Luận văn thạc sĩ: Quản trị CRM tại Vietcombank - Phạm Ngọc Trinh (ĐH Ngân hàng TP.HCM)

Nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Vietcombank, đánh giá thực trạng, đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và sức cạnh tranh.

• Tác giả: Phạm Ngọc Trinh
• Người hướng dẫn: TS. Trần Dục Thức
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Khái niệm quản trị ngân hàng thương mại
• 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM
• 1.2.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.2.1.1. Khách hàng
• 1.2.1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Một số cơ sở lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM
• 1.2.3. Những lợi ích CRM mang lại cho NHTM
• 1.2.4. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ
• 1.2.4.1. Tạo dựng môi trường làm việc hiệu quả, phục vụ tốt khách hàng
• 1.2.4.2. Chính sách lương thưởng, đánh giá và khen thưởng
• 1.2.4.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nhân sự
• 1.2.5. Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài
• 1.2.5.1. Thiết lập quan hệ khách hàng
• 1.2.5.2. Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng
• 1.2.5.3. Chăm sóc khách hàng
• 1.2.5.4. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng
• 1.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại
• 1.2.6.1. Nhu cầu của khách hàng
• 1.2.6.2. Cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại
• 1.2.6.3. Chiến lược trong quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.6.4. Dịch vụ ngân hàng
• 1.2.6.5. Nguồn nhân lực
• 1.2.6.6. Công nghệ ngân hàng
• 1.2.6.7. Cơ sở vật chất
• 1.2.6.8. Hoạt động quảng bá
• 1.3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.3.1. Kinh nghiệm của một số ngân hàng
• 1.3.1.1. Kinh nghiệm của BIDV
• 1.3.1.2. Kinh nghiệm của Techcombank
• 1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM CP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. SƠ LƯỢC VỀ NHTM CP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Mô hình tổ chức của Vietcombank về quản trị quan hệ khách hàng
• 2.1.2.1. Mô hình tại Hội sở chính
• 2.1.2.2. Mô hình tại chi nhánh
• 2.1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2010 – 2015
• 2.1.3.1. Nguồn vốn và sử dụng vốn
• 2.1.3.2. Hoạt động thanh toán quốc tế
• 2.1.3.3. Hoạt động thẻ
• 2.1.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK
• 2.2.1. Thiết lập quan hệ khách hàng
• 2.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ
• 2.2.2.1. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp
• 2.2.2.2. Chính sách lương thưởng, đánh giá
• 2.2.2.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nhân sự
• 2.2.3. Quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài
• 2.2.3.1. Tiếp cận khách hàng
• 2.2.3.2. Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.2.3.3. Chăm sóc khách hàng
• 2.2.4. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng tại Vietcombank
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK
• 2.3.1. Thành tựu đạt được
• 2.3.1.1. Nhận thức vai trò quan trọng của CRM
• 2.3.1.2. Về thiết lập quan hệ khách hàng
• 2.3.1.3. Về quản trị cơ sở dữ liệu
• 2.3.1.4. Chăm sóc khách hàng
• 2.3.2. Những hạn chế
• 2.3.2.1. Thiết lập quan hệ khách hàng
• 2.3.2.2. Về quản lý khách hàng
• 2.3.2.3. Về chăm sóc khách hàng
• 2.3.2.4. Về đánh giá khảo sát sự hài lòng khách hàng
• 2.3.2.5. Về chính sách lương và sự hài lòng của nhân viên
• 2.3.3. Nguyên nhân của nhân hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHÁT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM CP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược
• 3.1.2. Chỉ tiêu kinh doanh cơ bản
• 3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK
• 3.2.1. Giải pháp đối với hoạt động quản trị khách hàng nội bộ
• 3.2.1.1. Chính sách lương thưởng hợp lý
• 3.2.1.2. Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, hợp tác và tập trung
• 3.2.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
• 3.2.1.4. Phân bổ các chỉ tiêu kinh doanh hợp lý
• 3.2.2. Giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài
• 3.2.2.1. Xây dựng chiến lược trong quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.2.2. Thống nhất mô hình giao dịch một cửa trong toàn hệ thống
• 3.2.2.3. Mở rộng các đơn vị liên kết
• 3.2.2.4. Tăng cường đa dạng các kênh tiếp cận và mở rộng đối tượng khách hàng
• 3.2.2.5. Thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
• 3.2.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.2.7. Nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng
• 3.2.2.8. Phát triển công nghệ ngân hàng
• 3.2.2.9. Mở rộng hệ thống và nâng cấp cơ sở vật chất
• 3.2.2.10. Phát triển hoạt động quảng bá hình ảnh
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Luận Văn Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Vietcombank

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ cả các ngân hàng trong nước và quốc tế. Để tồn tại và phát triển, việc quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiệu quả trở thành yếu tố then chốt. CRM giúp các NHTM đạt được mục tiêu thỏa mãn khách hàng, xây dựng lòng trung thành và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Vietcombank, một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam, đã triển khai hoạt động CRM trong nhiều năm qua và đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả CRM. Luận văn này đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank, đánh giá những thành tựu và hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động này. Luận văn sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng để làm rõ thực trạng CRM tại Vietcombank. Sự hài lòng của khách hàng được coi là thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả CRM, do đó luận văn thực hiện khảo sát, đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ của Vietcombank thông qua mô hình Servqual của Parasuraman. Dựa trên kết quả khảo sát, luận văn đưa ra đánh giá về những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong hoạt động CRM của Vietcombank, đồng thời đề xuất các giải pháp để nâng cao chất lượng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank. Các giải pháp tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, mở rộng hệ thống giao dịch, nâng cấp cơ sở vật chất, phát triển các đơn vị liên kết, đào tạo nhân sự, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ và tăng cường quảng bá.

1.1. Tầm Quan Trọng của CRM cho Ngân Hàng TMCP Vietcombank

Trong môi trường kinh doanh ngân hàng đầy cạnh tranh, Vietcombank cần CRM để phân biệt và giữ chân khách hàng. CRM giúp Vietcombank hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của khách hàng, từ đó cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp, tạo sự khác biệt so với đối thủ. CRM không chỉ là một công cụ, mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện, giúp Vietcombank xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, tăng cường lòng trung thành và thu hút khách hàng mới. Triết lý kinh doanh hiện đại nhấn mạnh rằng, chính khách hàng mới là đối tác quan trọng, đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. NHTM nào mang đến cho khách hàng sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ cao nhất, ngân hàng đó sẽ phát triển bền vững. Quản trị quan hệ khách hàng đã, đang và sẽ trở thành trung tâm chú ý của các nhà quản trị cấp cao và chính là nhân tố quan trọng, quyết định sự tồn tại, phát triển của các NHTM.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu Nâng Cao Chất Lượng CRM tại Vietcombank

Mục tiêu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank. Để đạt được mục tiêu này, luận văn đặt ra các nhiệm vụ cụ thể như: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM tại NHTM; Phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng của Vietcombank thông qua mô hình định lượng; Làm rõ nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank; Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank. Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank, phạm vi nghiên cứu là khách hàng bên ngoài Vietcombank đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015, khảo sát khách hàng được tiến hành từ tháng 2/2016 đến tháng 6/2016.

II. Thách Thức Thực Trạng CRM Sự Hài Lòng tại Vietcombank

Mặc dù Vietcombank đã đạt được những thành tựu nhất định trong quản trị quan hệ khách hàng, vẫn còn tồn tại nhiều thách thức và hạn chế. Thứ nhất, nhận thức về tầm quan trọng của CRM chưa thực sự sâu sắc trong toàn hệ thống. Thứ hai, quy trình quản lý thông tin khách hàng chưa hiệu quả, dẫn đến khó khăn trong việc phân tích và dự đoán nhu cầu của khách hàng. Thứ ba, hoạt động chăm sóc khách hàng chưa được cá nhân hóa, chưa tạo được sự khác biệt so với đối thủ. Thứ tư, việc đo lường và đánh giá sự hài lòng của khách hàng chưa được thực hiện thường xuyên và đầy đủ. Theo báo cáo thường niên của Vietcombank thì năm 2015 và 2016 là giai đoạn Vietcombank chuyển mình bởi những thay đổi trong bộ máy tổ chức với mô hình mới 12 chức năng; cùng với việc đƣa KPIs vào đánh giá cán bộ; từ đó Vietcombank sẽ thay đổi phƣơng pháp tiếp cận cũng nhƣ nâng cao năng lực quản trị quan hệ khách hàng. Vietcombank trong thời gian tới sẽ có những bƣớc chuyển mình mạnh mẽ hơn để khẳng định thƣơng hiệu ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Do đó bài luận “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam” với những phân tích dựa trên nền tảng lý thuyết về CRM, vừa mang tính thực nghiệm, tính tổng hợp sẽ chỉ ra đƣợc đâu là điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, chăm sóc, phát triển khách hàng nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, tránh khỏi những sai lầm đáng tiếc.

2.1. Điểm Mạnh và Điểm Yếu trong Quản Lý Dữ Liệu Khách Hàng

Vietcombank có hệ thống dữ liệu khách hàng lớn, tuy nhiên việc quản lý và khai thác dữ liệu chưa hiệu quả. Thông tin khách hàng được thu thập từ nhiều nguồn, nhưng chưa được tích hợp và phân tích một cách hệ thống. Việc phân loại khách hàng chưa dựa trên giá trị suốt đời, mà chỉ tập trung vào doanh số trước mắt. Cần xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng và cá biệt hóa khách hàng có giá trị lâu dài. Quản lý khách hàng tốt sẽ hỗ trợ Vietcombank có thông tin một cách đầy đủ, tổng quát. Qua đó, ngân hàng sẽ xác định đƣợc nhu cầu của khách hàng, đƣa ra những giải pháp tốt nhất chăm sóc khách hàng. Các biện pháp trên sẽ tạo ra nền tảng tốt để Vietcombank tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới, duy trì tối đa khách hàng hiện hữu, cũng cố thêm lòng trung thành của khách hàng.

2.2. Đánh Giá Khách Quan về Chất Lượng Chăm Sóc Khách Hàng

Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Vietcombank còn mang tính hình thức, chưa thực sự tạo được sự gắn bó và lòng trung thành của khách hàng. Các chương trình tri ân khách hàng chưa được cá nhân hóa, chưa phù hợp với nhu cầu và mong muốn của từng phân khúc khách hàng. Vietcombank có thể kết hợp các công cụ marketing đặc biệt để tạo ra sự gắn bó và thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng cụ thể : Triển khai chƣơng trình chăm sóc và quan hệ với khách hàng mục tiêu để duy trì và phát triển mối quan hệ. Luôn tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi đến giao dịch bằng cách nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang bị thiết bị hiện đại, hài hòa sạch sẽ và sang trọng. Mỗi ngân hàng cần bày trí riêng cho mình sao cho đảm bảo sao cho sắp xếp khoa học, hợp lý về trang trí nội thất, cách bố trí bãi giữ xe, bảng hƣớng dẫn, quầy giao dịch, bảng thông báo các thông tin tỉ giá lãi suất cũng nhƣ làm nổi bật đƣợc thƣơng hiệu riêng biệt của NHTM.

III. Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, Vietcombank cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau. Thứ nhất, xây dựng chiến lược CRM rõ ràng, phù hợp với mục tiêu và tầm nhìn của ngân hàng. Thứ hai, đầu tư vào công nghệ CRM hiện đại, tích hợp các kênh giao tiếp và quản lý dữ liệu khách hàng. Thứ ba, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên CRM chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp và am hiểu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Thứ tư, xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng chuẩn mực, đảm bảo sự nhất quán và chuyên nghiệp trong toàn hệ thống. Quan trọng là, chính sách lƣơng thƣởng hợp lý và các chiến lƣợc phát triển con ngƣời và tuyển dụng đúng đắn.

3.1. Tối Ưu Hóa Hệ Thống CRM Vietcombank Bằng Công Nghệ

Vietcombank cần đầu tư vào hệ thống CRM tích hợp, cho phép thu thập, phân tích và quản lý thông tin khách hàng từ nhiều kênh khác nhau. Hệ thống CRM cần có khả năng tự động hóa các quy trình chăm sóc khách hàng, phân tích dữ liệu khách hàng để đưa ra các chương trình marketing phù hợp, hỗ trợ nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Điều này đòi hỏi phải có một nguồn dữ liệu khách hàng đầy đủ và chính xác.

3.2. Xây Dựng Đội Ngũ Chuyên Gia CRM Chuyên Nghiệp

Nhân viên CRM đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Vietcombank cần tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên CRM có kỹ năng giao tiếp tốt, am hiểu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có khả năng giải quyết vấn đề và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các khóa học về kỹ năng giao tiếp lúc nào cũng cần thiết. Trên đây là các biện pháp mà ngân hàng cần quan tâm để quản trị tốt quan hệ khách hàng nội bộ. Việc quản trị tốt khách hàng nội bộ sẽ là nền tảng cho quản trị tốt quan hệ khách hàng bên ngoài.

3.3. Nâng Cao Quy Trình Chăm Sóc Khách Hàng Đa Kênh Omnichannel

Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng đa kênh là một yếu tố quan trọng. Hiện nay khách hàng liên hệ với doanh nghiệp qua nhiều kênh khác nhau: điện thoại, email, live chat, mạng xã hội,… Các doanh nghiệp cần có quy trình liên kết tất cả các kênh này, cung cấp trải nghiệm xuyên suốt, liền mạch cho khách hàng.

IV. Ứng Dụng Kinh Nghiệm Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Từ BIDV Techcombank

Nghiên cứu kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh như BIDV và Techcombank là một phần quan trọng trong việc cải thiện CRM tại Vietcombank. BIDV được đánh giá cao về thái độ phục vụ và dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Thủ tục cũng đƣợc đánh giá là nhanh chóng đơn giản, đây cũng là nguyên nhân khiến nhiều khách hàng cân nhắc chọn ngân hàng này để nộp hồ sơ vay tiền). Bên cạnh đó, mức phí dịch vụ ở BIDV cũng không quá cao và phù hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng. Tuy nhiên, BIDV mở rộng mạng lƣới giao dịch chƣa phù hợp, nhiều điểm giao dịch tập trung quá gần nhau trên cùng một địa bàn dẫn đến lãng phí nguồn lực, cạnh tranh lẫn nhau. Về Techcombank, thông tin về khách hàng còn thiếu, sơ sài, chƣa tận dụng đƣợc những thông tin sẵn có, chƣa có sự thống nhất về quản lý quan hệ khách hàng trong toàn hệ thống. Chính vì lẽ đó, áp lực chỉ tiêu cá nhân là khá lớn đến tư nhân viên.

4.1. Áp Dụng Chính Sách Lấy Khách Hàng làm Trung Tâm như BIDV

Vietcombank cần học hỏi BIDV trong việc xây dựng văn hóa phục vụ khách hàng. Thái độ phục vụ phải niềm nở, nhiệt tình và chu đáo. Quy trình phục vụ phải nhanh chóng, đơn giản và thuận tiện. Luôn lắng nghe và giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

4.2. Tối Ưu Hóa Quy Trình Thu Thập Thông Tin Khách Hàng như Techcombank

Tuy chưa hoàn thiện, Vietcombank nên nghiên cứu hệ thống quản lý thông tin khách hàng của Techcombank. Việc liên tục cập nhật thông tin khách hàng là điều quan trọng để có thể đem đến các dịch vụ phù hợp.

V. Kết Luận Triển Vọng và Tương Lai của CRM tại Vietcombank

Luận văn đã phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank, chỉ ra những thành tựu và hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động này. Triển vọng và tương lai của CRM tại Vietcombank phụ thuộc vào sự quyết tâm và nỗ lực của toàn hệ thống, từ ban lãnh đạo đến nhân viên. CRM không chỉ là một dự án, mà là một quá trình liên tục cải tiến và hoàn thiện. Bằng cách tập trung vào khách hàng, Vietcombank có thể xây dựng mối quan hệ bền vững, tăng cường lòng trung thành và đạt được thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

5.1. Tóm Tắt Các Giải Pháp Cải Thiện CRM Đã Đề Xuất

Vietcombank cần xây dựng chiến lược CRM rõ ràng, đầu tư vào công nghệ CRM hiện đại, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên CRM chuyên nghiệp, xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng chuẩn mực, và học hỏi kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh.

5.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Ứng Dụng AI vào CRM Vietcombank

Nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc ứng dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) vào CRM tại Vietcombank. AI có thể giúp Vietcombank tự động hóa các quy trình chăm sóc khách hàng, phân tích dữ liệu khách hàng để đưa ra các quyết định chính xác hơn, và tạo ra trải nghiệm khách hàng cá nhân hóa hơn. Việc sử dụng Chatbot hỗ trợ khách hàng sẽ giải quyết bài toán chi phí nhân sự.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đã trở thành trụ cột chiến lược quyết định năng lực sinh lời và sự phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng thương mại. Sau khi hoàn tất cổ phần hóa vào năm 2008 và thu hút thành công cổ đông chiến lược Mizuho Corporate Bank Ltd nâng vốn chủ sở hữu lên 41.547 tỷ đồng, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) bước vào giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ từ mô hình tập trung bán buôn sang mô hình kết hợp bán lẻ đa tiện ích. Giai đoạn 2010–2015 chứng kiến sự gia tăng vượt bậc về quy mô với số lượng khách hàng cá nhân tăng từ 5,25 triệu lên hơn 10,42 triệu khách hàng, đồng thời vốn huy động duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân 19,8%/năm.

Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại trong nước và các định chế tài chính quốc tế, Vietcombank phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, quản lý cơ sở dữ liệu và phân bổ nguồn lực nội bộ. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng của tác giả Phạm Ngọc Trinh với đề tài "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam" được thực hiện nhằm giải quyết trực tiếp bài toán này. Nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng triển khai CRM tại Hội sở chính và hệ thống chi nhánh trong giai đoạn 2010–2015, đồng thời tiến hành khảo sát thực nghiệm mức độ hài lòng của khách hàng tại 8 địa bàn trọng điểm trong thời gian từ tháng 02/2016 đến tháng 06/2016. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp hệ thống giải pháp toàn diện, hướng tới việc giữ chân 20% nhóm khách hàng sinh lời cao nhất, cải thiện tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn dưới 3% và hiện thực hóa mục tiêu chiến lược giai đoạn 2016–2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp của các lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại và mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ dịch chuyển theo định hướng khách hàng làm trung tâm:

• Lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại (CRM): Tiếp cận theo quan điểm của Kumar & Reinartz cùng Keith Rodgers & Dennis Howlett (2002), CRM là một chiến lược kinh doanh toàn diện kết hợp giữa con người, quy trình nghiệp vụ và công nghệ thông tin nhằm nhận diện, thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ sinh lời dài hạn với khách hàng. Nghiên cứu vận dụng nguyên lý kinh tế học dịch vụ của Paul Gray và Jongbook Byun (2001), khẳng định 20% khách hàng trung thành tạo ra 80% lợi nhuận, chi phí thu hút một khách hàng mới cao gấp 5 đến 10 lần chi phí duy trì khách hàng hiện hữu, và chỉ cần tăng 5% tỷ lệ giữ chân khách hàng có thể nâng lợi nhuận từ 25% lên đến 100%.
• Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL: Dựa trên khung phân tích của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988), khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng được đo lường thông qua các thành phần cốt lõi: Sự tin cậy (Reliability), Năng lực đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Competence), Khả năng tiếp cận (Access), Kênh thông tin (Communication), Mức độ an toàn (Security), Sự thấu hiểu khách hàng (Understanding customer) và Phương tiện hữu hình (Tangibles).
• Mô hình chuỗi giá trị dịch vụ nội bộ (Internal CRM): Tiếp cận theo mô hình của Ngọc Hoa (2006), sự hài lòng của nhân viên (khách hàng nội bộ) đóng vai trò tiền đề quyết định trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng bên ngoài.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2010–2015 của Vietcombank và các tài liệu chuyên ngành của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc từ tháng 02/2016 đến tháng 06/2016.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo khu vực địa lý tại 8 chi nhánh đại diện cho các vùng kinh tế trọng điểm gồm: Sở Giao dịch Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ, Khánh Hòa, Đà Lạt và Kiên Giang. Phiếu khảo sát được phân bổ đồng đều nhằm phản ánh đầy đủ tính đa dạng của các phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính đa biến và kiểm định phân tích phương sai (ANOVA) nhằm xác định mức độ tác động của từng thành phần dịch vụ đến sự hài lòng chung của khách hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2010–2015 kết hợp kiểm định định lượng đã chỉ ra các kết quả quan trọng:

• Tăng trưởng vượt bậc về quy mô khách hàng và hạ tầng giao dịch: Số lượng khách hàng cá nhân tăng trưởng 98,4% từ 5.255.036 người năm 2010 lên 10.425.872 người năm 2015; khách hàng tổ chức tăng từ 70.018 đơn vị lên 191.424 đơn vị. Hạ tầng thanh toán mở rộng mạnh mẽ với hệ thống Autobank đạt 2.346 máy ATM (tăng 53,3% so với 1.530 máy năm 2010) và 69.347 máy POS (tăng 370% so với 14.762 máy năm 2010), góp phần thúc đẩy tiền gửi khách hàng cá nhân đạt 275.798 tỷ đồng vào năm 2015.
• Giữ vững vị thế số 1 về kinh doanh thẻ nhưng sụt giảm thị phần thanh toán quốc tế: Vietcombank chiếm 30% thị phần phát hành thẻ tín dụng, 14% thị phần thẻ ghi nợ và 44% doanh số thanh toán thẻ tín dụng toàn thị trường (doanh số thanh toán đạt 2.104 triệu USD năm 2015 so với 746 triệu USD năm 2010). Tuy nhiên, thị phần thanh toán xuất khẩu đã sụt giảm từ 23% năm 2010 xuống 18% năm 2015, và thị phần nhập khẩu giảm từ 18% xuống 14% do sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng quốc tế.
• Xác định các trọng số ảnh hưởng đến sự hài lòng: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy và ANOVA cho thấy các nhân tố Tin cậy, Năng lực phục vụ và Phương tiện hữu hình có tương quan dương mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng (p < 0,05). Khách hàng đánh giá rất cao uy tín thương hiệu và tính bảo mật của Vietcombank, nhưng bày tỏ sự chưa hài lòng về thời gian chờ đợi tại quầy giao dịch vào các khung giờ cao điểm.
• Rào cản trong triển khai CRM nội bộ: Việc áp dụng đánh giá KPI và chuyển đổi sang mô hình tổ chức 12 chức năng chuẩn năm 2015 tại các chi nhánh còn phát sinh bất cập. Áp lực chỉ tiêu tín dụng đè nặng lên cán bộ quản hệ khách hàng làm suy giảm thời gian chăm sóc chuyên sâu, trong khi cơ chế chia sẻ thông tin dữ liệu khách hàng (hồ sơ CIF) giữa các phòng ban tác nghiệp chưa đạt mức độ liên thông tuyệt đối.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích cho thấy sự tăng trưởng lợi nhuận trước thuế từ 5.720 tỷ đồng giai đoạn 2010–2014 lên 6.830 tỷ đồng vào năm 2015 (tăng 17%) là minh chứng rõ nét cho hiệu quả từ định hướng mở rộng bán lẻ và kiểm soát tốt chất lượng tín dụng với tỷ lệ nợ xấu dưới 3%. Tuy vậy, lợi thế cạnh tranh về thương hiệu và nguồn vốn lớn đang dần bị thu hẹp khi các đối thủ như BIDV (sở hữu mạng lưới 180 chi nhánh và 798 phòng giao dịch) đẩy mạnh mô hình giao dịch một cửa nhanh chóng, hay Techcombank tiên phong khai thác phần mềm phân phối chi nhánh hiện đại.

Dữ liệu doanh số thanh toán thẻ và cơ cấu tiền gửi có thể được trực quan hóa qua biểu đồ đường và biểu đồ cột ghép để làm nổi bật sự dịch chuyển tỷ trọng khách hàng cá nhân so với doanh nghiệp. Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ việc thiếu vắng một phần mềm CRM tập trung chuyên biệt để phân tích hành vi khách hàng 360 độ, chính sách lương thưởng chưa gắn kết chặt chẽ với mức độ hài lòng của khách hàng, và việc phối hợp giải quyết khiếu nại qua kênh tổng đài Call Center còn có độ trễ nhất định.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao chất lượng hoạt động CRM tại Vietcombank hướng tới mục tiêu phát triển giai đoạn 2016–2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Tái cấu trúc hệ thống quản trị khách hàng nội bộ và KPI:
  • Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức Cán bộ Hội sở chính và Ban Giám đốc các Chi nhánh.
  • Hành động: Hoàn thiện cơ chế phân bổ chỉ tiêu kinh doanh linh hoạt theo đặc thù từng địa bàn; bổ sung trọng số đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng chiếm 25–30% trong tổng điểm KPI định kỳ; tổ chức các chương trình đào tạo chuẩn hóa kỹ năng giao tiếp và giải quyết xung đột cho 100% cán bộ giao dịch.
  • Mục tiêu: Nâng tỷ lệ thỏa mãn của nhân viên nội bộ lên trên 85%, giảm thiểu xung đột vận hành trong giai đoạn 2016–2018.
• Chuẩn hóa quy trình giao dịch một cửa và nâng cấp công nghệ ngân hàng:
  • Chủ thể thực hiện: Khối Vận hành và Trung tâm Công nghệ Thông tin.
  • Hành động: Đồng bộ hóa mô hình giao dịch một cửa tại 100% phòng giao dịch; nâng cấp nền tảng quản trị cơ sở dữ liệu định danh khách hàng (CIF) cho phép tra cứu đa kênh tức thì; tối ưu hóa giao diện và tính năng trên ứng dụng ngân hàng số VCB Mobile Banking.
  • Mục tiêu: Rút ngắn thời gian xử lý giao dịch tại quầy xuống dưới 5 phút/khách hàng, hoàn thành trước năm 2019.
• Phát triển chiến lược cá biệt hóa sản phẩm và chăm sóc khách hàng mục tiêu:
  • Chủ thể thực hiện: Khối Bán buôn, Khối Bán lẻ và Trung tâm Thẻ.
  • Hành động: Áp dụng ma trận phân loại khách hàng 4 nhóm theo giá trị trọn đời; thiết kế các gói sản phẩm tài chính đóng gói tích hợp giữa thanh toán quốc tế, quản lý dòng tiền và dịch vụ thẻ tín dụng cao cấp cho nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và khách hàng VIP; mở rộng liên kết POS vượt mốc 75.000 điểm.
  • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ bán chéo sản phẩm từ 1,8 lên 2,5 sản phẩm/khách hàng trong giai đoạn 2017–2020.
• Nâng cao năng lực giải quyết khiếu nại và truyền thông thương hiệu:
  • Chủ thể thực hiện: Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (Contact Center 24/7) phối hợp Phòng Quan hệ Công chúng.
  • Hành động: Xây dựng quy trình xử lý phản hồi khách hàng khép kín với thời hạn xử lý dứt điểm không quá 24 giờ kể từ khi tiếp nhận; thực hiện các chiến dịch truyền thông tương tác đa kênh để gia tăng mức độ nhận diện thương hiệu gắn liền với cam kết dịch vụ chuẩn mực.
  • Mục tiêu: Đạt tỷ lệ giải quyết khiếu nại thỏa đáng trên 95%, duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn dưới 2% toàn hệ thống.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cao cho các nhóm đối tượng sau:

• Ban điều hành và cán bộ quản lý tại các ngân hàng thương mại: Cung cấp khung tham chiếu toàn diện để hoạch định chiến lược CRM, thiết kế mô hình tổ chức chi nhánh và xây dựng hệ thống chỉ số KPI định lượng gắn liền với trải nghiệm khách hàng.
• Chuyên viên quản lý quan hệ khách hàng (RM) và chuyên viên Marketing: Nắm bắt kỹ thuật phân đoạn khách hàng theo nguyên lý Pareto, kỹ năng tiếp cận khách hàng đa kênh và phương pháp duy trì lòng trung thành của nhóm khách hàng cá nhân lẫn doanh nghiệp.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Tài chính – Ngân hàng: Tiếp cận một nghiên cứu tình huống thực nghiệm điển hình kết hợp giữa lý thuyết Servqual với kỹ thuật xử lý dữ liệu SPSS (EFA, ANOVA, hồi quy bội) trong môi trường ngân hàng thực tế.
• Các tổ chức Fintech và đơn vị tư vấn giải pháp chuyển đổi số: Hiểu rõ các điểm nghẽn nghiệp vụ và yêu cầu kết nối dữ liệu trong hệ thống ngân hàng truyền thống, từ đó xây dựng các giải pháp phần mềm CRM và dịch vụ tài chính số hóa tương thích.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao quản trị quan hệ khách hàng nội bộ lại đóng vai trò quyết định đến sự thành công của CRM bên ngoài tại Vietcombank? Theo chuỗi giá trị dịch vụ, sự hài lòng của cán bộ nhân viên tác động trực tiếp đến thái độ và chất lượng phục vụ. Khi nhân viên được hưởng chính sách lương thưởng công bằng, làm việc trong môi trường phối hợp chuyên nghiệp với chỉ tiêu KPI hợp lý, họ sẽ chủ động tạo ra những trải nghiệm vượt trội, giúp tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng bên ngoài lên thêm 5% và thúc đẩy doanh thu ngân hàng.

Mô hình SERVQUAL trong luận văn được áp dụng để giải quyết vấn đề gì? Mô hình SERVQUAL giúp lượng hóa khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng thông qua các thang đo như Tin cậy, Năng lực phục vụ và Hạ tầng hữu hình. Kết quả khảo sát tại 8 chi nhánh trọng điểm cung cấp bằng chứng định lượng giúp ban lãnh đạo xác định chính xác các điểm nghẽn dịch vụ cần ưu tiên cải tiến nguồn lực.

Nguyên nhân nào khiến thị phần thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank suy giảm dù doanh số vẫn tăng trưởng? Giai đoạn 2010–2015, quy mô kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam tăng nhanh giúp doanh số tuyệt đối của Vietcombank tăng đều đặn. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng mạng lưới và cải tiến thủ tục tài trợ thương mại linh hoạt của các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân và chi nhánh ngân hàng nước ngoài diễn ra mạnh mẽ hơn, làm giảm thị phần xuất khẩu của Vietcombank từ 23% xuống 18%.

Hệ thống cơ sở dữ liệu định danh khách hàng (CIF) hỗ trợ chiến lược bán chéo sản phẩm ra sao? Hồ sơ CIF tích hợp toàn bộ lịch sử giao dịch tiền gửi, tiền vay, thanh toán thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử. Dựa trên dữ liệu tập trung này, ngân hàng có thể phân tích hành vi tiêu dùng để chủ động chào bán các gói sản phẩm bổ trợ phù hợp với từng phân khúc, giúp tối ưu hóa chi phí tiếp cận và nâng cao năng suất phục vụ.

Làm thế nào để dung hòa giữa áp lực chỉ tiêu tín dụng và chất lượng chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh? Cần chuyển đổi cơ chế giao khoán từ số lượng dư nợ thuần túy sang hệ thống KPI cân bằng, trong đó phân bổ tỷ trọng hợp lý cho các chỉ tiêu định tính như tỷ lệ duy trì tài khoản, doanh số phí dịch vụ và chỉ số hài lòng của khách hàng, kết hợp phân quyền rõ ràng giữa bộ phận bán hàng trực tiếp và bộ phận tác nghiệp hỗ trợ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, khẳng định vai trò sống còn của việc lấy khách hàng làm trung tâm.
• Phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng hoạt động CRM tại Vietcombank giai đoạn 2010–2015 với quy mô vượt 10,4 triệu khách hàng cá nhân, mạng lưới 2.346 ATM, 69.347 POS và lợi nhuận trước thuế đạt 6.830 tỷ đồng.
• Vận dụng thành công mô hình SERVQUAL và phân tích định lượng SPSS tại 8 địa bàn trọng điểm để kiểm định các nhân tố ảnh hưởng then chốt đến sự hài lòng của khách hàng.
• Đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ từ tái cơ cấu KPI nội bộ, chuẩn hóa quy trình một cửa, nâng cấp công nghệ dữ liệu CIF đến cá biệt hóa sản phẩm mục tiêu theo lộ trình 2016–2020.
• Định hướng các nghiên cứu tiếp theo mở rộng khảo sát trên nền tảng ngân hàng số đa kênh (Omnichannel Banking) và ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong phân tích dữ liệu lớn.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên số, các nhà quản trị ngân hàng cần khẩn trương rà soát hệ sinh thái CRM hiện tại, tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng nội bộ và chủ động áp dụng các giải pháp chiến lược đã được đề xuất trong công trình nghiên cứu này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong một môi trƣờng kinh doanh năng động và đầy cạnh tranh ngày nay, các NHTM luôn phải nỗ lực nâng cao khả năng thích nghi và phản ứng trƣớc những sự thay đổi từng ngày để nắm bắt lấy cơ hội kinh doanh. Quan điểm kinh doanh hiện đại cho rằng các ngân hàng phải cung ứng đƣợc giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ khác. Ngân hàng phải tạo ra và giữ đƣợc các khách hàng trung thành, bởi vì, ngân hàng là ngành kinh doanh tiền dựa trên lòng tin của khách hàng, chính khách hàng là đối tác đem đến lợi nhuận của ngân hàng.

NHTM nào mang đến cho khách hàng sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ cao nhất, ngân hàng đó sẽ phát triển bền vững. Quản trị quan hệ khách hàng đã, đang và sẽ trở thành trung tâm chú ý của các nhà quản trị cấp cao và chính là nhân tố quan trọng, quyết định sự tồn tại, phát triển của các NHTM. Song, cũng nhƣ thực trạng chung của nền kinh tế, không phải tổ chức doanh nghiệp nào cũng có cái nhìn thấu đáo về CRM và phát huy CRM trở thành nhân tố chiến lực hiệu quả trên thƣơng trƣờng. Vietcombank cũng không phải là trƣờng hợp ngoại lệ, đã có những thành tựu đạt đƣợc bên cạnh những hạn chế trong việc quản trị QHKH.

Năm 2015 và 2016 là giai đoạn Vietcombank chuyển mình bởi những thay đổi trong bộ máy tổ chức với mô hình mới 12 chức năng; cùng với việc đƣa KPIs vào đánh giá cán bộ; từ đó Vietcombank sẽ thay đổi phƣơng pháp tiếp cận cũng nhƣ nâng cao năng lực quản trị quan hệ khách hàng. Vietcombank trong thời gian tới sẽ có những bƣớc chuyển mình mạnh mẽ hơn để khẳng định thƣơng hiệu ngân hàng hàng đầu Việt Nam, tái cấu trúc ngân hàng sẽ là con dao hai lƣỡi nếu không biết vận dụng. Do đó bài luận “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam” với những phân tích dựa trên nền tảng lý thuyết về CRM, vừa mang tính thực nghiệm, tính tổng hợp sẽ chỉ ra đƣợc đâu là điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, chăm sóc, phát triển khách hàng nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, tránh khỏi những sai lầm đáng tiếc. download by : skknchat@gmail.

Các công trình nghiên cứu trƣớc đây Thứ nhất, Lê Thị Kim Thủy, Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam tỉnh Kon Tum, 2011. Thứ hai, Đinh Hữu Thuần, Quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển Kon Tum, 2013. Thứ ba, Nguyễn Trung Chinh, Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Đăk Lăk, 2012. Thứ tƣ, Đinh Lê Thục Trinh, Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Đăk Lăk, 2010.

Thứ năm, Kiều Đức Tiến, Quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện Phù cát – Tỉnh Bình định, 2012. Các nghiên cứu trên đã hệ thống đƣợc các lý luận về CRM, đánh giá đƣợc những thực trạng của hệ thống CRM tại từng chi nhánh, tuy nhiên chỉ thực hiện các phân tích định tính. Đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam” có sự khác biệt về phạm vị nghiên cứu khi mở rộng ra cho toàn hệ thống Vietcombank cũng nhƣ phân tích cả về đối tƣợng khách hàng bên ngoài Vietcombank và khách hàng nội bộ. Đồng thời, đề tài thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Vietcombank thông qua bảng câu hỏi theo mô hình Servqual.

Trên cơ sở các nghiên cứu trƣớc đây, bài nghiên cứu này nhấn mạnh hơn về yếu tố con ngƣời; cập nhật những chính sách mới, mô hình quản trị của Vietcombank trong giai đoạn tái cấu trúc ngành ngân hàng để đƣa ra những biện pháp mang tính sâu sát với thực tế. Mục đích nghiên cứu Mục tiếu tổng quát nghiên cứu của đề tài là đƣa ra những giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank. Để đạt đƣợc mục tiêu chính của đề tài, tác giả đặt ra cho mình các mục tiêu cụ thể nhƣ: thứ nhất, hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận về CRM tại NHTM; thứ hai, thông qua mô hình định lƣợng làm rõ hơn thực trạng quản trị quan hệ khách hàng download by : [e-mail] xiv của Vietcombank; thứ ba, làm sáng tỏ những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank trong những năm qua; thứ tƣ là đƣa ra những giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank 4. Đối tƣợng, phạm vi và thời gian nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank trong phạm vi các khách hàng bên ngoài Vietcombank đang sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Vietcombank.

Và trong đề tài này, Vietcombank đƣợc hiểu là Hội sở chính và các chi nhánh, không bao gồm các công ty con, công ty liên doanh, văn phòng đại diện. Đồng thời, thời gian nghiên cứu bắt đầu từ năm 2010 - 3 năm sau khi Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt đề án cổ phần hóa Vietcombank là thời điểm ngành ngân hàng bắt đầu gặp những khó khăn do khủng hoảng tài chính thế giới, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Chính vì vậy, dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng để nghiên cứu đề tài này đƣợc thu thập trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2015. Bên cạnh đó, khảo sát khách hàng đƣợc tiến hành từ tháng 2/2016 đến tháng 6/2016.

Phƣơng pháp nghiên cứu Trong đề tài này, tác giả sử dụng cả hai phƣơng pháp định lƣợng và định tính để mô tả thực trạng CRM. Dựa trên khung lý thuyết về CRM, tác giả tiến hành phân tích thực trạng chất lƣợng quản trị quan hệ khách hàng của Vietcombank thông qua quan sát từ hoạt động kinh doanh hàng ngày của Vietcombank và số liệu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn năm 2010 – 2015. Đồng thời, để các mô tả về thực trạng của hoạt động CRM tại Vietcombank trở nên khách quan hơn, đề tại sử dụng phƣơng pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ Vietcombank cung cấp tại một số chi nhánh điển hình. Các chi nhánh đƣợc khảo sát là Hồ Chí Minh, Đà Lạt, Bình Dƣơng, Cần Thơ, Sở Giao dịch, Khánh Hòa, Đồng Nai, Kiên Giang thuộc các phân vùng địa lý và đặc thù về điều kiện kinh doanh khác nhau của Vietcombank.

Số lƣợng phiếu khảo sát sẽ đƣợc phân bố đều tại mỗi chi nhánh trên, nhƣng sẽ đƣợc download by : [e-mail] xv thực hiện chọn mẫu thuận tiện để thuận lợi cho quá trình thu thập dữ liệu nhƣng vẫn đảm bảo tính khách quan của kết quả khảo sát. Kết quả số liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc phân tích bằng chƣơng trình SPSS. Trên cơ sở đó, tác giả xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với Vietcombank Trên cơ sở đánh giá sự hài lòng của khách hàng, và các kết quả thu đƣợc đề tài sẽ đánh giá đƣợc các mặt thực hiện đƣợc, hạn chế tồn tại trong quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank hiện nay. Bài nghiên cứu sẽ phân tích những nguyên nhân dẫn đến các hạn chế đó và đề xuất giải pháp hợp lý và có ý nghĩa thực tiễn.

Những đóng góp mới trong nghiên cứu Dựa trên những cơ sở đánh giá từng bƣớc về hoạt động CRM từ thiết lập, quản lý, chăm sóc khách hàng, cũng nhƣ thông qua khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng đối với những dịch vụ do Vietcombank cung cấp, đề tài đã phân tích đƣợc thực trạng CRM tại NHTM CP Ngoại Thƣơng Việt Nam trong giai đoạn 2010 – 2015, xác định đâu là những mặt thành công và đâu là hạn chế tồn tại. Từ đó, đề tài đƣa ra những giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nâng cao hiệu quả về quản trị quan hệ khách hàng nội bộ cũng nhƣ khách hàng bên ngoài của Vietcombank. Kết quả đạt đƣợc của nghiên cứu sẽ là những gợi ý để Vietcombank áp dụng trong giai đoạn sắp tới. Kết cấu của đề tài Đề tài gồm có 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thƣơng mại Chƣơng 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM CP Ngoại thƣơng Việt Nam Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM CP Ngoại thƣơng Việt Nam download by : [e-mail] 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.

QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. Khái niệm ngân hàng thƣơng mại Theo Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 năm 2010, “Ngân hàng thƣơng mại là loại hình ngân hàng đƣợc thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật này, nhằm mục tiêu lợi nhuận” (Quốc hội, 2010). Do đó, NHTM là một định chế tài chính trung gian quan trọng nhất trong nền kinh tế thị trƣờng, là kênh dẫn vốn đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của các chủ thể trong nên kinh tế, là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trƣờng, giữa tài chính quốc gia và tài chính quốc tế. Quan trọng hơn hết NHTM là công cụ điều tiết vĩ mô đảm bảo các mục tiêu trung gian và mục tiêu cuối cùng 1.

Khái niệm quản trị ngân hàng thƣơng mại Quản trị NHTM cũng giống nhƣ hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung, đó là việc các nhà quản trị phải phân tích, cân nhắc lựa chọn cách thức tối ƣu nhất để sử dụng và khai thác có hiệu quả các nguồn lực đang có, cũng nhƣ tìm kiếm nguồn lực tiềm năng cho ngân hàng, để từ đó đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất trên tất cả các phƣơng diện kinh tế, đồng thời đó phải tạo ra một nền tảng, bƣớc đà vững chắc hơn cho sự tồn tại, sự ổn định và phát triển lâu dài của NHTM. Quy trình của quản trị NHTM diễn ra khép kín, và các giai đoạn có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, dựa trên các mục tiêu về định lƣợng, định tính cần đạt đƣợc cũng nhƣ trên cơ sở các nguồn lực hiện có, nhà quản trị phải đƣa ra đƣợc giải pháp tối ƣu nhất để thực hiện.