Luận văn: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE

Chuyên khảo kinh tế phân tích Luận văn kinh tế giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ych protrade, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Tác giả: Hồ Linh Phước
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Tiến
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty YCH - PROTRADE
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• TRANG PHỤ BÌA
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa nghiên cứu
• Đối với Công ty YCH-PROTRADE
• Đối với người lao động tại Công ty YCH-PROTRADE
• Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• 1.3. Chức năng quản trị nguồn nhân lực
• 1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
• 1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
• 1.4. Lý thuyết Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 1.4.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 1.4.2. Thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 1.5. Một số nghiên cứu liên quan đến thực thiển quản trị nguồn nhân lực
• 1.5.1. Nghiên cứu của các tác giả ngoài nước
• 1.5.1.1. Nghiên cứu của Kokkaew, N.
• 1.5.1.2. Nghiên cứu của Nwachukwu, C.
• 1.5.2. Nghiên cứu của các tác giả trong nước
• 1.5.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010)
• 1.5.2.2. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018)
• 1.6. Mô hình nghiên cứu và các thang đo đề xuất
• 1.6.1. Đào tạo và phát triển
• 1.6.2. Dẫn dắt sự thay đổi
• 1.6.3. Quản lý tài năng
• 1.6.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
• 1.6.5. Chính sách lương thưởng
• 1.6.6. Quản trị nguồn nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY YCH-PROTRADE
• 2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty YCH-PROTRADE
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của YCH-PROTRADE
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE
• 2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh
• 2.2. Thông tin cơ bản mẫu khảo sát
• 2.3. Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
• 2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH- PROTRADE
• 2.4.1. Nhóm mang tính chất duy trì nguồn nhân lực
• 2.4.1.1. Kết quả làm việc ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
• 2.4.1.2. Yếu tố Chế độ lương thưởng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
• 2.4.1.3. Yếu tố Động lực ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
• 2.4.2. Nhóm mang tính chất Đào tạo phát triển nhân lực
• 2.4.2.1. Yếu tố Đào tạo ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH- PROTRADE
• 2.4.2.2. Yếu tố Quản trị tài năng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
• 2.4.2.3. Yếu tố Dẫn dắt sự thay đổi ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
• 2.4.3. Nhóm mang tính chất Thu hút nguồn nhân lực
• 2.4.3.1. Yếu tố Tuyển dụng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
• 2.5. Đánh giá chung
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY YCH-PROTRADE
• 3.1. Cơ sở hình thành giải pháp
• 3.1.1. Định hướng phát triển của YCH-PROTRADE
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tai Công ty YCH- PROTRADE
• 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH- PROTRADE thông qua yếu tố Duy trì nguồn nhân lực ( Đánh giá kết quả thực hiện công việc, thu nhập, khen thưởng)
• 3.2.1.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp
• 3.2.1.2. Nội dung giải pháp
• 3.2.1.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện bảng mục tiêu thực hiện công việc
• 3.2.1.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc KPIs
• 3.2.1.2.3. Giải pháp 3: Xây dựng quy chế thi đua khen thưởng
• 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH- PROTRADE thông qua yếu tố Đào tạo phát triển nhân lực (Đào tạo, quản trị tài năng)
• 3.2.2.1. Mục tiêu xây dựng nhóm giải pháp liên quan đến Đào tạo phát triển nhân lực
• 3.2.2.2. Nội dung giải pháp
• 3.2.2.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
• 3.2.2.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
• 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH- PROTRADE thông qua yếu tố Thu hút nguồn nhân lực (Tuyển dụng)
• 3.2.3.1. Mục tiêu xây dựng nhóm giải pháp liên quan đến Thu hút nguồn nhân lực
• 3.2.3.2. Nội dung giải pháp
• 3.2.3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu và yêu cầu tuyển dụng
• 3.2.3.2.2. Giải pháp 2: Nâng cao hình ảnh và tên tuổi công ty trong công tác tuyển dụng và trên thị trường lao động ngành
• 3.3. Kế hoạch thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tai Công ty YCH-PROTRADE
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1
• PHỤ LỤC 2
• PHỤ LỤC 3
• PHỤ LỤC 4
• PHỤ LỤC 5
• PHỤ LỤC 6
• PHỤ LỤC 7

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn Quản trị nguồn nhân lực YCH PROTRADE

Luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty YCH - PROTRADE” của tác giả Hồ Linh Phước là một nghiên cứu khoa học ngành nhân sự chuyên sâu, phân tích toàn diện hệ thống quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp logistics đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam. Công trình này không chỉ là một báo cáo thực tập nhân sự thông thường mà còn là một tài liệu tham khảo giá trị, cung cấp cái nhìn hệ thống về các thách thức và cơ hội trong việc quản lý con người. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy YCH-PROTRADE, dù có kinh nghiệm quốc tế, vẫn đối mặt với những khó khăn đặc thù do văn hóa và thị trường lao động Việt Nam. Đề tài nghiên cứu nhân sự này tập trung vào ba nhóm chức năng cốt lõi: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực, dựa trên các mô hình lý thuyết uy tín. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính (thảo luận nhóm chuyên gia) và định lượng (khảo sát 150 nhân viên), để đảm bảo tính khách quan và toàn diện. Kết quả nghiên cứu không chỉ chỉ ra các điểm yếu mà còn đề xuất lộ trình triển khai các giải pháp cụ thể, mang lại ý nghĩa thực tiễn cao cho cả doanh nghiệp và người lao động.

1.1. Khám phá cơ sở lý luận về quản trị nhân lực hiện đại

Phần cơ sở lý luận về quản trị nhân lực của luận văn được xây dựng vững chắc trên nền tảng các học thuyết kinh điển và hiện đại. Tác giả đã tổng hợp các định nghĩa về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực từ các chuyên gia hàng đầu như Armstrong (2009) và Trần Kim Dung (2011, 2016). Theo đó, quản trị nhân sự được định nghĩa là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người để đạt được mục tiêu của tổ chức. Luận văn phân loại các chức năng quản trị nhân lực thành ba nhóm chính: (1) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng); (2) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển (hướng nghiệp, huấn luyện, nâng cao trình độ); và (3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (lương thưởng, phúc lợi, quan hệ lao động). Những lý thuyết này tạo thành nền tảng để phân tích và đánh giá thực trạng tại YCH-PROTRADE.

1.2. Giới thiệu mô hình nghiên cứu nhân sự tại YCH PROTRADE

Để phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp tại Việt Nam, luận văn đã lựa chọn và điều chỉnh mô hình quản trị nhân sự từ nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018). Mô hình này được xây dựng dựa trên khảo sát hơn 350 doanh nghiệp tại TP.HCM, do đó có tính tương đồng cao với quy mô và đặc điểm của YCH-PROTRADE. Mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba nhóm chính: Nhóm thu hút nhân lực (Tuyển dụng), Nhóm đào tạo và phát triển (Đào tạo, Dẫn dắt sự thay đổi, Quản trị tài năng), và Nhóm duy trì nguồn nhân lực (Đánh giá kết quả làm việc, Chế độ lương thưởng, Động lực). Việc áp dụng mô hình này giúp hệ thống hóa các vấn đề, xác định chính xác các yếu tố tác động và là cơ sở để xây dựng các giải pháp mang tính chiến lược và đồng bộ.

1.3. Mục tiêu và ý nghĩa thực tiễn của khóa luận tốt nghiệp

Mục tiêu chính của khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực này là phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi. Cụ thể, nghiên cứu nhằm làm rõ những tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và chính sách đãi ngộ. Về ý nghĩa thực tiễn, đối với YCH-PROTRADE, luận văn là một tài liệu tham vấn quan trọng, giúp ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự có cơ sở khoa học để cải tiến chính sách, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc giữ chân nhân tài và phát triển đội ngũ. Đối với người lao động, các giải pháp đề xuất nếu được thực thi sẽ cải thiện môi trường làm việc, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và đảm bảo chế độ đãi ngộ công bằng, từ đó nâng cao sự hài lòng và gắn kết.

II. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực YCH PROTRADE

Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE, phơi bày những thách thức lớn mà công ty đang đối mặt. Dữ liệu từ bộ phận nhân sự cho thấy một nghịch lý: dù tổng số lao động tăng mạnh từ 144 người (2015) lên 512 người (2018), tỷ lệ nghỉ việc cũng leo thang đáng báo động từ 3% lên 10%. Điều này cho thấy công tác giữ chân nhân tài đang gặp vấn đề nghiêm trọng. Kết quả khảo sát định lượng trên 150 nhân viên càng củng cố nhận định này, với điểm đánh giá trung bình cho hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chỉ đạt 2.65/5, một mức rất thấp. Các biến quan sát về “khả năng duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực” và “mức độ thỏa mãn trong công việc” có điểm số thấp nhất, cho thấy sự bất mãn của người lao động đối với các chính sách hiện hành. Phân tích này là một bước phân tích SWOT nguồn nhân lực gián tiếp, chỉ ra các điểm yếu cố hữu cần được khắc phục ngay lập tức để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.1. Thách thức trong công tác tuyển dụng và giữ chân nhân tài

Công tác thu hút nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE bộc lộ nhiều hạn chế. Công tác tuyển dụng diễn ra một cách bị động, chủ yếu theo kiểu “thiếu đâu tuyển đó” mà chưa có kế hoạch định biên nhân sự hàng năm. Bảng mô tả công việc chưa được chuẩn hóa, thường được tham khảo từ các nguồn bên ngoài nên không phản ánh đúng đặc thù công việc tại công ty. Hệ quả là việc tuyển chọn gặp khó khăn và không đảm bảo chất lượng ứng viên. Vấn đề nghiêm trọng hơn là tỷ lệ nghỉ việc tăng gấp 3 lần trong 4 năm, cho thấy các chính sách hiện tại không đủ sức hấp dẫn để giữ chân người lao động, đặc biệt là các nhân sự có năng lực. Đây là một thách thức lớn trong bối cảnh thị trường lao động ngành logistics ngày càng cạnh tranh gay gắt.

2.2. Bất cập trong chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu suất

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là mảng yếu kém nhất tại YCH-PROTRADE. Hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) chưa được thực hiện triệt để, còn mang nặng tính cảm tính và phụ thuộc vào đề xuất của trưởng bộ phận. Việc thiếu một cơ chế đánh giá công bằng và minh bạch dẫn đến sự ghi nhận không tương xứng với đóng góp của nhân viên. Về chính sách đãi ngộ, mức lương trung bình chỉ đạt 7.5 triệu đồng/tháng, được cho là thấp so với mặt bằng chung trong khu vực. Sự kết hợp giữa việc đánh giá thiếu khách quan và mức lương thưởng và phúc lợi không cạnh tranh đã làm giảm sút đáng kể động lực làm việc và lòng trung thành của nhân viên, là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao.

2.3. Hạn chế của chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

Công tác đào tạo và phát triển nhân viên tại YCH-PROTRADE còn nhiều thiếu sót. Ngân sách dành cho đào tạo hàng năm rất hạn hẹp, khiến các hoạt động chủ yếu chỉ dừng lại ở đào tạo nội bộ. Công ty chưa chú trọng mời các chuyên gia bên ngoài để nâng cao nghiệp vụ cho người lao động. Đặc biệt, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo gần như bị bỏ ngỏ, không đo lường được tác động thực tế của các khóa học. Bên cạnh đó, công ty cũng chưa xây dựng được cơ chế đào tạo cán bộ nguồn hay một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Điều này khiến nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội thăng tiến, không nhìn thấy tương lai phát triển tại công ty, góp phần vào quyết định rời đi của họ.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực YCH

Từ những phân tích sâu sắc về thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự một cách toàn diện và có hệ thống, bám sát vào định hướng phát triển của YCH-PROTRADE. Các giải pháp này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn được thiết kế để có thể ứng dụng ngay vào thực tiễn, tập trung vào ba trụ cột chính của quản trị nguồn nhân lực: Thu hút, Đào tạo & Phát triển, và Duy trì. Mục tiêu cuối cùng là biến nguồn nhân lực từ một yếu tố chi phí thành một lợi thế cạnh tranh chiến lược, giúp công ty vượt qua thách thức và phát triển bền vững. Mỗi nhóm giải pháp đều được xây dựng với mục tiêu và nội dung cụ thể, kèm theo kế hoạch triển khai chi tiết. Sự thành công của các giải pháp này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban, đặc biệt là vai trò tham mưu và thực thi của bộ phận nhân sự. Đây là lộ trình cần thiết để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp YCH-PROTRADE mạnh mẽ, nơi người lao động được tôn trọng, phát triển và cống hiến hết mình.

3.1. Cải tiến công tác tuyển dụng để thu hút đúng người

Để giải quyết vấn đề thu hút nhân tài, giải pháp đầu tiên là hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu và yêu cầu tuyển dụng. Thay vì tuyển dụng tự phát, bộ phận nhân sự cần phối hợp với các phòng ban để xây dựng định biên nhân sự hàng năm. Luận văn đề xuất cần chuẩn hóa lại toàn bộ hệ thống bảng mô tả công việc cho từng vị trí, đảm bảo các tiêu chuẩn đưa ra là phù hợp nhất với đặc thù của cơ cấu tổ chức YCH-PROTRADE. Giải pháp thứ hai là nâng cao hình ảnh và thương hiệu nhà tuyển dụng trên thị trường lao động, đặc biệt trong ngành logistics. Việc tham gia các ngày hội việc làm, xây dựng trang tuyển dụng chuyên nghiệp và truyền thông về môi trường làm việc sẽ giúp YCH-PROTRADE thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn.

3.2. Nâng cấp hệ thống đào tạo và quản trị tài năng hiệu quả

Đối với nhóm đào tạo và phát triển, giải pháp cốt lõi là xây dựng một quy trình bài bản. Trước hết, cần hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo thông qua khảo sát nhân viên và đánh giá năng lực định kỳ, thay vì tổ chức các khóa học một cách chung chung. Dựa trên kết quả đó, bộ phận nhân sự sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm với ngân sách và mục tiêu rõ ràng, bao gồm cả đào tạo nội bộ và thuê chuyên gia bên ngoài. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp và chương trình quản trị tài năng để bồi dưỡng đội ngũ kế cận, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và gắn bó lâu dài.

IV. Phương pháp tối ưu chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân tài

Đây là nhóm giải pháp quan trọng nhất, tác động trực tiếp đến vấn đề nhức nhối là tỷ lệ nghỉ việc cao. Luận văn đề xuất một cuộc cải tổ toàn diện trong công tác duy trì nguồn nhân lực, tập trung vào sự công bằng, minh bạch và cạnh tranh. Trọng tâm của nhóm giải pháp này là xây dựng lại hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) và cơ chế lương thưởng và phúc lợi. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi nỗ lực và đóng góp của nhân viên đều được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Việc thực hiện thành công các giải pháp này sẽ không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn thúc đẩy một văn hóa làm việc hiệu suất cao. Theo tác giả, chính sách đãi ngộ không chỉ là tiền lương, mà còn bao gồm các cơ hội thăng tiến, sự công nhận và một môi trường làm việc tích cực. Do đó, các giải pháp được thiết kế đồng bộ để tác động lên nhiều khía cạnh, từ đó nâng cao động lực và sự hài lòng chung của toàn thể nhân viên tại YCH-PROTRADE.

4.1. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu suất công việc KPIs

Giải pháp đầu tiên và cấp thiết nhất là chuẩn hóa và hoàn thiện bảng mục tiêu thực hiện công việc cho từng vị trí. Sau đó, xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) khoa học, minh bạch và áp dụng đồng bộ trong toàn công ty. Luận văn đề xuất các mẫu bảng KPI cụ thể, bao gồm các chỉ tiêu có thể đo lường được, gắn liền với mục tiêu của bộ phận và công ty. Quy trình đánh giá cần được thực hiện định kỳ (hàng quý, hàng năm) với sự tham gia của cả quản lý trực tiếp và nhân viên. Kết quả đánh giá KPI sẽ là cơ sở khách quan duy nhất để xem xét tăng lương, thưởng và đề bạt, loại bỏ hoàn toàn yếu tố cảm tính, tạo ra sự công bằng trong toàn tổ chức.

4.2. Xây dựng quy chế thi đua khen thưởng và phúc lợi cạnh tranh

Dựa trên hệ thống KPI đã được chuẩn hóa, giải pháp tiếp theo là xây dựng một quy chế thi đua khen thưởng rõ ràng và hấp dẫn. Luận văn đề xuất các hình thức khen thưởng đa dạng, từ thưởng nóng cho các thành tích đột xuất đến thưởng cuối năm dựa trên kết quả KPI và hiệu quả kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, cần rà soát lại toàn bộ hệ thống lương thưởng và phúc lợi để đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường. Việc này không chỉ giúp giữ chân nhân viên hiện tại mà còn là một yếu tố quan trọng để thu hút các ứng viên giỏi trong quá trình tuyển dụng. Chính sách đãi ngộ cần được truyền thông rõ ràng để mọi nhân viên hiểu được quyền lợi của mình.

V. Kết luận từ khóa luận và định hướng tương lai cho ngành nhân sự

Công trình khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực về công ty YCH-PROTRADE đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra. Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích một cách khoa học và khách quan thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế sâu sắc cần khắc phục. Giá trị lớn nhất của luận văn nằm ở hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự mang tính thực tiễn cao, có thể áp dụng ngay để giải quyết các vấn đề cấp bách về tuyển dụng, đào tạo và đặc biệt là chính sách đãi ngộ. Việc triển khai thành công các giải pháp này không chỉ giúp YCH-PROTRADE giải quyết bài toán nhân sự trước mắt mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Luận văn là một minh chứng rõ ràng rằng đầu tư vào con người chính là đầu tư thông minh nhất để tạo dựng lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

5.1. Tóm lược kết quả chính của đề tài nghiên cứu nhân sự

Đề tài nghiên cứu nhân sự đã xác định rõ các vấn đề cốt lõi tại YCH-PROTRADE: (1) Công tác tuyển dụng bị động và thiếu chuyên nghiệp; (2) Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên còn hạn chế, thiếu ngân sách và chưa có lộ trình rõ ràng; (3) Hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) mang tính hình thức, cảm tính; (4) Chính sách đãi ngộ và phúc lợi chưa đủ sức cạnh tranh, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình, xây dựng hệ thống KPI minh bạch, thiết lập chính sách lương thưởng cạnh tranh và đầu tư bài bản cho đào tạo. Những kết quả này cung cấp một bức tranh toàn cảnh và một lộ trình hành động cụ thể cho ban lãnh đạo YCH-PROTRADE.

5.2. Triển vọng phát triển nguồn nhân lực bền vững tại YCH

Nếu các giải pháp đề xuất trong luận văn được áp dụng một cách nghiêm túc, triển vọng phát triển nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE là rất tích cực. Một hệ thống quản trị nhân sự chuyên nghiệp sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, xây dựng một đội ngũ nhân viên lành nghề, trung thành và có động lực cao. Điều này sẽ trực tiếp cải thiện chất lượng dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh và củng cố vị thế của công ty trên thị trường logistics. Về lâu dài, việc đầu tư vào quản trị nguồn nhân lực sẽ kiến tạo một văn hóa doanh nghiệp YCH-PROTRADE mạnh mẽ, nơi con người được xem là tài sản quý giá nhất, đảm bảo sự phát triển bền vững và khả năng thích ứng linh hoạt trước những thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành dịch vụ hậu cần (Logistics) và quản lý chuỗi cung ứng tại Việt Nam tăng trưởng vượt bậc, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Công ty TNHH YCH - PROTRADE, liên doanh giữa Tập đoàn YCH Singapore và Tổng công ty Protrade Việt Nam thành lập ngày 01/10/2009, ghi nhận sự mở rộng quy mô lao động nhanh chóng từ 144 người năm 2015 lên 512 người năm 2018. Mặc dù doanh thu năm 2018 đạt 318,115 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 11,792 tỷ đồng trên tổng tài sản 352,145 tỷ đồng, công tác quản trị nhân sự tại đơn vị đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Tỷ lệ lao động nghỉ việc gia tăng liên tục từ mức 3% năm 2015 lên 10% năm 2018 với 52 nhân sự rời bỏ tổ chức.

Vấn đề cốt lõi bắt nguồn từ việc mô hình quản trị đa quốc gia chưa được bản địa hóa linh hoạt; mức thu nhập bình quân của người lao động chỉ đạt khoảng 7,5 triệu đồng mỗi người một tháng, thiếu cạnh tranh so với mặt bằng khu vực kinh tế trọng điểm Bình Dương. Mục tiêu của luận văn là phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH - PROTRADE giai đoạn 2015 - 2018; đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mang tính ứng dụng thực tiễn cao cho giai đoạn 2019 - 2022. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động tại trung tâm kho vận YCH - PROTRADE DistriPark thông qua dữ liệu thu thập từ tháng 01/2019 đến tháng 04/2019. Luận văn mang ý nghĩa chiến lược giúp doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất lao động, giảm thiểu tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới 5%, đồng thời tạo dựng môi trường làm việc chuẩn hóa cho người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại của Armstrong (2009), khung đo lường thực tiễn quản trị của Guest (1997) gồm 7 thành phần và mô hình hệ thống nguồn nhân lực của Singh (2004) với 6 phân hệ cốt lõi. Bên cạnh đó, tác giả kế thừa các công trình thực nghiệm quốc tế của Kokkaew (2012) và Nwachukwu (2017) về sự gắn kết giữa đãi ngộ, môi trường làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên.

Tại Việt Nam, mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010) và nghiên cứu mở rộng của Trần Kim Dung cùng Trương Thị Lan Anh (2018) khảo sát trên 388 doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh được lựa chọn làm khung tham chiếu chủ đạo. Khung lý thuyết tích hợp 3 nhóm chức năng cốt lõi:

• Nhóm thu hút nguồn nhân lực: Tập trung vào công tác hoạch định định biên, tiêu chuẩn hóa chức danh và quy trình tuyển dụng.
• Nhóm đào tạo và phát triển: Bao gồm công tác đào tạo kỹ năng chuyên môn, dẫn dắt sự thay đổi và quản trị tài năng (Talent Management).
• Nhóm duy trì nguồn nhân lực: Bao quát hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPIs), chính sách lương thưởng đãi ngộ và tạo động lực lao động.

Mô hình nghiên cứu xem xét mối quan hệ tác động trực tiếp giữa 7 thành phần thực tiễn quản trị nêu trên tới kết quả quản trị nguồn nhân lực tổng thể của doanh nghiệp logistics.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa hai phương pháp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Tiến hành thông qua thảo luận nhóm tập trung với Ban Giám đốc, Chủ tịch Công đoàn và các cán bộ chủ chốt trong cuộc họp giao ban Quý 1 năm 2019; kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp 20 cán bộ nhân viên ngẫu nhiên nhằm hiệu chỉnh thang đo và làm rõ nguyên nhân thực trạng.
• Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên đơn giản (Simple Random Sampling) từ danh sách 512 nhân sự toàn công ty. Tác giả phát ra 170 phiếu khảo sát và thu về 150 phiếu hợp lệ. Cỡ mẫu 150 hoàn toàn đáp ứng yêu cầu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát (25 biến x 5 = 125 mẫu) theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (2006).

Đặc điểm mẫu khảo sát gồm 90 nam (chiếm 60%) và 60 nữ (chiếm 40%); nhóm tuổi từ 31 đến 49 tuổi chiếm đa số với 115 người (tương đương 76,7%); trình độ từ đại học trở lên chiếm 125 người (tương đương 83,3%); nhóm ký hợp đồng từ 1 đến 3 năm chiếm 130 người (tương đương 86,7%). Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (đạt hệ số tin cậy từ 0,60 đến 0,85), phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính bội nhằm xác định trọng số tác động của từng chính sách đến hiệu quả quản trị nhân sự. Toàn bộ tiến trình khảo sát và thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện nghiêm ngặt từ tháng 01/2019 đến tháng 04/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả cho thấy điểm đánh giá trung bình tổng thể về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại YCH - PROTRADE chỉ đạt mức 2,69 trên thang điểm 5,00. Điều này phản ánh thực trạng các chính sách nhân sự hiện hành đang bộc lộ nhiều bất cập nghiêm trọng:

Thứ nhất, khả năng duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực cao (biến QTNNL2) cùng mức độ thỏa mãn trong công việc (biến QTNNL3) nhận mức đánh giá rất thấp, chỉ đạt 2,26 đến 2,69 điểm. Kết quả phỏng vấn 20 nhân viên cho thấy có đến 16/20 người (tương đương 80%) không đồng ý với nhận định công ty có chính sách tốt để gìn giữ nhân tài.

Thứ hai, công tác đánh giá kết quả làm việc đạt điểm trung bình thấp là 2,57 trên thang điểm 5,00. Có 15/20 nhân viên được phỏng vấn (chiếm 75%) khẳng định bảng mô tả công việc và cơ chế đánh giá hiện tại mang nặng tính cảm tính của cấp quản lý, thiếu bộ chỉ số định lượng cụ thể.

Thứ ba, sự thiếu cạnh tranh về thu nhập tác động trực tiếp đến biến động nhân sự. Mức lương bình quân 7,5 triệu đồng/tháng khiến tỷ lệ nghỉ việc tăng vọt từ 3,47% (5/144 người) năm 2015 lên 10,15% (52/512 người) năm 2018. Khối sản xuất trực tiếp chiếm tới 85% tổng nhân sự (436/512 người) nhưng tỷ lệ nhân sự có thâm niên trên 5 năm chỉ chiếm vỏn vẹn 6% (28 người).

Thứ tư, hoạt động đào tạo phát triển chưa được đầu tư tương xứng. Khoảng 75% người được hỏi cho rằng công ty chủ yếu đào tạo nội bộ tự phát, 0% chương trình được đánh giá hiệu quả sau đào tạo và ngân sách hàng năm dành cho đào tạo chuyên sâu từ chuyên gia bên ngoài gần như không đáng kể.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ việc công ty mở rộng quy mô quá nhanh (nhân sự tăng 255% sau 3 năm) trong khi bộ máy nhân sự còn mỏng, chưa kịp xây dựng các công cụ quản trị hiện đại. Việc áp dụng các mẫu mô tả công việc sao chép từ bên ngoài mà không điều chỉnh theo đặc thù chuỗi cung ứng 3PL (như các dịch vụ Intribution, Intrabution, Retrogistics) đã làm giảm tính chính xác trong định biên và tuyển dụng.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các kết luận của Singh (2004) và Trần Kim Dung (2010), khẳng định rằng chính sách lương thưởng công bằng và hệ thống đánh giá minh bạch là hai đòn bẩy trọng yếu nhất duy trì sự gắn kết của người lao động. Dữ liệu thực nghiệm của luận văn có thể được trình bày trực quan qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) so sánh khoảng cách giữa 7 nhân tố thực tiễn quản trị (dao động từ 2,57 đến 3,65 điểm) và biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn tương quan giữa mức độ tăng trưởng doanh thu với tỷ lệ nghỉ việc qua các năm 2015 - 2018.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực tại YCH - PROTRADE:

1. Chuẩn hóa hệ thống bảng mục tiêu công việc và thiết lập chỉ số đánh giá KPIs: Bộ phận Nhân sự chủ trì phối hợp với các Trưởng bộ phận vận hành tiến hành rà soát, viết lại 100% bản mô tả công việc theo chuẩn chức danh ngành logistics. Xây dựng bảng chỉ tiêu KPIs định lượng cho từng vị trí (ví dụ: Trưởng phòng Điều độ xe, chuyên viên kho vận) trong giai đoạn Quý 3/2019 - Quý 1/2020 nhằm nâng điểm đánh giá kết quả làm việc từ 2,57 lên mức tối thiểu 4,00/5,00.

2. Cải cách chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi gắn liền hiệu suất: Ban Giám đốc phê duyệt quy chế lương mới theo mô hình 3P (Position - Person - Performance), nâng mức thu nhập bình quân từ 7,5 triệu đồng lên 9,5 đến 11,0 triệu đồng/tháng trong giai đoạn 2019 - 2021. Ban hành quy chế thi đua khen thưởng đột xuất và định kỳ quý/năm nhằm kéo giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc từ 10% xuống dưới mức 5%.

3. Hoàn thiện quy trình hoạch định đào tạo và phát triển nhân tài: Phòng Hành chính - Nhân sự trích lập ngân sách đào tạo tối thiểu bằng 2,5% tổng quỹ lương hàng năm từ năm 2020. Thiết lập quy trình 4 bước: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, mời chuyên gia logistics chuyên sâu và đánh giá hiệu quả sau khóa học; song song xây dựng lộ trình phát triển cán bộ nguồn (Talent Pool) cho 100% vị trí quản lý cấp trung.

4. Nâng cao chất lượng tuyển dụng và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng: Bộ phận Tuyển dụng phối hợp cùng các trường đại học, cao đẳng đào tạo chuyên ngành logistics tại TP. Hồ Chí Minh và Bình Dương trong năm 2019 - 2020 để thiết lập nguồn ứng viên chất lượng cao, đảm bảo tỷ lệ tuyển dụng đúng hạn đạt trên 90% và nâng tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học lên mức 2% vào năm 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn và hàm lượng học thuật cao, là tài liệu tham khảo đắt giá cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (HRD) các doanh nghiệp Logistics & 3PL: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về rủi ro biến động nhân sự khi mở rộng quy mô kho vận, đồng thời gợi ý khung giải pháp tối ưu hóa năng suất lao động và giữ chân nhân tài.

2. Chuyên viên Nhân sự tổng hợp và Chuyên viên Tiền lương - Phúc lợi (C&B): Ứng dụng trực tiếp hệ thống biểu mẫu phân tích công việc, bảng tiêu chí đánh giá KPIs chuyên ngành điều độ xe - kho vận và khung lập kế hoạch đào tạo thực tế.

3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Nguồn dữ liệu thực chứng chuẩn mực trong việc vận dụng mô hình Trần Kim Dung & Trương Thị Lan Anh (2018) trên phần mềm SPSS với các kiểm định độ tin cậy và hồi quy đa biến.

4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và quản trị chuỗi cung ứng: Tham khảo trường hợp điển hình (Case Study) về quá trình dung hòa văn hóa quản trị nhân sự giữa tập đoàn đa quốc gia Singapore và doanh nghiệp liên doanh tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn kế thừa và phát triển khung lý thuyết nào để đo lường thực tiễn quản trị nhân sự? Đề tài tích hợp mô hình đo lường của Trần Kim Dung (2010) và nghiên cứu của Trần Kim Dung cùng Trương Thị Lan Anh (2018) khảo sát trên 388 doanh nghiệp. Khung nghiên cứu bao quát 7 thành phần gồm cả nhân tố truyền thống (tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, đánh giá) và hiện đại (quản trị tài năng, dẫn dắt sự thay đổi, động lực làm việc).

Quy mô mẫu 150 phiếu khảo sát có đảm bảo tính đại diện thống kê không? Hoàn toàn đảm bảo. Cỡ mẫu 150 được chọn ngẫu nhiên đơn giản từ 512 nhân sự toàn công ty, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ 88,2% (150/170 phiếu). Cỡ mẫu này vượt mức yêu cầu tối thiểu 125 mẫu (5 quan sát cho mỗi biến trên tổng số 25 chỉ báo) theo chuẩn phương pháp luận của Hair và cộng sự (2006).

Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ nghỉ việc tại YCH - PROTRADE tăng từ 3% lên 10% là gì? Nguyên nhân chủ yếu do mức thu nhập bình quân khoảng 7,5 triệu đồng/tháng chưa cạnh tranh tại Bình Dương, kết hợp cơ chế đánh giá kết quả làm việc mang tính cảm tính (chỉ đạt 2,57/5,00 điểm) và các chính sách thỏa mãn nhân viên còn thấp (đạt 2,26/5,00 điểm), thúc đẩy 52 nhân sự nghỉ việc năm 2018.

Hệ thống KPIs mới được đề xuất giải quyết bài toán đánh giá nhân sự như thế nào? Giải pháp thiết lập bộ chỉ số định lượng chi tiết cho từng chức danh cụ thể như Trưởng phòng Quản lý điều độ xe. Phương pháp này xóa bỏ lối đánh giá định tính cảm tính, gắn kết trực tiếp kết quả hoàn thành nhiệm vụ với quy chế thi đua khen thưởng và điều chỉnh thu nhập minh bạch.

Các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ có thể áp dụng các giải pháp trong luận văn không? Hoàn toàn khả thi. Toàn bộ hệ thống biểu mẫu lập kế hoạch đào tạo, bảng chỉ tiêu KPIs và lộ trình thực thi 3 giai đoạn (2019 - 2022) được thiết kế theo hướng ứng dụng trực tiếp, cho phép các doanh nghiệp 3PL dễ dàng tùy chỉnh theo quy mô thực tế.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ứng dụng chuyên biệt trong ngành Logistics và quản lý chuỗi cung ứng 3PL.
• Phản ánh chân thực thực trạng nhân sự tại YCH - PROTRADE giai đoạn 2015 - 2018 với quy mô tăng lên 512 người nhưng tỷ lệ nghỉ việc tăng vọt lên 10% và điểm đánh giá quản trị tổng thể chỉ đạt 2,69/5,00.
• Cung cấp bằng chứng định lượng vững chắc từ 150 phiếu khảo sát chuẩn hóa SPSS kết hợp phỏng vấn sâu 20 cán bộ nhân viên thuộc nhiều bộ phận.
• Đề xuất 4 gói giải pháp chiến lược khả thi gồm chuẩn hóa KPIs, cải cách lương thưởng 3P, xây dựng quỹ đào tạo 2,5% và mở rộng liên kết tuyển dụng.
• Đóng góp bộ công cụ quản trị thực hành gồm biểu mẫu KPI chức danh và kế hoạch đào tạo sẵn sàng chuyển giao áp dụng ngay.

Lộ trình triển khai khuyến nghị chia thành 3 mốc: Thí điểm hệ thống KPI và quy chế khen thưởng mới trong Quý 3/2019; nhân rộng toàn diện chính sách lương 3P và quỹ đào tạo trong năm 2020 - 2021; tiến hành rà soát tái cấu trúc định kỳ vào năm 2022. Quý độc giả và nhà quản trị hãy tham khảo toàn văn luận văn để tiếp cận chi tiết hệ thống biểu mẫu và phương pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tối ưu cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2011) nhận định rằng nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở các cá nhân hay chính thức người lao động trong công ty nắm giữ/ có những vai trò khác nhau và được liên kế với nhau theo những mục tiêu nhất định mà tổ chức đó đã đề ra nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Mặt khác, theo nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng nguồn nhân lực là tập hợp của các nguồn lực trí lực và thể lực của mỗi con người hay của mỗi nhận viên trong tổ chức.

Trong đó, bất kì sự khai thác của con người về các tiềm năng của trí lực vẫn còn ở mức mới mẻ và vô tận, trí lực được xem là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người trong tổ chức. Từ các nghiên cứu trên, tác giả nhận định nguồn nhân lực chính là một trong những nguồn lực giới hạn và quan trọng của một tổ chức liên quan đến con người. Hay nói cách khác, nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người của tổ chức luôn sở hữu những khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình đóng góp và phát triển tổ chức song hành với sự phát triển các hoạt động kinh tế - xã hội của quốc gia. Có thể nói, nguồn nhân lực là nguồn tổng hợp các nguồn lực đến từ các yếu tố vật chất và tinh thần, góp phần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Được xem là một trong những khái niệm nền tảng trong hệ thống trị hiện đại, Quản trị nguồn nhân lực được nhận định sẽ tạo ra và cung cấp cho tổ chức những lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, quản trị nguồn nhận lực được xem là công tác quản trị nguồn tài sản có giá trị nhất của một tổ chức. Tại tổ chức đó, các cá nhân và 8 tập thể đã và đang làm việc ở đó, đóng góp mạnh mẽ vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức đó (Armstrong, 2009). Thêm vào đó, quản trị nguồn nhân lực còn được sử dụng để thay đổi thái độ và hành vi của nhân viên đối với tổ chức đó, điều này có thể dẫn đến sự thay đổi hiệu quả của một tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc nghiên cứu các vấn đề lien quan đến việc quản trị con người trong tổ chức và luôn hướng đến việc đạt được cái mục tiêu chung của tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2016) nhận định quản trị nguồn nhân lực chính là tập hợp một hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng liên quan đến việc thu hút, tuyển mộ, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người của một tổ chức nhằm đạt được kêt quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Đồng thời, có hai mục tiêu cơ bản của việc quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) Sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hữu hạn nhằm tăng năng xuất lao động của người lao động và tính hiệu quả của tổ chức; (2) Đối với nhu cầu ngày một càng cao của nhân viên, việc đáp ứng này phải tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được động viên, khuyến khích nhiều nhất tại nơi làm việc cũng như tận tâm và trung thành với doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Kokkaew, N.

(2012) để tối đa hóa hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tổ chức cần phải phối hợp chặc chẽ các hoạt động, bao gồm: (1) chiến lược quản trị nguồn nhân lực, (2) phân tích công việc, (3) tuyển dụng và tuyển mộ, (4) đào tạo và phát triển, (5) phát triển sự nghiệp, (6) quản trị hiệu quả công việc (performance management), (7) lương thưởng và phúc lợi, (8) kỷ luật, và (9) an toàn và sức khỏe. Để thực hiện thành công các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này, cần phải có sự liên kết chặc chẽ giữa các quy trì quản trị nguồn nhân lực và các chiến lược cấp tổ chức. Từ kết quả của các nghiên cứu trong nước và ngoài nước, tác giả nhận định quản trị nguồn nhân lực chính là việc thực hiện các chức năng của quản trị nhằm đảm bảo hiệu 9 quả sử dụng tài năng của con người trong tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức đã đề ra và phù hợp với những định hướng chiến lược của tổ chức. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Các nguồn lực hữu hạn trong doanh nghiệp có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Các nguồn lực hữu hình được nhận định là các nguồn lực có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Trong đó nguồn lực quan trọng trong doanh nghiệp là nhân lực. Vì con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; vận hành doanh nghiệp cũng do con người và sự thắng bại của doanh nghiệp cũng chính là do con người.

Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm đảm bảo cho nguồn nhân lực của tổ chức được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Thông qua việc tổ chức bộ phận quản trị nguồn nhân lực, đảm nhận các vai trò quan trọng trong tổ chức như: (1) thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự, (2) thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban khác trong tổ chức cùng thực hiện các chức năng liên quan đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: (i) chức năng thu hút nguồn nhân lực; (ii) chức năng đào tạo và phát triển; (iii) chức năng duy trì nguồn nhân lực; (3) tham mưu, cố vấn cho bộ phận quản lý các kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức, (4) phối hợp với các phòng ban liên quan, thực hiện kiểm tra và giảm sát tính hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong toàn tổ chức. Chức năng quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động quản trị nguồn nhân lực có mối liên quan mật thiết đến tất cả các vấn đề xung quanh người lao động tại tổ chức như quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm hướng đến mục tiêu đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Các hoạt động này rất phong phú, đa dạng và phụ thuộc 10 vào từng hoàn cảnh và điều kiện khác nhau của các tổ chức khác do.

Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 03 nhóm chức năng chủ yếu như: (1) nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; (2) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này tập trung vào việc chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức (Trần Kim Dung, 2011). Thực hiện phân tích công việc và lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu cầu, thông qua yêu cầu công việc sẽ đạt ra các tiêu chuẩn cho từng ứng viên trước khi qua giai đoạn sàn lọc, tuyển dụng để trở thành người lao động chính thức của tổ chức. Do vậy, nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, cũng như việc thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2011), nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, phối hợp các hoạt động liên quan đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức với mục tiêu đảm bảo cho nhân viên, người lao động có các kỹ năng và trình độ cần thiết theo yêu cầu công việc để hoàn thành tốt và hiệu quả các công việc, nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, nhóm chức năng này còn chú trọng đến việc tạo điều kiện, cung cấp những cơ hội để người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân của mình. Đối với nhân viên, người lao động mới tại tổ chức, thực hiện nhóm chức năng này nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa những kỹ năng hiện tại của bản thân, gắn bó với tổ chức, mặt khác, giúp các nhà quản lý xác định năng lực thật tế của nhân viên và giúp người lao động nhanh chống làm quen với công việc và môi trường của tổ chức. Đứng trước sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh cũng 11 như sự thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật các tổ chức thực hiện các hoạt động trong nhóm chức năng này như đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại để cập nhật, cung cấp mới những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho người lao động để nhanh chống thích nghi và hòa nhập với thay đổi trên của tổ chức.

Các hoạt động của doanh nghiệp trong nhóm chức năng này thường liên quan đến các hoạt động như hướng nghiện, đào tạo kiến thức và huấn luyện các kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng và nâng cao trình độ lành nghề của người lao động cũng như các kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho các bộ phận nghiệp vụ. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Bằng việc chú trong đến các hoạt động duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Theo Trần Kim Dung (2011), nhóm chức năng bao gồm hai chức năng nhỏ hơn và có liên hệ mật thiết với nhau bao gồm: (1) chức năng kích thích, động viên nhân viên, (2) chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.