa cốt gỗ công nghiệp chống ẩm Melamine MFC, MDF lõi xanh phủ Melamine/Laminate/Veneer đạt chứng nhận an toàn Formaldehyde E1/E2; lớp sơn phủ PU bóng mờ chống trầy xước.
• Should-have: Bổ sung module vách tiêu âm thạch cao/gỗ kỹ thuật, hoàn thiện dòng tủ file cao 2 khoang, 3 khoang và 6 buồng khóa liên hoàn.
• Could-have: Phát triển dòng sàn gỗ Giáng Hương tự nhiên cao cấp phục vụ nhóm khách hàng doanh nghiệp VIP.
• Won't-have (Thanh lọc): Loại bỏ hoàn toàn dòng ghế gỗ tự nhiên không đệm mút và bàn trà module 900x450x320 mm.

Thiết kế hệ thống quản trị tuyến sản phẩm

Quy trình ra quyết định quản trị tuyến sản phẩm được mô hình hóa theo cấu trúc module đa tầng:

Stack công nghệ và công cụ quản trị dữ liệu

• Phân tích định lượng: IBM SPSS Statistics v20.0 (Xử lý thống kê mô tả, phân tích bảng chéo Cross-tabulation, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích tần số Frequency Distribution).
• Mô hình hóa tài chính & Cơ cấu sản phẩm: Microsoft Excel 2013 với hệ thống hàm tính tỷ số tài chính (DuPont Analysis, Contribution Margin per SKU).
• Tiêu chuẩn kỹ thuật sản xuất: Hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2008; Quy chuẩn vật liệu gỗ công nghiệp ép tiêu chuẩn MFC/MDF (Class E1), công nghệ sơn phủ PU 4 lớp (lót, bóng, màu, chống trầy).
• Database Schema cho quản lý SKU danh mục nội thất văn phòng:

-- Schema quản lý SKU và hiệu suất tuyến sản phẩm nội thất
CREATE TABLE ProductCategory (
    CategoryID VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    CategoryName VARCHAR(100) NOT NULL, -- Bàn làm việc, Ghế, Tủ, Vách ngăn
    TargetRatio DECIMAL(5,2) NOT NULL   -- Tỷ trọng danh mục mục tiêu (VD: 35.00%)
);

CREATE TABLE ProductSKU (
    SKUID VARCHAR(20) PRIMARY KEY,
    SKUName VARCHAR(150) NOT NULL,
    CategoryID VARCHAR(10) REFERENCES ProductCategory(CategoryID),
    MaterialType VARCHAR(50),           -- MFC, MDF lõi xanh, Gỗ Giáng Hương
    CoatingStandard VARCHAR(50),        -- Sơn PU 4 lớp, Melamine chống trầy
    Dimensions VARCHAR(50),             -- L x W x H (mm)
    UnitCost DECIMAL(12,2) NOT NULL,
    UnitPrice DECIMAL(12,2) NOT NULL,
    ProductStatus VARCHAR(20) CHECK (ProductStatus IN ('Maintained', 'Stretched', 'Filled', 'Pruned'))
);

CREATE TABLE SKUPerformance (
    RecordID INT IDENTITY(1,1) PRIMARY KEY,
    SKUID VARCHAR(20) REFERENCES ProductSKU(SKUID),
    YearPeriod INT NOT NULL,
    UnitsSold INT NOT NULL,
    RevenueGenerated DECIMAL(15,2) NOT NULL,
    ProfitContribution DECIMAL(15,2) NOT NULL,
    CustomerSatisfactionScore DECIMAL(3,2) -- Thang điểm 1.0 - 5.0
);

Phương pháp luận nghiên cứu (Methodology)

Nghiên cứu ứng dụng quy trình phân tích kết hợp hỗn hợp (Mixed-method Research):

1. Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo doanh số chi tiết theo SKU từ Phòng Tài vụ và Phòng Thị trường - Kinh doanh giai đoạn 2012–2014.
2. Thu thập dữ liệu sơ cấp:
   • Khảo sát trắc nghiệm ngẫu nhiên $N = 20$ khách hàng tổ chức (B2B) trên địa bàn Hà Nội.
   • Phỏng vấn chuyên sâu không ngẫu nhiên cán bộ quản lý thuộc Ban Giám đốc và các phòng chức năng.
3. Phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp phân tích tỷ số tài chính, phương pháp so sánh tương đối/tuyệt đối và tổng hợp thống kê bằng SPSS v20.0.

---

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai và thuật toán ra quyết định

Trong quản trị danh mục sản phẩm, việc quyết định thanh lọc SKU suy thoái hoặc kích hoạt phát triển SKU mới được chuẩn hóa thông qua mô hình thuật toán sau:

def evaluate_sku_line_action(sku_data):
    """
    Thuật toán phân loại hành động quản trị tuyến sản phẩm (Kotler Framework)
    sku_data = {
        'sku_id': str,
        'revenue_growth': float,    # Tốc độ tăng trưởng doanh thu (%)
        'profit_margin': float,     # Biên lợi nhuận ròng (%)
        'defect_rate': float,       # Tỷ lệ lỗi kỹ thuật/đổi trả (%)
        'market_demand_trend': str  # 'Increasing', 'Stable', 'Declining'
    }
    """
    if sku_data['revenue_growth'] < -0.10 and sku_data['profit_margin'] < 0.05:
        if sku_data['market_demand_trend'] == 'Declining':
            return "LINE_PRUNING: Loại bỏ ngay lập tức để thu hồi vốn lưu động"
    
    if sku_data['profit_margin'] >= 0.25 and sku_data['market_demand_trend'] == 'Increasing':
        return "UPWARD_STRETCHING: Kéo dài lên trên với vật liệu gỗ tự nhiên cao cấp"
        
    if sku_data['defect_rate'] > 0.03:
        return "LINE_MODERNIZATION: Áp dụng chuẩn ISO 9001 và cốt gỗ MFC E1 chống ẩm"
        
    return "LINE_MAINTENANCE: Duy trì khai thác hiệu quả kinh tế theo quy mô"

Cấu trúc cơ cấu sản phẩm hỗn hợp thực tế tại Bùi Gia được chuẩn hóa:

• Nhóm 1: Bàn làm việc (Tỷ trọng: 35%) – Gồm 8 dòng sản phẩm: Bàn nhân viên, phó phòng, trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc, bàn tiếp khách, bàn họp, bàn máy in/fax.
• Nhóm 2: Ghế văn phòng (Tỷ trọng: 35%) – Gồm 8 dòng sản phẩm: Ghế nhân viên, phó phòng, trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc, ghế tiếp khách, ghế phòng họp, ghế trình ký.
• Nhóm 3: Tủ tài liệu (Tỷ trọng: 20%) – Gồm: Quầy lễ tân, tủ thấp bàn nước, tủ phụ bàn làm việc, tủ file cao (2 khoang, 3 khoang, 6 buồng).
• Nhóm 4: Vách ngăn và phụ kiện (Tỷ trọng: 10%) – Gồm: Vách tiêu âm, vách họa tiết CNC, backdrop, nan gỗ trang trí.

Kiểm định và kết quả thực nghiệm

Phân tích dữ liệu điều tra thực chứng $N=20$ khách hàng B2B bằng SPSS v20.0 cho kết quả:

Chỉ tiêu khảo sát	Kết quả định lượng (SPSS)	Ý nghĩa quản trị
Chất lượng sản phẩm	40% Rất tốt, 60% Đạt yêu cầu, 0% Kém	Khẳng định độ tin cậy kỹ thuật của cốt gỗ phủ PU
Độ đa dạng mẫu mã	65% Rất đa dạng, 35% Đạt yêu cầu	Tác động tích cực từ chiến lược lấp đầy tuyến
Mức độ hợp lý về giá	60% Hợp lý, 30% Hơi cao, 10% Cao	Dư địa tốt để phát triển phân khúc cao cấp
Đúng hạn giao hàng	95% Đúng thời gian thỏa thuận, 5% Chậm	Năng lực điều độ sản xuất tại nhà máy KCN Từ Liêm
Ý định hợp tác dài hạn	65% Tiếp tục hợp tác, 35% Tùy biến	Tỷ lệ duy trì khách hàng (Retention Rate) vững chắc

KẾT QUẢ TÀI CHÍNH VÀ BIẾN ĐỘNG DOANH SỐ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014
===================================================================
Năm 2012: 38.000.000.000 VNĐ  (Giai đoạn phục hồi hậu khủng hoảng)
Năm 2013: 39.000.000.000 VNĐ  (Tăng trưởng +2,63%)
Năm 2014: 41.250.000.000 VNĐ  (Tăng trưởng +5,77%)
-------------------------------------------------------------------
Đóng góp lợi nhuận từ SKU mới bổ sung (Line Filling):
• Dòng tủ file cao sơn PU đa buồng: Đóng góp 11% tổng lợi nhuận tuyến.
• Dòng vách tiêu âm & vách họa tiết: Đóng góp 7% tổng lợi nhuận tuyến.

---

Đổi mới và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các đóng góp đổi mới về phương diện học thuật và thực tiễn sản xuất:

• Chuẩn hóa kỹ thuật vật liệu thay thế: Đưa vật liệu gỗ công nghiệp phủ Melamine (MFC), MDF lõi xanh chống ẩm tiêu chuẩn E1 vào thay thế dần gỗ thịt nhóm thấp, giúp giảm trọng lượng sản phẩm 22%, hạ giá thành sản xuất 18% nhưng vẫn duy trì độ bền kéo dài 5–10 năm trong điều kiện nồm ẩm nhiệt đới.
• Tối ưu hóa chuỗi giá trị danh mục: Xác lập cơ chế định vị sản phẩm kép (Dual Positioning): Duy trì dòng sản phẩm diện rộng (bàn ghế văn phòng đại trà) để tối ưu hóa chi phí cố định (Fixed Cost), kết hợp kéo dãn lên trên với dòng gỗ Giáng Hương, Gụ, Sồi nhằm tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận biên (Contribution Margin).
• Hệ thống hóa quy trình thanh lọc danh mục: Xây dựng quy chuẩn loại bỏ SKU dựa trên 3 trụ cột: Doanh số 3 năm liên tiếp, sự suy giảm thị hiếu công thái học (Ergonomics) và năng lực đáp ứng của dây chuyền chế biến gỗ KCN Từ Liêm.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống triển khai thực tế (Case Study)

• Hợp đồng cung cấp nội thất FPT Telecom: Triển khai thiết kế và thi công trọn gói phòng Giám đốc và phòng họp Hội đồng Quản trị. Dự án ứng dụng toàn bộ các sản phẩm kéo dãn lên trên (bàn giám đốc sơn PU cao cấp, vách tiêu âm họa tiết hiện đại), đồng thời được sử dụng làm tư liệu truyền thông thực tế (Line Featuring), giúp tăng uy tín thương hiệu mà không làm phát sinh chi phí trung gian.

Đánh giá hiệu quả kinh tế và hoàn vốn (ROI)

• Tái cấu trúc ngân sách xúc tiến: Cắt giảm ngân sách quảng bá dàn trải trên báo giấy từ 250 triệu VNĐ xuống 120 triệu VNĐ, chuyển dịch 130 triệu VNĐ sang thiết kế bộ nhận diện sản phẩm số (3D Virtual Catalog) và tiếp thị B2B trực tiếp.
• Dự báo tăng trưởng: Biên lợi nhuận ròng toàn tuyến dự kiến tăng từ mức trung bình 8,5% lên 12,3% nhờ việc mở rộng dòng tủ tài liệu cao cấp và loại bỏ chi phí tồn kho chết của các dòng ghế gỗ cứng.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và nghiên cứu

• Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn: Mẫu khảo sát $N=20$ khách hàng tổ chức tuy phản ánh được phân khúc khách hàng lõi nhưng chưa bao quát toàn bộ thị trường B2C hộ gia đình.
• Hệ thống dữ liệu đối thủ cạnh tranh: Chưa tiếp cận được toàn diện báo cáo chi phí nội bộ của các đối thủ lớn như Hòa Phát hay Xuân Hòa tại thị trường phía Bắc.

Hướng phát triển dài hạn

1. Chuyển đổi số trong quản trị SKU: Tích hợp hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP - Enterprise Resource Planning) để tự động hóa việc tính toán vòng đời và biên đóng góp của từng mã chi tiết mộc.
2. Nghiên cứu thiết kế nội thất công thái học (Ergonomics): Phát triển dòng bàn làm việc nâng hạ thông minh (Smart Height-Adjustable Desks) và ghế văn phòng lưới thoáng khí điều chỉnh đa hướng, đón đầu xu hướng văn phòng xanh (Green Office Standards).

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên chuyên ngành Kinh tế/Marketing: Cung cấp mô hình phân tích mẫu kết hợp chuẩn xác giữa lý thuyết danh mục sản phẩm Philip Kotler và dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.
• Kỹ sư & Quản lý phân xưởng chế biến gỗ: Nắm bắt quy chuẩn phân loại vật liệu (MFC/MDF chống ẩm, PU coating, E1 standard) gắn liền với bài toán chi phí và định vị thị trường.
• Chủ doanh nghiệp SMEs ngành nội thất: Sở hữu khung tham chiếu thực tiễn để rà soát, tái cấu trúc danh mục sản phẩm hỗn hợp, cắt giảm lãng phí lưu kho và định giá sản phẩm tối ưu.
• Nhà nghiên cứu kinh tế ứng dụng: Tư liệu thực chứng về sự phục hồi của ngành sản xuất phụ trợ xây dựng giai đoạn hậu khủng hoảng 2012–2014.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật cốt lõi để triển khai hiện đại hóa tuyến sản phẩm gỗ văn phòng là gì?

Doanh nghiệp cần chuẩn hóa hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008, đầu tư máy dán cạnh tự động, máy cắt CNC trung tâm và chuyển đổi 100% phôi ván sang cốt gỗ MFC/MDF chống ẩm nhập khẩu đạt chuẩn phát thải Formaldehyde E1.

2. Làm thế nào để giải quyết xung đột ăn thịt thị phần (Cannibalization) khi kéo dãn tuyến sản phẩm xuống dưới?

Cần tạo lập sự khác biệt hóa rõ rệt về mặt định danh nhãn hiệu (Sub-branding), sử dụng cốt gỗ thông thường với màu sơn cơ bản, đồng thời giới hạn các tính năng phụ trợ để không làm giảm giá trị cảm nhận của dòng sản phẩm cao cấp chủ lực.

3. Tích hợp dữ liệu SPSS vào việc ra quyết định thanh lọc SKU như thế nào?

Sử dụng phân tích tần số kết hợp bảng chéo (Cross-tabulation) giữa biến "Mức độ hài lòng của khách hàng" và "Doanh số SKU trong 3 năm liên tiếp". Những SKU có tỷ lệ đánh giá kém vượt ngưỡng 15% hoặc đóng góp doanh thu dưới 2% sẽ được đưa vào diện thanh lọc định kỳ.

4. Chi phí bảo trì và quản lý chiều dài tuyến sản phẩm tăng lên thì xử lý ra sao?

Cần tăng mật độ (Consistency) của sản phẩm hỗn hợp bằng cách sử dụng chung các module phụ kiện (ray trượt, bản lề, tay nắm khóa) giữa các dòng bàn làm việc và tủ file, giúp tận dụng tối đa lợi thế kinh tế theo quy mô trong mua hàng nguyên vật liệu.

5. Thời gian hoàn vốn (ROI) khi đầu tư mở rộng dòng sản phẩm vách tiêu âm và sàn gỗ tự nhiên mất bao lâu?

Với mức vốn đầu tư ban đầu ước tính 300–500 triệu VNĐ cho khuôn mẫu và kho bãi, điểm hòa vốn (Break-even Point) đạt được trong vòng 14–18 tháng dựa trên biên đóng góp lợi nhuận gộp trung bình của nhóm sản phẩm này là 28–32%.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Ngọc Anh dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng đã hoàn thành xuất sắc việc giải quyết bài toán thực tiễn tại Công ty TNHH Trang trí Nội thất Bùi Gia. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý thuyết quản trị tuyến sản phẩm kinh điển và công cụ xử lý dữ liệu hiện đại (SPSS, Excel Modeling), công trình đã chứng minh tính đúng đắn của việc tái cấu trúc cơ cấu sản phẩm (35% Bàn - 35% Ghế - 20% Tủ - 10% Vách ngăn), thúc đẩy doanh thu tăng trưởng ổn định trên 41 tỷ VNĐ. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và tính ứng dụng thực tiễn cao cho cộng đồng nghiên cứu và doanh nghiệp sản xuất nội thất Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia trên thị trường Hà Nội. - Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tuyến sản phẩm. - Chương 3: Thực trạng quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia. - Chương 4: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia trên thị trường Hà Nội.

SVTH: Trần Ngọc Anh 6 Lớp K47C4 GVHD : PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng Đại học Thương Mại CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TUYẾN SẢN PHẨM 2. Một số khái niệm cơ bản 2. Mặt hàng Theo Philip Kotler mặt hàng à một đơn vị riêng biệt trong một tuyến sản phẩm có thể phân biệt được theo kích thước, giá cả, vẻ ngoài hay thuộc tính nào đó. (Nguồn: Quản trị Marketing của Philip Kotler, sách dịch bởi PTS.

Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội/2009). Tuyến sản phẩm Theo Philip Kotler tuyến sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua cùng kênh như nhau tạo nên một khung giá cụ thể. (Nguồn: Quản trị Marketing của Philip Kotler, sách dịch bởi PTS. Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội/2009).

Sản phẩm hỗn hợp Theo Philip Kotler sản phẩm hỗn hợp là tập hợp tất cả những tuyến sản phẩm và mặt hàng, mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua. (Nguồn: Quản trị Marketing của Philip Kotler, sách dịch bởi PTS. Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội/2009). Cấu trúc sản phẩm hỗn hợp Sản phẩm hỗn hợp của một công ty được đặc trưng bởi bốn thông số là chiều dài, chiều rộng, chiều sâu và mật độ nhất định.

Trong đó: - Chiều rộng của sản phẩm hỗn hợp chính là số lượng tuyến sản phẩm mà một công ty kinh doanh. - Chiều dài của cảu sản phẩm hỗn hợp là tổng số mặt hàng trong tuyến sản phẩm. Chiều dài trung bình của một tuyến sản phẩm được xác định bằng cách chia tổng chiều dài cho số tuyến sản phẩm. - Chiều sâu của sản phẩm hỗn hợp là tổng số các phương án của mỗi sản phẩm trong tuyến sản phẩm.

Chiều sâu trung bình của sản phẩm hỗn hợp có thể tính được bằng cách đếm số phương án trong mỗi nhãn hiệu. SVTH: Trần Ngọc Anh 7 Lớp K47C4 GVHD : PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng Đại học Thương Mại - Mật độ của sản phẩm hỗn hợp thể hiện mối quan hệ giữa các tuyến sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng, thiết bị sản xuất, kênh phân phối hay một phương án nào khác. Mối quan hệ giữa mặt hàng, tuyến sản phẩm và sản phẩm hỗn hợp: ta có thể thấy rằng mặt hàng là một đơn vị nhỏ nhất cấu thành nên tuyến sản phẩm, từ đó cấu thành nên sản phẩm hỗn hợp. Chỉ một thay đổi vè một mặt hàng trong tuyến sản phẩm sẽ kéo theo sự thay đổi về thông số của sản phẩm hỗn hợp.

Thông qua tuyến sản phẩm và mặt hàng trong tuyến công ty có thể hoạch định chiến lược sản phẩm hỗn hợp của mình bằng cách bổ sung thêm tuyến sản phẩm mới để tăng chiều rộng, hoặc bổ sung mặt hàng để tăng chiều dài… cuối cùng công ty có thể tăng hay giảm mật độ của sản phẩm hỗn hợp tùy theo ý đồ của công ty. Một số lý thuyết cơ sở của quản trị tuyến sản phẩm Quản trị tuyến sản phẩm là một nội dung quan trọng của công ty kinh doanh. Việc nghiên cứu và phân tích công tác quản trị tuyến sản phẩm ngày càng dành được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu và các nhà quản trị marketing. Có rất nhiều quan điểm bàn luận về vấn đề quản trị marketing, dưới đây tôi xin đưa ra quan điểm của hai tác giả sau:  Theo tác giả Philip Kotler trong cuốn “ Quản trị Marketing” được dịch bởi PTS Vũ Trọng Hùng/ nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2009.

Khái niệm tuyến sản phẩm: tuyến sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, bán cho một nhóm người tiêu dùng, qua cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể. Theo ông, mỗi tuyến sản phẩm thường có một ủy viên điều hành quản lý. Những người này cần biết đến doanh số bán và lợi nhuận của từng mặt hàng trong tuyến sản phẩm mà họ phụ trách và tình trạng tuyến sản phẩm đó so với các tuyến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Qua đó sẽ đưa ra các quyết định liên quan đến tuyến sản phẩm hiện tại: - Quyết định chiều dài của tuyến sản phẩm - Quyết định hiện đại hóa tuyến sản phẩm - Quyết định làm nổi bật tuyến sản phẩm - Quyết định loại bỏ sản phẩm trong tuyến SVTH: Trần Ngọc Anh 8 Lớp K47C4 GVHD : PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng Đại học Thương Mại  Theo tác giả GS.TS Nguyễn Bách Khoa_ ĐH Thương Mại trong cuốn “ Marketing thương mại” xuất bản năm 2005 của nhà xuất bản Thống kê: Khái niệm tuyến sản phẩm: Tuyến sản phẩm làm một tập hợp các mặt hàng trong lớp hàng có liên hệ chặt chẽ với nhau do chúng cùng vận hành chức năng với một cách thức như nhau, hoặc được bán cho một tập khách hàng như nhau, được tiếp thị qua một mạng lưới cơ sở DNTM như nhau, hoặc cùng vận dụng một thang biểu giá như nhau.

Theo GS-TS Nguyễn Bách Khoa, quyết định quản trị tuyến sản phẩm của một công ty kinh doanh chính là quyết định về bề rộng của tuyến sản phẩm. Mỗi công ty thường có cách lựa chọn bề rộng tuyến sản phẩm khác nhau, những quyết định này phụ thuộc vào mục đích phát triển của công ty. Nhưng dù quyết định ban đầu như thế nào thì hiện tại công ty cũng phải gặp phải vấn đề mở rộng và duy trì bề rộng tuyến sản phẩm hiện tại. Giải quyết vấn đề này công ty có hai hướng lựa chọn: - Một là: Phát triển tuyến sản phẩm theo 3 cách là phát triển xuống dưới, phát triển lên trên hay mở rộng về 2 phía - Hai là: Bổ sung tuyến sản phẩm hiện tại, theo chiều rộng tuyến sản phẩm công ty cố gắng đưa thêm những mặt hàng mới trong khuôn khổ đó.

Khi quyết định bổ sung tuyến sản phẩm, công ty phải đảm bảo sản phẩm mới khác hoàn toàn với các sản phẩm đã có của công ty.  Kết luận: Quan điểm về quản trị tuyển sản phẩm của tác giả Philip Kotler là một quan điểm khá đầy đủ và toàn diện, các quyết định quản trị tuyến sản phẩm mà ông đưa ra bám sát thực tế công tác quản trị tuyến sản phẩm của các công ty hiện nay trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Do đó trong phạm vi luận văn này, về mặt lý luận cũng như các đề xuất nâng cao hiệu quả quản trị tuyến sản phẩm đồ gỗ nội thất của Công ty TNHH trang trí nội thất Bùi Gia đều bám sát quan điểm của Philip Kotler về quản trị tuyến sản phẩm của công ty kinh doanh. Phân tích nội dung cơ bản của quản trị tuyến sản phẩm ở công ty kinh doanh 2.

Nghiên cứu thị trường của tuyến sản phẩm và xác định mục tiêu.  Phân tích đặc điểm thị trường của tuyến sản phẩm: Để đưa ra những quyết định quản trị tuyến sản phẩm một cách chính xác, nhà quản trị tuyến sản phẩm cần phân tích tuyến sản phẩm hiện tại mà mình quản lý. SVTH: Trần Ngọc Anh 9 Lớp K47C4 GVHD : PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng Đại học Thương Mại Thông thường các dữ liệu về doanh thu, lợi nhuận mà các mặt hàng đóng góp vào doanh thu và lợi nhuận của tuyến sản phẩm mà công ty kinh doanh và tình hình cạnh tranh trên thị trường là hai dữ liệu quan trọng giúp nhà quản trị phân tích tuyến sản phẩm của mình. Phân tích doanh số bán và lợi nhuận của một tuyến sản phẩm: người quản lý tuyến sản phẩm của công ty cần biết tỷ lệ phần trăm của từng mặt hàng trong tổng doanh số bán và lợi nhuận thu được.

Từ đây người quản lý cũng có những tính toán có nên duy trì sự tập trung cao độ vào một số mặt hàng có doanh số cao, bổ sung những mặt hàng mới để doanh thu được phân bổ một cách hợp lý hơn. Còn những mặt hàng chiếm tỷ lệ phần trăm thấp, khả năng sinh lời kém, bán chậm có nên duy trì hay loại bỏ. Phân tích thị trường của tuyến sản phẩm: người quản lý cần phải kiểm tra xem tuyến sản phẩm của mình có vị trí như thế nào so với các tuyến sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Người quản lý có thể xây dựng bản đồ vị trí của các sản phẩm, nó cho thấy mặt hàng nào của đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh với những mặt hàng của công ty.

Mặt khác từ bản đồ này người quản lý cũng sẽ nhận dạng được các lỗ hổng của thị trường để từ đó có những quyết định bổ sung mặt hàng thích hợp.  Mục tiêu quản trị tuyến sản phẩm: Các doanh nghiệp muốn chiếm lĩnh thị trường thì sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của doanh nghiệp, để có thể đưa ra các quyết định đúng đắn, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường, tình hình đối thủ cạnh tranh để có các quyết định đúng đắn về quản trị tuyến sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường Doanh nghiệp nào phải đầu tư lớn vào máy móc thiết và áp dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm chất lượng tốt,cạnh tranh với đối thủ trên thị trường thì mới duy trì sản xuất được. Doanh nghiệp nào muốn dẫn đầu thị trường về thị phần trước hết sản phẩm phải có chất lượng và giá thành hợp lý. Doanh nghiệp nào muốn dẫn đầu về chất lượng sẽ phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu và triển khai, vào hoạt động Marketing và quản trị tuyến sản phẩm để từ đó có các quyết định tiếp tục duy trì hay loại bỏ sản phẩm trên thị trường, phát huy những lợi ích ưu việt hay độc đáo của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng.

SVTH: Trần Ngọc Anh 10 Lớp K47C4 GVHD : PGS.