Luận văn: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam

Tài liệu luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Ống Silicon. Phân tích môi trường kinh doanh, SWOT, đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Võ Thanh Hiền
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Thanh Hà
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển của công ty TNHH Ống Si-Li-Con Việt Nam đến năm 2018 tại thị trường Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Luận văn chiến lược phát triển VinaSil Tổng quan đầy đủ

Luận văn thạc sĩ kinh tế "Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam đến năm 2018" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp một lộ trình bài bản cho VinaSil – một công ty con của tập đoàn Venair (Tây Ban Nha). Được thành lập năm 2010, VinaSil ban đầu hoạt động chủ yếu như một doanh nghiệp chế xuất, gia công sản phẩm cho công ty mẹ. Tuy nhiên, nhận thấy tiềm năng to lớn của thị trường ống silicon Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực thực phẩm và dược phẩm, công ty đã đặt ra mục tiêu chinh phục thị trường nội địa. Luận văn này chính là nền tảng, phân tích các yếu tố nội và ngoại vi để hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Nội dung nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc phân tích lý thuyết mà còn đi sâu vào thực trạng doanh nghiệp, sử dụng các công cụ hiện đại để đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị, tương tự như một báo cáo thực tập công ty sản xuất chi tiết, giúp định hình con đường phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nắm bắt các cơ hội vàng trong bối cảnh kinh tế hội nhập.

1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Để xây dựng một chiến lược vững chắc, luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược một cách toàn diện. Các khái niệm cốt lõi như chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh được định nghĩa rõ ràng, dựa trên các học thuyết của Michael Porter, Alfred Chandler. Quy trình hoạch định chiến lược được mô tả theo 5 bước chuẩn: xác định sứ mệnh và mục tiêu, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, lựa chọn chiến lược, và thực thi. Đặc biệt, luận văn nhấn mạnh vào việc sử dụng các công cụ phân tích định lượng và định tính như ma trận EFE (Đánh giá yếu tố bên ngoài), IFE (Đánh giá yếu tố bên trong), ma trận SWOT, và ma trận QSPM (Hoạch định chiến lược định lượng). Những công cụ này là nền tảng để biến dữ liệu thô thành các quyết định chiến lược có cơ sở khoa học, là kim chỉ nam cho mọi khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh muốn đạt được tính ứng dụng cao.

1.2. Tổng quan thị trường ống silicon công nghiệp và y tế

Nghiên cứu chỉ ra rằng thị trường ống silicon Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng ấn tượng. Sự phát triển mạnh mẽ của ngành thực phẩm và dược phẩm, cùng yêu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn vệ sinh an toàn, đã tạo ra nhu cầu lớn đối với các sản phẩm ống silicon công nghiệp và ống silicon y tế chất lượng cao. Theo IMAP, thị trường này có giá trị hơn 45 triệu USD vào năm 2013. Một đặc điểm quan trọng là phần lớn sản phẩm (khoảng 85%) được nhập khẩu trực tiếp bởi chủ đầu tư hoặc nhà thầu. Điều này cho thấy một khoảng trống lớn cho một nhà sản xuất có mặt tại Việt Nam như VinaSil. Với lợi thế sản xuất tại chỗ, VinaSil có thể khắc phục các nhược điểm của hàng nhập khẩu như thời gian giao hàng lâu, chi phí vận chuyển cao và khó khăn trong việc xử lý các đơn hàng nhỏ lẻ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt.

II. Phân tích thách thức trong chiến lược phát triển VinaSil

Mặc dù sở hữu nhiều lợi thế, Công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam (VinaSil) vẫn đối mặt với không ít thách thức khi triển khai chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa. Thách thức lớn nhất đến từ thói quen tiêu dùng và sự thống trị của các thương hiệu nhập khẩu lâu đời từ châu Âu. Khách hàng trong ngành thực phẩm và dược phẩm thường có xu hướng tin dùng các sản phẩm đã quen thuộc, đi kèm với dây chuyền máy móc nhập khẩu. Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh ngành nhựa kỹ thuật như MTG (Ý) hay Blaudieck (Đức) đã có mạng lưới phân phối và nhận diện thương hiệu nhất định tại Việt Nam. Về mặt nội tại, VinaSil cũng tồn tại những điểm yếu cần khắc phục. Hệ thống phân phối chưa được xây dựng rõ ràng, và mô hình giao dịch theo phương thức xuất nhập khẩu tại chỗ gây ra những phức tạp không cần thiết cho khách hàng trong nước. Việc vượt qua những rào cản này đòi hỏi một định hướng phát triển doanh nghiệp thông minh và các giải pháp thực thi quyết liệt.

2.1. Đánh giá đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế

Cuộc chiến giành thị phần trên thị trường ống silicon Việt Nam diễn ra khá gay gắt. Các đối thủ chính của VinaSil là các thương hiệu lớn từ châu Âu như MTG, Blaudieck. Lợi thế của họ là uy tín thương hiệu đã được khẳng định qua nhiều năm và sự hiện diện sớm trên thị trường. Họ thường được các nhà thầu và chủ đầu tư ưu tiên lựa chọn trong các dự án lớn. Bên cạnh đó, các sản phẩm thay thế từ những nhà cung cấp châu Á với giá thành rẻ hơn cũng là một mối đe dọa, dù chất lượng và chứng nhận không thể sánh bằng. Luận văn đã sử dụng Ma trận bối cảnh cạnh tranh để đánh giá VinaSil so với các đối thủ, chỉ ra rằng VinaSil cần tận dụng lợi thế về sản xuất tại chỗ, tốc độ giao hàng và khả năng tùy chỉnh sản phẩm để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng.

2.2. Rào cản nội tại trong việc mở rộng thị trường Việt Nam

Phân tích nội bộ cho thấy VinaSil có những điểm yếu cố hữu cần giải quyết. Điểm yếu lớn nhất là hệ thống phân phối chưa hoàn thiện. Công ty hoạt động như một doanh nghiệp chế xuất, mọi giao dịch mua bán, kể cả với khách hàng nội địa, đều phải thực hiện qua thủ tục xuất nhập khẩu tại chỗ. Điều này làm tăng chi phí và sự phức tạp cho khách hàng. Hơn nữa, dù thương hiệu Venair đã đi kèm với các thiết bị nhập khẩu về Việt Nam, việc tìm kiếm sản phẩm để thay thế định kỳ lại rất khó khăn, tạo cơ hội cho đối thủ xen vào. Việc thiếu một chính sách giá rõ ràng và các kênh marketing chuyên nghiệp cho thị trường nội địa cũng là một rào cản lớn, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp marketing đột phá và xây dựng một chuỗi cung ứng ống silicon hiệu quả hơn.

III. Phương pháp phân tích SWOT cho Công ty Ống Silicon

Để có một cái nhìn toàn diện, luận văn đã tiến hành phân tích SWOT công ty sản xuất VinaSil một cách chi tiết. Đây là công cụ nền tảng giúp nhận diện các yếu tố then chốt, từ đó làm cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp. Phân tích Điểm mạnh (Strengths) cho thấy VinaSil có lợi thế vượt trội về công nghệ sản xuất hiện đại từ tập đoàn Venair, đạt các tiêu chuẩn quốc tế khắt khe (FDA, USP Class VI), và khả năng sản xuất chủ động với chi phí cạnh tranh. Về Điểm yếu (Weaknesses), hệ thống phân phối phức tạp và sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu là những vấn đề chính. Về Cơ hội (Opportunities), thị trường nội địa đang tăng trưởng mạnh, chính sách thu hút đầu tư của chính phủ, và khoảng trống do các nhà cung cấp nhập khẩu để lại là rất lớn. Cuối cùng, các Mối đe dọa (Threats) chủ yếu đến từ áp lực của đối thủ cạnh tranh và sự biến động của tỷ giá. Kết quả phân tích này là đầu vào quan trọng cho ma trận hoạch định chiến lược.

3.1. Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp

Ma trận IFE (Đánh giá các yếu tố bên trong) trong luận văn đã lượng hóa và xác định rõ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Với tổng điểm 3.50, VinaSil được đánh giá là mạnh về nội bộ. Các điểm mạnh nổi bật nhất bao gồm: (1) Là đại diện chính hãng Venair, một trong 5 thương hiệu lớn nhất thế giới, giúp tăng lòng tin khách hàng. (2) Sở hữu công nghệ sản xuất và quản lý hiện đại, được hỗ trợ kỹ thuật nhanh chóng từ công ty mẹ. (3) Năng lực sản xuất chủ động, chi phí thấp, và đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho ngành thực phẩm, dược phẩm. (4) Khả năng tồn kho bán thành phẩm, đáp ứng nhanh các nhu cầu đặc biệt. Những năng lực này chính là vũ khí sắc bén để VinaSil triển khai các chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường.

3.2. Nhận diện cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh

Sử dụng các công cụ như phân tích mô hình PESTEL và ma trận EFE, luận văn đã chỉ ra các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài. Cơ hội lớn nhất đến từ sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là ngành thực phẩm và dược phẩm sau khi gia nhập WTO. Môi trường đầu tư thông thoáng và nhu cầu về sản phẩm chất lượng cao ngày càng tăng là những yếu tố thuận lợi. Tuy nhiên, nguy cơ cũng không hề nhỏ. Sự cạnh tranh từ các thương hiệu nhập khẩu, rủi ro về biến động kinh tế vĩ mô, và các quy định pháp lý thay đổi có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Việc nhận diện rõ các yếu tố này giúp VinaSil xây dựng các chiến lược ST (Sử dụng điểm mạnh để đối phó nguy cơ) và WO (Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội) một cách hiệu quả.

IV. Bí quyết xây dựng định hướng phát triển doanh nghiệp VinaSil

Từ các phân tích sâu sắc, luận văn đã đề xuất một định hướng phát triển doanh nghiệp rõ ràng cho VinaSil, tập trung vào hai chiến lược tăng trưởng chính: thâm nhập thị trường và phát triển thị trường. Mục tiêu tổng quát là chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu tại thị trường Việt Nam vào năm 2018. Để thực hiện điều này, VinaSil cần kết hợp nhiều giải pháp đồng bộ. Trọng tâm là xây dựng một chuỗi cung ứng ống silicon hiệu quả, đơn giản hóa quy trình mua hàng cho khách hàng nội địa. Đồng thời, các giải pháp marketing cần được đẩy mạnh để nâng cao nhận diện thương hiệu Venair. Việc phát triển sản phẩm mới hoặc tùy chỉnh các sản phẩm hiện có để phù hợp hơn với nhu-cầu-cụ-thể của khách hàng Việt Nam cũng là một yếu tố then chốt. Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, hướng đến khách hàng sẽ là nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng bền vững.

4.1. Giải pháp thâm nhập và mở rộng thị trường ống silicon

Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc gia tăng thị phần bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm. VinaSil cần triển khai các hoạt động marketing trực tiếp, giới thiệu lợi thế về giá cả, tốc độ giao hàng và chất lượng sản phẩm. Đối với chiến lược mở rộng thị trường, VinaSil có thể nhắm đến các phân khúc mới trong ngành công nghiệp hoặc mở rộng địa bàn ra các tỉnh thành có nhiều khu công nghiệp. Việc xây dựng một mạng lưới đại lý phân phối hoặc hợp tác với các nhà thầu cơ điện (M&E) uy tín sẽ là bước đi chiến lược giúp sản phẩm của VinaSil tiếp cận được nhiều dự án hơn, thay vì chỉ bán hàng trực tiếp.

4.2. Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ tư vấn kỹ thuật

Để cạnh tranh với các thương hiệu lớn, VinaSil không chỉ cạnh tranh về giá mà cần tạo ra sự khác biệt hóa. Một trong những giải pháp là tập trung vào dịch vụ tư vấn kỹ thuật. Với đội ngũ được đào tạo bài bản và sự hỗ trợ từ tập đoàn, VinaSil có thể giúp khách hàng lựa chọn đúng loại vật liệu silicone phù hợp nhất cho từng ứng dụng cụ thể, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và tiết kiệm chi phí. Việc phát triển sản phẩm mới, chẳng hạn như các loại ống có kích thước hoặc đầu nối đặc thù theo yêu cầu của nhà máy tại Việt Nam, cũng là một hướng đi tạo ra giá trị gia tăng cao. Sự khác biệt này sẽ giúp VinaSil xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

V. Luận văn Cách lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu nhất

Sau khi đề xuất một loạt các chiến lược khả thi từ phân tích SWOT, bước tiếp theo và cũng là quan trọng nhất là lựa chọn chiến lược tối ưu. Luận văn đã sử dụng Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể Định lượng (QSPM) để thực hiện nhiệm vụ này. QSPM là một công cụ phân tích khách quan, cho phép so sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của các phương án chiến lược khác nhau dựa trên các yếu tố thành công then chốt đã xác định ở ma trận IFE và EFE. Bằng cách cho điểm và tính toán tổng điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi chiến lược, VinaSil có thể đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính. Đây là một bước đi mang tính khoa học cao, đảm bảo rằng định hướng phát triển doanh nghiệp được lựa chọn là phương án khả thi và hiệu quả nhất, tối đa hóa cơ hội thành công trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh.

5.1. Ứng dụng ma trận QSPM để đánh giá các chiến lược

Trong luận văn, các chuyên gia và ban lãnh đạo công ty đã được mời để cho điểm hấp dẫn (AS) đối với mỗi phương án chiến lược. Các chiến lược được đưa ra so sánh bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung (xâm nhập và phát triển thị trường), chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược liên minh. Mỗi chiến lược được đánh giá dựa trên khả năng tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và né tránh các mối đe dọa. Tổng điểm hấp dẫn (TAS) được tính bằng cách nhân điểm hấp dẫn (AS) với mức độ quan trọng của từng yếu tố. Quy trình này giúp loại bỏ các phỏng đoán chủ quan và cung cấp một bảng xếp hạng rõ ràng về mức độ ưu tiên của các chiến lược.

5.2. Tổ hợp chiến lược được đề xuất cho Công ty Ống Silicon

Kết quả từ ma trận QSPM cho thấy tổ hợp chiến lược có điểm số cao nhất và được đề xuất cho VinaSil là sự kết hợp giữa chiến lược tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường và chiến lược tăng trưởng tập trung – phát triển thị trường. Cụ thể, VinaSil nên tập trung mọi nguồn lực vào việc chiếm lĩnh thị trường nội địa hiện tại. Để hỗ trợ cho tổ hợp chiến lược này, các giải pháp về khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ cũng cần được thực hiện song song. Điều này có nghĩa là VinaSil sẽ không dàn trải nguồn lực mà tập trung vào thế mạnh cốt lõi của mình: cung cấp sản phẩm chất lượng cao, giá cạnh tranh với dịch vụ vượt trội ngay tại thị trường Việt Nam. Đây là một kết luận quan trọng, định hình toàn bộ kế hoạch hành động của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược. 6 - Chương 2: Phân tích các cơ sở xây dựng chiến lược. - Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược. - Phần kết luận và kiến nghị.

Tóm tắt chương Trong chương này đã đề cập đến một số nội dung tổng quát của đề tài như:  Cơ sở hình thành đề tài  Mục tiêu nghiên cứu của đề tài  Phạm vi giới hạn của đề tài  Ý nghĩa thực tiễn của đề tài  Phương pháp nghiên cứu  Bố cục luận văn Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày một số cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược, tiếng anh là Strategy, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp nối hai từ “Stration” (quân đội, bầy đoàn) và “Agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được những gì đối phương có thể làm và có thể không thể làm.

Đầu tiên, chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến lược có quy mô lớn. Đến những năm 1950, khi khoa học quản trị có những thành tựu, chiến lược đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau, và là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị. Tuy vậy, nay có nhiều khái niệm về chiến lược: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, và chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiếu yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander, 1962) [21] “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980) [21] “Chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị, bằng việc thiết lập một tập hợp các hoạt động khác biệt” (Michael Porter. 1996) [30] “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạnh các nguồn lực của nó trong môi trường cạnh tranh thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” (Johnson và Scholes, 1999) [24] Theo Rudolf Gruenig, 2005 [25], chiến lược là phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp các hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong 8 doanh nghiệp, tranh thủ các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các nguy cơ từ bên ngoài.

Như vậy, mặc dù được phát biểu trong các điều kiện môi trường kinh doanh khác nhau, dưới các quan điểm khác nhau nhưng các khái niệm của lý thuyết gia về chiến lược đều thống nhất ở điều kiện chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn, chuẩn bị nguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó. Dựa vào thực tế doanh nghiệp, tác giả đề xuất quan điểm chiến lược năm 2005 của Rudolf Gruenig xuyên suốt cho luận văn. Luận văn xây dựng trong điều kiện doanh nghiệp được đầu tư từ vốn nước ngoài và bắt đầu phát triển thị trường ở Việt Nam. Chiến lược công ty xác định những hoạt động kinh doanh trong tương lai, thiết lập các mục tiêu dài hạn cho các vị thế thị trường của chúng và phân bổ nguồn tài chính cho chúng, hay tối thiểu là xác định các ưu tiên đầu tư.

Chiến lược công ty cũng có thể nhằm trình bày vấn đề cần các nguồn lực nào để xây dựng hoặc duy trì ở mức độ công ty tại thị trường nước sở tại. Và không chỉ nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý mà công ty sẽ tham gia cạnh tranh mà còn yêu cầu xác định mục tiêu của các vị thế cạnh tranh. Vai trò và lợi ích của việc xây dựng chiến lược. Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược thích hợp, thích nghi với sự thay đổi của môi trường, chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các rủi ro từ môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi trường nội bộ, phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định.

Cho phép doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền vững, giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào nỗ lực chung để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh, khuyến khích suy nghĩ về tương lai cũng như thái độ tích cực với sự đổi mới, cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân, tạo ra một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt hơn nhiều so với việc không có chiến lược. Chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta chia Chiến lược kinh doanh [23] làm hai loại. - Một là chiến lược cấp công ty, chiến lược chung của công ty thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.

Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của công ty. - Hai là chiến lược cấp bộ phận. Thông thường trong công ty, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương - Chiến lược cấp công ty và chiến lược bộ phận này, liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Chiến lược cấp công ty thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu.

Với triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty hướng tới sự hình thành, phát triển, ổn định và suy giảm nên chiến lược cấp công ty được tiếp cận theo hướng chiến lược hình thành, chiến lược phát triển, chiến lược ổn định và rút lui. Chiến lược phát triển công ty Chiến lược công ty nhằm định hướng hoạt động của công ty theo hướng tăng trưởng, duy trì sự ổn định hay thu hẹp hoạt động. Chiến lược công ty cũng quyết định danh mục đầu tư của công ty. Ngoài ra, chiến lược công ty còn xây dựng hình thức phối hợp hoạt động, chuyển giao nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh cũng như xây dựng và bổ sung nguồn lực cần thiết.

Có rất nhiều loại chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh nhằm cải thiển vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Sau đây là một số chiến lược được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn. Các chiến lược tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Chiến lược tăng trưởng tập trung Các chiến lược tăng trưởng tập trung chú trọng vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không đòi hỏi bất kỳ yếu tố nào khác.

Công ty hết sức cố gắng để khai thác một cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất và hoặc các thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược cải tiến sản phẩm. Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng doanh số và lợi nhuận của công ty bằng việc tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn thông qua các lựa chọn như làm tăng xuất sử dụng của các khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay khách hàng chưa sử dụng sản phẩm. Chiến lược phát triển thị trường là nỗ lực đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới bằng cách phát triển thị trường về địa lý hay thu hút các phân khúc của thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận bằng việc cải tiến hay sửa đổi sản phẩm hay dịch vụ hiện tại.

Chiến lược này còn là nỗ lực kéo dài vòng đời sản phẩm hiện tại và khai thác uy tín hãn hiệu. Sản phẩm có thể được phát triển tính năng mới, gia tăng chất lượng hay phát triển kiểu dáng hoặc kích thướt. Chiến lược cải tiến sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận bằng sản phẩm mới hay sản phẩm đã được cải tiến, tạo ra vòng đời sản phẩm mới thông qua việc đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm. Đặc trưng về các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng Ngành sản Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường trưởng tập trung xuất sản xuất công nghệ Hiện tại Hiện tại Tăng trưởng tập trung Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hoặc mới Hoặc mới Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm Phát triển Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Cải tiến sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.

Chiến lược tăng trưởng tích hợp Chiến lược tăng trưởng tập trung tích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp với các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh mạnh nhưng còn đang do dự hay không có khả năng triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.