Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp Trong chương này tác giả hệ thống lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, bao gồm: - Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc:“là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” - Đánh giá thực hiện công việc thường sử dụng cho các mục tiêu: cải thiện hiệu quả công tác và thông tin phản hồi, phát triển nguồn nhân lực, thiết lập các chế độ lương bổng đãi ngộ, đưa ra các quyết định về biên chế nội bộ. - Nội dung về tổ chức đánh giá thực hiện công việc gồm:“xác định mục đích đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, người đánh giá, tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, thông tin phản hồi tới người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.” - Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và các yếu tố thuộc về người lao động. - Lý thuyết về tác động của đánh giá thực hiện công việc tới hành vi thực hiện công việc của người lao động Trong luận văn, dựa trên mô hình nghiên cứu của của các tác giả Muhammad (2014), Christian Jonathan Cowandy (2014) và Belete Getnet (2014) tác giả sẽ tìm hiểu mối quan hệ của ba yếu tố: sự công bằng trong đánh giá, tính chính xác trong đánh giá, sự phản hồi thông tin đến hành vi thực hiện công việc của người lao động, trong đó thang đo cho biến độc lập và biến phụ thuộc có sự điều chỉnh so với thang đo gốc của các tác giả nói trên để phù hợp với thực tiễn tại đơn vị nghiên cứu. - Qua tìm hiểu kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt và Công ty TNHH Thiên Hòa An, tác giả rút ra những bài học cho Cơ quan Tổng công ty phát điện 1, đó là cần xây dựng một quy trình đánh giá chi tiết, thực hiện tốt việc phản hồi thông tin tới người lao động và sử dụng kết quả iv đánh giá trong nhiều hoạt động quản trị nhân lực chứ không nên chỉ gói gọn trong hoạt động trả lương, thưởng.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1 Phần đầu chương, tác giả giới thiệu sơ lược về lịch sử hình thành, ngành nghề SXKD chính, đặc điểm về lao động của Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1. Nội dung chính của chương tập trung nghiên cứu việc tổ chức thực hiện đánh giá tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1, việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong hoạt động quản trị nhân lực. Trong chương 2, tác giả cũng trình bày kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc tới hành vi thực hiện công việc của người lao động tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1. Kết quả chỉ ra rằng, có mối tương quan giữa đánh giá thực hiện công việc với hành vi thực hiện công việc của người lao động làm việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1, trong đó tính công bằng trong đánh giá được cho là có ảnh hưởng mạnh nhất, sau đó đến biến tính chính xác trong đánh giá, cuối cùng là biến trao đổi thông tin trong đánh giá.
Kết quả nghiên cứu này là định hướng cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1 trình bày ở Chương 3. Tiếp đó, tác giả trình bày các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1, bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên trong, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, các yếu tố thuộc về người lao động. Qua phân tích về thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Phát điện 1, tác giả nhận thấy đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1 nhìn chung có một số ưu điểm: Cơ quan đã xác định rõ ràng mục tiêu của ĐGTHCV, Cơ quan cũng đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho các cá nhân, trong đó các tiêu chí chấm điểm cũng được làm rõ, 1uy trình đánh giá, hướng dẫn tổ chức thực hiện hoạt động đánh giá cá nhân và đơn vị cũng được xây dựng đầy đủ và thống nhất v Tuy nhiên Cơ quan tổng công ty chưa xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá hợp lí, khoa học, chỉ tiêu đánh giá chưa xác định cụ thể rõ ràng, áp dụng chung cho các chức danh mà chưa xét tới đặc điểm riêng của từng chức danh do đó kết quả đánh giá thiếu sự chính xác. Người tham gia đánh giá cá nhân chỉ có Trưởng ban và cá nhân tự đánh giá, trong đó ý kiến của Trưởng ban có ý nghĩa quyết định.
Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá, Trưởng ban ít khi tham khảo các kênh đánh giá cá nhân hay các kênh đồng nghiệp, khách hàng/ đối tác dẫn đến kết quả đánh giá thiếu tính khách quan. Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1. Phần đầu chương, tác giả trình bày về mục tiêu mục tiêu và chiến lược phát triển của Tổng công ty Phát điện 1 đến năm 2020, đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động quản trị nhân lực nói chung, trong đó có hoạt động đánh giá thực hiện công việc. Nội dung chính của chương là đưa ra các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1.
Các giải pháp xây dựng với mục tiêu kì vọng là cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động, trong đó tập trung vào việc đảm bảo sự công bằng khi đánh giá trên cơ sở xây dựng dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc hợp lí, và tổ chức thực hiện đánh giá khách quan, chính xác. Giải pháp hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá trình bày chi tiết các nội dung về: chuẩn hóa bản mô tả công việc , Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công viê ̣c (KPI). Trong phần trình bày, tác giả đưa ra ví dụ cụ thể về bản mô tả công việc và việc xây dựng KPIs đối với vị trí chuyên viên tuyển dụng, trong đó làm rõ cách thức phân bổ mục tiêu từ mục tiêu tổng thể của Tổng công ty (bản đồ chiến lược) tới mục tiêu cá nhân (KPIs mục tiêu của chuyên viên tuyển dụng). Giải pháp Hoàn thiện việc tổ chức thực hiện đánh giá trình bày cụ thể các đề xuất về chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo người đánh giá.
vi Bên cạnh đó, từ nhận định về ưu nhược điểm của đánh giá thực hiện công việc tại Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1 trình bày ở chương 2, tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi, truyền thông áp dụng KPIs trong đánh giá và giải pháp về tăng cường sử dụng kết quả đánh giá. Lí do chọn đề tài Ngành điện đã và đang đóng góp lớn vào việc chuyển dịch cơ cấu ngành nghề, phục hồi và tăng trưởng kinh tế, đảm bảo quốc phòng an ninh cho đất nước. Nguồn năng lượng điện được coi như một cơ sở hạ tầng quan trọng của quốc gia và là một trong những động lực chính để nền kinh tế phát triển. Hoạt động sản xuất và kinh doanh của ngành điện có ý nghĩa to lớn, chi phối tới hầu hết các hoạt động của ngành khác, do vậy việc chuẩn bị tốt các yếu tố tài chính, công nghệ và nhân lực cho ngành có tầm quan trọng đặc biệt đối ngành điện nói riêng và với nền kinh tế quốc dân nói chung.
“Để nguồn nhân lực ngành điện phát huy tối đa vai trò và hiệu suất của mình, các cấp lãnh đạo ngành cần quan tâm tới việc quản trị nguồn nhân lực (gồm các hoạt động: kế hoạch hóa, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương thưởng, phúc lợi, quan hệ lao động…), trong đó đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, chi phối tới các hoạt động khác. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để người sử dụng lao động nắm được tình hình thực hiện công việc, năng lực của người lao động, qua đó đưa ra các quyết định thăng tiến, đào tạo, lương thưởng đúng đắn. Đánh giá thực hiện công việc cũng giúp người lao động biết được năng lực của mình, xem xét những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải tiến sự thực hiện công việc. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc có những tác động trực tiếp tới hiệu quả công việc của người lao động, điều này được chứng minh qua các nghiên cứu của nhiều tác giả.
Rudman (2003) cho rằng, đánh giá thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nhân viên cũng như kết quả mà tổ chức đạt được. Boswell và Benson (2000) khẳng định rằng bản chất con người luôn luôn mong muốn được c ông nhận và khi được công nhận, tích cực hoặc tiêu cực, nó thúc giục họ làm nhiều hơn.”Hai tác giả này cũng cho rằng một trong những công cụ giúp người quản lý thúc đẩy nhân viên nhiệt tình hơn với công việc chính là việc sử dụng một chính sách đánh giá thực hiện công việc hiệu quả… 2 Tổng công ty Phát điện 1- trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt nam, được thành lập theo quyết định số 3023/QĐ-BCT của Bộ Công thương vàchính thức đi vào hoạt động từ 01/01/2013. Tổng công ty được thành lập với mục đích đa dạng hóa các hình thức đầu tư vào các công trình điện, phát triển nguồn điện, gia tăng số lượng các nhà máy điện, thúc đẩy hình thành thị trường điện cạnh tranh. Để làm được điều này, Tổng công ty cần có đội ngũ nhân lực giỏi để có thể thực hiện tốt các công việc quản lý điều hành sản xuất, kinh doanh, đầu tư xây dựng, đàm phán kí kết các hợp đồng mua bán điện… Mặc dù điện là một ngành độc quyền,Tổng công Phát điện 1 không phải cạnh tranh về giá với các doanh nghiệp khác, tuy nhiên trong thời kì mở cửa hiện nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực lại diễn ra vô cùng gay gắt.