Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng vượt bậc với tổng doanh thu toàn ngành năm 2008 đạt xấp xỉ 93.000 tỷ đồng và mật độ thuê bao đạt 92% dân số, tương đương 79 triệu thuê bao. Sự bùng nổ này mở ra dư địa kinh doanh rộng lớn nhưng cũng đặt các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ kỹ thuật phụ trợ trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ những tập đoàn viễn thông lớn như VNPT, Viettel, FPT Telecom và EVN Telecom, đặc biệt khi Việt Nam thực hiện cam kết mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông theo lộ trình gia nhập WTO từ ngày 11/01/2010.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần 3T ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ mức 18,762 tỷ đồng năm 2005 lên 57,209 tỷ đồng năm 2007, tương ứng mức tăng trưởng hơn 204%. Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế năm 2007 lại sụt giảm mạnh từ 5,042 tỷ đồng của năm 2006 xuống còn 3,106 tỷ đồng, phản ánh rõ sự bất cập khi chi phí quản lý tăng nhanh và công tác hoạch định chưa theo kịp quy mô mở rộng. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp tái định hình mô hình kinh doanh, kiểm soát rủi ro tài chính và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Luận văn thạc sĩ ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Lâm Minh Tấn tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hướng đến mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 - 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường Thành phố Hồ Chí Minh cùng các tỉnh lân cận dựa trên chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2005 - 2007. Kết quả nghiên cứu đóng góp giải pháp giúp doanh nghiệp hạ kỳ thu tiền bình quân từ 127 ngày về mức an toàn, tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu, tạo tiền đề cho sự phát triển vững chắc đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David gồm 10 bước phân chia thành 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Để mổ xẻ cấu trúc ngành và vị thế cạnh tranh, luận văn ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (bao gồm áp lực từ đối thủ hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn) cùng mô hình chuỗi giá trị nhằm phân tích 5 hoạt động chính và 4 hoạt động bổ trợ tạo ra giá trị doanh nghiệp.

Khung lý thuyết của đề tài làm rõ các khái niệm then chốt: quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Bên cạnh đó, tác giả đối chiếu sự khác biệt giữa cơ cấu cạnh tranh ngành lớn hợp nhất (vốn lớn, rào cản gia nhập cao, chi phối bởi một vài doanh nghiệp đầu ngành) và ngành nhỏ phân tán (nhiều doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, dễ rơi vào cạnh tranh giá rẻ) để xác định định hướng chiến lược phù hợp với đặc thù của một doanh nghiệp quy mô nhỏ như Công ty Cổ phần 3T.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán của Công ty Cổ phần 3T trong 3 năm liên tục (2005, 2006, 2007), các báo cáo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, Tổng cục Thống kê và tài liệu so sánh từ các đối thủ cùng ngành như Saicom và PTCO.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm chuyên gia. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích với cỡ mẫu gồm 15 chuyên gia là cán bộ quản lý cấp cao, kỹ sư trưởng và lãnh đạo công tác lâu năm trong ngành viễn thông tại khu vực phía Nam. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia được lựa chọn vì tính chất kỹ thuật cao của ngành viễn thông đòi hỏi người đánh giá phải am hiểu sâu sắc về thiết bị truyền dẫn quang, gói thầu xây lắp EPC và xu hướng công nghệ mới.

Về phương pháp phân tích, đề tài sử dụng phương pháp phân tích tỷ số tài chính (thanh toán hiện thời Rc, thanh toán nhanh Rq, kỳ thu tiền bình quân DSO, tỷ lệ nợ D/A, ROE, ROA) kết hợp các công cụ ma trận chiến lược. Lý do lựa chọn ma trận định lượng QSPM là nhằm lượng hóa điểm hấp dẫn của từng phương án chiến lược trên cơ sở 10 yếu tố nội bộ và các yếu tố môi trường vĩ mô, giúp quá trình ra quyết định mang tính khách quan và khoa học. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý số liệu được thực hiện trong năm 2008 nhằm phục vụ xây dựng chiến lược cho chu kỳ 2009 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần 3T mang lại ba phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, doanh thu tăng trưởng nhanh nhưng hiệu quả lợi nhuận suy giảm rõ rệt. Doanh thu thuần của công ty tăng từ 18,762 tỷ đồng năm 2005 lên 38,213 tỷ đồng năm 2006 (tăng 103,7%) và đạt 57,209 tỷ đồng năm 2007 (tăng 49,7%). Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế năm 2007 chỉ đạt 3,106 tỷ đồng, sụt giảm 38,4% so với mức 5,042 tỷ đồng của năm 2006. Nguyên nhân trực tiếp là chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2007 tăng mạnh lên 2,232 tỷ đồng, cao gần gấp đôi so với các năm trước đó.

Thứ hai, rủi ro tài chính cao do mất cân đối dòng tiền và gánh nặng nợ vay. Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản (D/A) duy trì ở mức cao qua các năm, lần lượt là 80% năm 2005, 76% năm 2006 và 73% năm 2007. Đồng thời, chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân (DSO) tăng từ 89 ngày năm 2005 lên 147 ngày năm 2006 và ở mức 127 ngày năm 2007, khiến doanh nghiệp chịu áp lực lớn về chi phí vốn vay và rủi ro thanh khoản.

Thứ ba, cơ cấu sản phẩm còn mất cân đối và năng lực nội tại dưới mức trung bình. Doanh thu của công ty phụ thuộc lớn vào nhóm vật tư viễn thông (chiếm 50%) và thiết bị viễn thông (chiếm 30% - 40%), trong khi dịch vụ xây lắp và bảo trì EPC chỉ đóng góp 10% - 20%. Điểm đánh giá ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty chỉ đạt 2,45 điểm, thấp hơn mức trung bình 2,50 điểm, bộc lộ nhiều điểm yếu về hoạt động tiếp thị, thiếu bộ phận R&D và ứng dụng công nghệ thông tin chưa đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng doanh thu tăng nhưng lợi nhuận giảm là hiện tượng phổ biến ở các doanh nghiệp quy mô nhỏ khi mở rộng nóng. Việc mở rộng thị trường từ Thành phố Hồ Chí Minh ra các tỉnh miền Trung và miền Bắc giúp gia tăng doanh số nhưng lại làm phát sinh chi phí bán hàng, chi phí quản lý và kéo dài thời gian thu hồi nợ (127 ngày). So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành như Saicom, Công ty Cổ phần 3T sở hữu lợi thế lớn về chất lượng nguồn nhân lực (60% nhân sự có trình độ đại học trở lên trong tổng số 30 cán bộ thường trực) và khả năng nhập khẩu thiết bị trực tiếp, nhưng năng lực tài chính và quản trị vận hành còn hạn chế.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua các bảng cân đối tài chính và hệ thống biểu đồ so sánh tăng trưởng. Biểu đồ chỉ số thanh toán phản ánh hệ số thanh toán hiện thời Rc năm 2007 đạt 1,32 và thanh toán nhanh Rq đạt 0,956, đều nằm dưới ngưỡng an toàn thông thường (lớn hơn hoặc bằng 2,0). Khi tích hợp vào Ma trận chiến lược chính, Công ty Cổ phần 3T thuộc vị trí Góc phần tư I (thị trường tăng trưởng nhanh nhưng cần củng cố nội lực). Kết quả phân tích ma trận QSPM khẳng định chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp mở rộng dịch vụ xây lắp EPC là lựa chọn có số điểm hấp dẫn cao nhất để khai thác làn sóng triển khai mạng cáp quang FTTx và hạ tầng trạm BTS đang phát triển mạnh mẽ trên toàn quốc.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng chiến lược, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm cho Công ty Cổ phần 3T:

Thứ nhất, tái cơ cấu tài chính và siết chặt quản lý công nợ. Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán cần thiết lập chính sách bán hàng linh hoạt, rút ngắn kỳ thu tiền bình quân từ 127 ngày xuống dưới 90 ngày vào năm 2011, đồng thời hạ tỷ lệ nợ trên tổng tài sản (D/A) từ 73% về dưới 60% giai đoạn 2010 - 2012 nhằm giảm chi phí lãi vay và bảo đảm an toàn vốn lưu động.

Thứ hai, đẩy mạnh chiến lược thâm nhập thị trường và duy trì khách hàng truyền thống. Phòng Kinh doanh - Tiếp thị chủ trì triển khai kế hoạch tiếp thị trực tiếp, tập trung khai thác nhu cầu của các khách hàng lớn như VNPT, Viettel, FPT Telecom và EVN Telecom, đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 15% - 20%/năm trong giai đoạn 2009 - 2015.

Thứ ba, nâng cao năng lực thực hiện các gói thầu trọn gói EPC và phát triển sản phẩm công nghệ cao. Trung tâm Xây lắp Viễn thông phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ thi công xây lắp, bảo trì mạng cáp quang từ mức 10% - 20% lên 30% - 35% vào năm 2013; đẩy mạnh cung ứng các thiết bị đo kiểm quang học OTDR, máy hàn sợi quang và hệ thống nguồn DC đồng bộ.

Thứ tư, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa quy trình và ứng dụng công nghệ thông tin. Hội đồng Quản trị chỉ đạo duy trì nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, triển khai phần mềm quản lý nội bộ trước năm 2012 nhằm cắt giảm tối thiểu 20% chi phí quản lý hành chính, đồng thời thành lập tổ chuyên trách nghiên cứu và phát triển (R&D) để chủ động tiếp cận công nghệ viễn thông tiên tiến.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm độc giả:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp thương mại - xây lắp viễn thông. Luận văn cung cấp bài học thực tế về việc kiểm soát chi phí quản trị khi mở rộng quy mô kinh doanh vượt ngưỡng 50 tỷ đồng, cùng phương pháp định vị chiến lược để tránh bị cạnh tranh triệt tiêu giá từ các đối thủ lớn.

Thứ hai, trưởng bộ phận tài chính, kinh doanh và kỹ thuật tại các công ty kỹ thuật. Tài liệu giúp tham khảo phương pháp thiết lập chỉ tiêu quản lý dòng tiền (DSO, Rc, Rq, D/A) và mô hình triển khai dịch vụ xây lắp trọn gói EPC phục vụ các nhà mạng viễn thông.

Thứ ba, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Đề tài là một nghiên cứu tình huống (Case Study) hoàn chỉnh về việc vận dụng đồng bộ hệ thống ma trận hoạch định chiến lược từ EFE, IFE, SWOT đến ma trận chiến lược chính và QSPM.

Thứ tư, các chuyên viên phân tích thị trường và nhà đầu tư trong ngành công nghệ thông tin - viễn thông. Luận văn phác thảo bức tranh tổng quan về hạ tầng mạng cáp quang, trạm BTS và tác động của tiến trình hội nhập WTO đối với chuỗi cung ứng thiết bị viễn thông tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu chính của luận văn nghiên cứu về Công ty Cổ phần 3T là gì? Luận văn tập trung đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2007 khi doanh thu đạt 57,209 tỷ đồng, từ đó ứng dụng các công cụ quản trị chiến lược hiện đại để xây dựng lộ trình phát triển bền vững cho Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 - 2015, khắc phục tình trạng suy giảm lợi nhuận.

Tại sao doanh thu năm 2007 tăng trưởng nhưng lợi nhuận của công ty lại sụt giảm? Doanh thu năm 2007 tăng 49,7% đạt 57,209 tỷ đồng nhưng lợi nhuận trước thuế giảm 38,4% xuống 3,106 tỷ đồng do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng gấp đôi (đạt 2,232 tỷ đồng) và kỳ thu tiền bình quân kéo dài 127 ngày khiến chi phí vốn vay và chi phí hoạt động tăng nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu.

Điểm đánh giá ma trận IFE 2,45 phản ánh thực trạng gì của doanh nghiệp? Điểm IFE đạt 2,45 điểm (dưới mức trung bình 2,50 điểm) cho thấy Công ty Cổ phần 3T phản ứng dưới mức trung bình trước các yếu tố nội bộ. Mặc dù công ty có thế mạnh về chất lượng sản phẩm nhập khẩu và nhân lực kỹ thuật, nhưng công tác tiếp thị, quản trị nợ và hoạt động R&D vẫn còn nhiều hạn chế.

Vì sao nghiên cứu lại chọn phương pháp phỏng vấn chuyên gia với cỡ mẫu 15 người? Ngành thiết bị và xây lắp viễn thông mang tính chuyên môn kỹ thuật đặc thù cao. Việc chọn mẫu có chủ đích 15 chuyên gia giàu kinh nghiệm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy khi chấm điểm trọng số trong ma trận IFE, EFE và ma trận QSPM, giúp đề xuất chiến lược sát với thực tế đấu thầu EPC.

Chiến lược then chốt nào giúp công ty bứt phá trong giai đoạn 2009 - 2015? Công ty cần ưu tiên chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp phát triển gói thầu EPC viễn thông, nâng tỷ trọng mảng dịch vụ lên 30% - 35%. Đồng thời, doanh nghiệp phải tái cơ cấu nợ, hạ tỷ lệ D/A xuống dưới 60% và rút ngắn kỳ thu tiền dưới 90 ngày để bảo đảm dòng tiền ổn định.

Kết luận

  • Hệ thống hóa đầy đủ khung lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện, gắn kết chặt chẽ giữa mô hình 5 áp lực của Porter và công cụ định lượng QSPM.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng tài chính của Công ty Cổ phần 3T, chỉ ra nút thắt kỳ thu tiền bình quân 127 ngày và điểm IFE ở mức 2,45 điểm.
  • Đề xuất 4 nhóm chiến lược trọng điểm: thâm nhập thị trường, mở rộng dịch vụ xây lắp EPC, tối ưu hóa cơ cấu nợ và chuẩn hóa bộ máy vận hành theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
  • Xác lập mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 15% - 20%/năm và lộ trình thực thi theo từng giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2015.
  • Cung cấp mô hình tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với hội nhập kinh tế quốc tế.

Để hiện thực hóa các mục tiêu trên, Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần 3T cần khẩn trương ban hành kế hoạch hành động chi tiết và phân bổ nguồn vốn ngay từ đầu năm 2009. Quý nhà quản trị, giảng viên và học viên quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để nắm bắt chi tiết hệ thống ma trận đánh giá và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh chuyên sâu.