Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Agribank Cầu Giấy

Luận văn phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank Cầu Giấy, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao vị thế trên thị trường.

• Tác giả: Lại Thị Bích Phương
• Người hướng dẫn: Ts. Âu Văn Trường
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chi Nhánh Cầu Giấy
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Lý thuyết và các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.3. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá về năng lực canh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.5. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2. Bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng
• 1.2.1. Kinh nghiệm từ Deutsche Bank
• 1.2.2. Kinh nghiệm từ Citibank
• 1.2.3. Bài học cho Ngân hàng NNo & PTNT Việt Nam và Ngân hàng NNo & PTNT Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY
• 2.1. Tổng quan về ngân hàng NNo & PTNT Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy
• 2.1.1. Sự hình thành và quá trình phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng NNo & PTNT Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy
• 2.2.1. Năng lực tài chính
• 2.2.2. Mạng lưới hoạt động
• 2.2.3. Thị phần hoạt động
• 2.2.4. Năng lực công nghệ
• 2.2.5. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.2.6. Năng lực cạnh tranh về giá cả sản phẩm, dịch vụ
• 2.2.7. Nguồn nhân lực
• 2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank Cầu Giấy
• 2.3.1. Thách thức
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY
• 3.1. Định hướng phát triển của Agribank Cầu Giấy giai đoạn từ nay đến năm 2020
• 3.1.1. Mục tiêu tổng quát
• 3.1.2. Các mục tiêu cụ thể
• 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng NNo & PTNT Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy
• 3.2.1. Tăng cường năng lực tài chính
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.3. Giải pháp về Công nghệ ngân hàng
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.5. Giải pháp về lãi suất và phí
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
• 3.3.2. Kiến nghị với chính phủ
• 3.3.3. Kiến nghị với ngân hàng NNo &PTNT Việt Nam
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Luận văn Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh ngân hàng

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại là nền tảng cốt lõi để xác định vị thế và xây dựng chiến lược phát triển. Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh, năng lực cạnh tranh là “sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn”. Đối với ngành ngân hàng, khái niệm này được hiểu là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế để mở rộng thị phần, đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành, đồng thời đảm bảo hoạt động an toàn, bền vững. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và sự tham gia của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài, việc phân tích và tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành yêu cầu cấp thiết. Một luận văn chuyên sâu cần bắt đầu từ việc hệ thống hóa các cơ sở lý luận, từ đó làm tiền đề cho việc phân tích thực tiễn. Nền tảng lý thuyết vững chắc giúp nhận diện đúng các chỉ tiêu đo lường, các yếu tố tác động và các mô hình phân tích hiệu quả. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một đơn vị như Agribank chi nhánh Cầu Giấy, nơi phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Vietcombank, BIDV, Vietinbank ngay trên địa bàn. Việc hiểu rõ các mô hình đánh giá không chỉ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu nội tại mà còn nhận diện được cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh, qua đó xây dựng một chiến lược cạnh tranh hợp lý và khả thi. Các yếu tố như năng lực tài chính, chất lượng dịch vụ, công nghệ và nguồn nhân lực đều là những trụ cột chính tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Khái niệm cốt lõi về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại

Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại được định nghĩa là khả năng ngân hàng đó tạo ra và duy trì các lợi thế so sánh để duy trì, mở rộng thị phần huy động vốn và tín dụng, đạt được lợi nhuận cao hơn trung bình ngành và đảm bảo hoạt động an toàn. Năng lực này không phải là một yếu tố bất biến mà phụ thuộc vào nỗ lực thường xuyên của mỗi ngân hàng trong việc củng cố và phát triển. Nó thể hiện qua các chỉ số tài chính và phi tài chính, phản ánh sức mạnh nội tại và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.2. Các mô hình đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh phổ biến

Để đánh giá một cách toàn diện, các nghiên cứu thường sử dụng các mô hình kinh điển. Mô hình SWOT Agribank giúp xác định Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Thách thức (Threats). Bên cạnh đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter giúp phân tích sâu hơn về các đối thủ trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và khách hàng. Việc áp dụng các mô hình này cung cấp một bức tranh đa chiều về vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Các yếu tố khách quan bao gồm môi trường kinh tế vĩ mô (lạm phát, tăng trưởng GDP), môi trường chính trị - pháp lý, và vai trò của Ngân hàng Nhà nước. Các yếu tố chủ quan đến từ chính nội tại ngân hàng, bao gồm: năng lực tài chính ngân hàng (vốn chủ sở hữu, CAR), chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, mạng lưới chi nhánh, và chiến lược kinh doanh. Sự kết hợp và tương tác giữa các yếu tố này quyết định đến sức mạnh cạnh tranh tổng thể của ngân hàng trên thị trường.

II. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh Agribank Cầu Giấy

Việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2012-2014 là bước quan trọng để xác định những thành tựu và hạn chế còn tồn tại. Dữ liệu từ các báo cáo tài chính cho thấy chi nhánh đã có những nỗ lực đáng ghi nhận trong bối cảnh kinh tế khó khăn. Tuy nhiên, khi đặt lên bàn cân so sánh với các đối thủ cạnh tranh của Agribank trên cùng địa bàn, nhiều thách thức đã lộ rõ. Năng lực tài chính, mặc dù có sự tăng trưởng về lợi nhuận, vẫn còn những điểm yếu cần khắc phục, đặc biệt là tỷ lệ an toàn vốn (CAR). Hiệu quả hoạt động kinh doanh được thể hiện qua các chỉ số ROA và ROE tương đối tốt, nhưng thị phần và chất lượng dịch vụ lại là những vấn đề cần được quan tâm đặc biệt. Các đối thủ như Vietcombank, BIDV, Sacombank không ngừng đổi mới, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn về cả sản phẩm, giá cả và công nghệ. Một phân tích chi tiết về các chỉ tiêu định lượng và định tính sẽ giúp ban lãnh đạo Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy có cái nhìn xác thực, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Việc nhìn thẳng vào thực tế, kể cả những điểm yếu về quy trình, nguồn nhân lực hay thương hiệu, là tiền đề để xây dựng các giải pháp mang tính đột phá và bền vững trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

2.1. Đánh giá năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Giai đoạn 2012-2014, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Agribank Cầu Giấy có sự tăng trưởng ấn tượng, lợi nhuận sau thuế (LNST) năm 2014 tăng 42,2% so với 2013. Các chỉ số sinh lời ROA (1,4%) và ROE (13,3%) trong năm 2014 đều ở mức khá cao so với các ngân hàng khác trên địa bàn. Tuy nhiên, một điểm yếu đáng chú ý là tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) dù đạt mức quy định của NHNN nhưng vẫn thấp hơn mức trung bình của hệ thống (12,1% so với 13,4% năm 2014). Điều này cho thấy chi nhánh cần nỗ lực hơn trong việc củng cố nền tảng vốn tự có để đảm bảo an toàn và mở rộng hoạt động.

2.2. Phân tích thị phần huy động vốn và dư nợ tín dụng

Thị phần là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh vị thế của ngân hàng. Về thị phần huy động vốn và dư nợ tín dụng, Agribank Cầu Giấy phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Mặc dù có lợi thế là một chi nhánh của ngân hàng quốc doanh lớn, việc giữ vững và mở rộng thị phần trước sự vươn lên mạnh mẽ của các NHTMCP có chính sách linh hoạt hơn là một thách thức không nhỏ. Việc phân tích cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn và thành phần kinh tế, cùng với cơ cấu dư nợ, giúp nhận diện các phân khúc khách hàng mục tiêu và tiềm năng chưa được khai thác hiệu quả.

2.3. Hạn chế về chất lượng dịch vụ Agribank và sản phẩm chưa đa dạng

Một trong những điểm yếu được xác định trong mô hình SWOT Agribank là chất lượng dịch vụ Agribank và danh mục sản phẩm chưa thực sự đa dạng. So với các đối thủ, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại như E-banking, Mobile Banking chưa được đẩy mạnh. Quy trình cung ứng sản phẩm đôi khi còn phức tạp, chưa đáp ứng toàn diện nhuotecầu của khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng doanh nghiệp và cá nhân có thu nhập cao. Đây là rào cản lớn trong việc thu hút và giữ chân khách hàng trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về tài chính nhân lực

Để giải quyết các thách thức đã xác định, việc đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách hệ thống là vô cùng cần thiết. Nhóm giải pháp đầu tiên tập trung vào hai yếu tố nền tảng: tài chính và con người. Về tài chính, mục tiêu hàng đầu là tăng cường năng lực tài chính ngân hàng, đặc biệt là nâng cao tỷ lệ an toàn vốn (CAR) để tương xứng với quy mô hoạt động và đáp ứng các chuẩn mực quốc tế. Điều này không chỉ giúp ngân hàng đứng vững trước các rủi ro mà còn tạo nền tảng để mở rộng tín dụng một cách an toàn. Song song đó, phát triển nguồn nhân lực được xem là giải pháp mang tính chiến lược và dài hạn. Một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có kỹ năng và thái độ phục vụ tốt chính là lợi thế cạnh tranh khác biệt mà các đối thủ khó sao chép. Đầu tư vào đào tạo, xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý và thu hút nhân tài là những bước đi quan trọng. Việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua cải tiến quy trình, quản trị rủi ro tín dụng chặt chẽ cũng góp phần củng cố sức mạnh nội tại, tạo đà cho sự phát triển bền vững của Agribank chi nhánh Cầu Giấy trong tương lai.

3.1. Tăng cường năng lực tài chính và hệ số an toàn vốn CAR

Giải pháp trọng tâm là xây dựng kế hoạch tăng vốn tự có một cách hợp lý. Điều này có thể thực hiện thông qua việc giữ lại lợi nhuận để bổ sung vốn hoặc đề xuất lên hội sở chính về việc cấp thêm vốn. Việc nâng cao hệ số CAR không chỉ là tuân thủ quy định mà còn là cách tạo dựng niềm tin với khách hàng và các đối tác. Đồng thời, chi nhánh cần rà soát lại danh mục tài sản có rủi ro, cơ cấu lại các khoản vay để tối ưu hóa việc sử dụng vốn, đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả.

3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao chuyên nghiệp

Ngân hàng cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện. Cụ thể là đổi mới công tác tuyển dụng để thu hút nhân sự giỏi. Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm và đạo đức nghề nghiệp. Xây dựng chính sách lương thưởng, đãi ngộ cạnh tranh để giữ chân nhân tài, tránh tình trạng chảy máu chất xám sang các đối thủ cạnh tranh của Agribank. Một đội ngũ nhân viên tận tâm và chuyên nghiệp sẽ trực tiếp cải thiện chất lượng dịch vụ Agribank.

IV. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh qua công nghệ dịch vụ

Bên cạnh tài chính và nhân lực, công nghệ và dịch vụ là hai vũ khí sắc bén trong cuộc đua giành thị phần. Do đó, các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phải đặt trọng tâm vào việc đổi mới hai lĩnh vực này. Việc đẩy mạnh chuyển đổi số trong ngân hàng không còn là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, phát triển các kênh giao dịch điện tử như Internet Banking, Mobile Banking sẽ giúp Agribank chi nhánh Cầu Giấy tiếp cận nhóm khách hàng trẻ, năng động và giảm tải cho các quầy giao dịch truyền thống. Đồng thời, việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần đi theo hướng đa dạng hóa và cá nhân hóa. Thay vì cung cấp các sản phẩm đại trà, ngân hàng cần nghiên cứu để tạo ra các gói sản phẩm tích hợp, phù hợp với từng phân khúc khách hàng cụ thể. Cuối cùng, một chiến lược marketing ngân hàng hiệu quả sẽ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu, truyền tải các giá trị và tiện ích của sản phẩm đến khách hàng một cách thuyết phục. Sự kết hợp đồng bộ giữa công nghệ hiện đại, sản phẩm vượt trội và truyền thông hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho chi nhánh.

4.1. Đẩy mạnh chuyển đổi số và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Chi nhánh cần kiến nghị và phối hợp với hội sở chính để nâng cấp hệ thống công nghệ. Ưu tiên phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, đơn giản hóa thủ tục đăng ký và sử dụng. Mở rộng mạng lưới ATM và POS để tăng tính tiện lợi cho khách hàng. Việc ứng dụng công nghệ không chỉ giúp đa dạng hóa sản phẩm mà còn nâng cao năng lực quản trị, kiểm soát rủi ro và giảm chi phí hoạt động, từ đó tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.2. Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng tiện ích

Cần có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới. Tập trung vào các sản phẩm phi tín dụng để đa dạng hóa nguồn thu. Thiết kế các gói giải pháp tài chính trọn gói cho doanh nghiệp (quản lý dòng tiền, trả lương, thanh toán quốc tế) và các gói sản phẩm bán lẻ cho cá nhân (vay mua nhà, mua xe kết hợp thẻ tín dụng, bảo hiểm). Sự khác biệt hóa về sản phẩm sẽ là yếu tố then chốt để thu hút khách hàng.

4.3. Cải thiện chiến lược marketing ngân hàng và xây dựng thương hiệu

Chi nhánh cần xây dựng một kế hoạch marketing ngân hàng bài bản. Tăng cường quảng bá hình ảnh trên các kênh truyền thông, đặc biệt là các kênh kỹ thuật số. Tổ chức các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng thân thiết để gia tăng sự gắn kết. Việc xây dựng một thương hiệu gần gũi, tin cậy và hiện đại sẽ giúp Agribank Cầu Giấy tạo được dấu ấn riêng và cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường.

V. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh từ ngân hàng quốc tế

Học hỏi kinh nghiệm từ các định chế tài chính hàng đầu thế giới là một cách tiếp cận thông minh để tìm ra hướng đi cho Agribank chi nhánh Cầu Giấy. Các ngân hàng như Deutsche Bank và Citibank đã trải qua nhiều giai đoạn cạnh tranh khốc liệt và thành công nhờ vào những chiến lược đột phá. Phân tích mô hình của họ cung cấp những bài học quý giá, không phải để sao chép máy móc, mà để chắt lọc và áp dụng một cách phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam. Deutsche Bank cho thấy tầm quan trọng của việc đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động, từ thiết kế sản phẩm đến quy trình tư vấn. Trong khi đó, Citibank là một ví dụ điển hình về sự tiên phong trong công nghệ và khả năng tạo ra các sản phẩm tài chính sáng tạo, đáp ứng chính xác nhu cầu thị trường. Những kinh nghiệm này nhấn mạnh rằng năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại không chỉ đến từ quy mô vốn hay mạng lưới, mà còn được xây dựng từ văn hóa dịch vụ, sự đổi mới không ngừng và khả năng thấu hiểu khách hàng. Đây chính là những định hướng quan trọng mà Agribank Cầu Giấy có thể tham khảo để tạo ra sự khác biệt và bứt phá trong giai đoạn tới.

5.1. Bài học từ Deutsche Bank Lấy khách hàng làm trung tâm hoạt động

Deutsche Bank thành công nhờ triết lý “quan tâm đến nhu cầu của khách hàng hơn là chỉ đưa ra cho họ những sản phẩm”. Điều này thể hiện qua việc xây dựng mô hình kinh doanh xoay quanh khách hàng và hợp nhất các dịch vụ vào một đầu mối để mang lại sự thuận tiện tối đa. Bài học cho Agribank là cần chuyển đổi tư duy từ “bán sản phẩm sẵn có” sang “cung cấp giải pháp cho khách hàng”. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào đào tạo nhân viên qua các nền tảng hiện đại như E-learning cũng là một kinh nghiệm quý báu để nâng cao chất lượng đội ngũ.

5.2. Bài học từ Citibank Đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm

Citibank là minh chứng cho sức mạnh của công nghệ và sự sáng tạo. Họ là người tiên phong về e-banking và liên tục giới thiệu các sản phẩm mới dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng, như dịch vụ CitiDirect Online hay các loại thẻ tín dụng liên kết độc đáo. Bài học ở đây là Agribank Cầu Giấy cần mạnh dạn đầu tư và đi đầu trong việc áp dụng chuyển đổi số trong ngân hàng, đồng thời phải linh hoạt trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng để tạo ra các giá trị gia tăng độc đáo cho khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh thì “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn”. Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.

Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp. một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Đối với lĩnh vực ngân hàng, tài chính, có thể nói năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được hiểu như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được xem xét thông qua khả năng tạo và duy trì lợi nhuận thị phần nhất định trên thị trường.

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thể hiện thành các lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh khác nhưng lợi thế đó không phải bất biến. Điều đó phụ thuộc vào mỗi ngân hàng trong vi ệc thường xuyên duy trì và tăng cường năng lực cạnh tranh. Lý thuyết và các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1. Mô hình SWOT Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.

Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Trong bối cảnh hiện nay, có thể thấy những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu với một ngân hàng như sau: Cơ hội: - Cải cách ngân hàng sẽ được thúc đẩy nhanh hơn nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng theo các nguyên tắc thị trường. - Các ngân hàng nước ngoài với cơ sở vững chắc về vốn và công nghệ sẽ luôn quan tâm tới việc hình thành quan hệ đối tác chiến lược nên mở ra cơ hội cho các ngân hàng của Việt Nam có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản nợ có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới.

- Việc áp dụng công nghệ thông tin của các ngân hàng thương mại được tăng cường tạo thêm sự phát triển các sản phẩm chuyên sâu như E-Banking, Mobile-Banking, Internet Banking. 6 - Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng. Đây là thành phần kinh tế quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới. - Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía Ngân hàng Trung ương.

Thách thức: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài mở rộng quy mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng. - Các ngân hàng thương mại cổ phần khác là những đối thủ cạnh tranh chính. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và cũng tiến hành tăng vốn, mở rộng hoạt động rất nhanh.

- Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh tranh với các công ty bảo hiểm, các công ty cổ phần được niêm yết trên thị trường chứng khoán về nguồn vốn trung và dài hạn. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc hỗn hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng và phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại. Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ thống kho bạc đang là các đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền gửi và dịch vụ thanh toán. - Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài khi các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng, việc mở cửa khu vực tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là khi ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức chi nhánh hiện nay.

Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài chính ngân hàng tại Việt Nam. - Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải quyết: Các ngân hàng Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn khác khi hệ thống pháp luật trong nước còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng. 7 - Nguồn nhân lực luôn thiếu hụt do các đối thủ cạnh tranh thu hút: Các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần với cơ chế lương thưởng thông thoáng và chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang và sẽ chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh này. - Mức độ phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế tăng, nhất là về tỷ giá, lãi suất trong khi hệ thống và kinh nghiệm quản lý rủi ro còn chưa tốt, đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng cho được hệ thống quản trị rủi ro hoàn chỉnh theo các thông lệ quốc tế.

Điểm mạnh: - Hầu hết đều đang thực hiện hiện đại hóa ngân hàng. - Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao - Ban lãnh đạo chuyên nghiệp - Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính - Thương hiệu của Ngân hàng - Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Điểm yếu: - Năng lực quản lý, điều hành còn nhiều hạn chế so với yêu cầu của NHTM hiện đại, bộ máy quản lý cồng kềnh. - Chính sách xây dựng thương hiệu còn kém - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là tín dụng, nợ quá hạn cao, nhiều rủi ro.

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chính sách tiền lương chưa thỏa đáng, dễ dẫn đến chảy máu chất xám. - Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng và chưa đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng. - Quy mô và địa bàn hoạt động chưa được lớn, thương hiệu yếu - Quy trình cấp tín dụng lỏng lẻo 8 1. Mô hình 5 nhân tố của Porter Theo Porter, có năm yếu tố tác động lên hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp thành: • Quyền mặc cả của khách hàng • Mối đe dọa của các đối thủ tiềm năng • Quyền mặc cả của nhà cung cấp • Mối đe dọa của những sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các ngân hàng 100% vốn nước ngoài Các ngân hàng TMCP mới Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong Sức ép c ủa ngành Sức ép của người các mua nhà cung cấp Cạnh tranh về mức lãi suất Các nhà cung Sự nhạy cảm với cấp lớn về nguồn Thu nhập giá sản phẩm dịch vốn vụ mà NH đưa ra Công nghệ Sự khác biệt hóa về sản phẩm của NH Đe dọa của các sản phẩm thay thế Kênh đầu tư khác: Vàng, ngoại tệ, BĐS, chứng khoán Sản phẩm của các công ty tài chính Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 nhân tố của Porter với một NHTM 9 ► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh.

Các ngân hàng TMCP không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị trường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý. Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế giữa khối ngân hàng thương mại quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm.

Thời điểm hiện nay, ngành ngân hàng vẫn đang có sức hấp dẫn lớn đối với nhà đầu tư vì còn rất nhiều tiềm năng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vẫn được đánh giá là có sự tăng trưởng tương đối cao. Nếu nhìn vào mức lợi nhuận hàng ngàn tỷ đồng mỗi năm, chắc hẳn ai cũng nghĩ rằng hoạt động của ngành ngân hàng vốn dĩ siêu lợi nhuận. Đặc biệt, khi nền kinh tế đang vào giai đoạn hậu suy giảm và ngành ngân hàng được cho là phục hồi sớm, nhiều ngân hàng cổ phần đã chia cổ tức mức cao, hấp dẫn khiến các tập đoàn, chủ đầu tư đua nhau lập ngân hàng mới, hứa hẹn sự cạnh tranh khốc liệt để dành thị phần trong nội bộ ngành ngân hàng.