Tổng quan nghiên cứu

Thành phố Đà Lạt trực thuộc tỉnh Lâm Đồng là trung tâm nghỉ dưỡng nổi tiếng tròn 100 năm tuổi tính từ mốc lịch sử năm 1907. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2006 ghi nhận sự bứt phá của ngành du lịch địa phương khi lượng khách tăng từ 550.000 lượt lên hơn 1,6 triệu lượt, trong đó khách quốc tế chính thức vượt mốc 100.000 lượt vào năm 2005. Đóng góp của tổng sản phẩm du lịch vào GDP toàn tỉnh tăng mạnh từ mức 6,98% năm 1995 lên 15,6% vào năm 2006, tạo ra nguồn thu ngân sách chiếm gần 70% tổng thu của thành phố.

Tuy nhiên, thực trạng khai thác tài nguyên du lịch tại Đà Lạt bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Sản phẩm du lịch chủ yếu dựa vào cảnh quan sẵn có nên còn đơn điệu và trùng lặp; dịch vụ lưu trú và ăn uống chiếm tới 65% đến 75% tổng doanh thu, trong khi các dịch vụ bổ trợ có giá trị gia tăng cao như vui chơi giải trí, mua sắm, lữ hành chỉ chiếm 25% đến 35%. Công tác tiếp thị còn mang tính tự phát, phân tán, thiếu vắng các chiến dịch xúc tiến chuyên nghiệp để định vị thương hiệu trên trường quốc tế.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động tiếp thị du lịch, từ đó xác lập hệ thống giải pháp Marketing-mix đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho du lịch Đà Lạt - Lâm Đồng đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát tỉnh Lâm Đồng nhưng tập trung trọng điểm vào thành phố Đà Lạt - nơi chiếm 70% đến 80% hoạt động du lịch toàn tỉnh. Dữ liệu khảo sát được tổng hợp từ năm 1995 đến năm 2006 làm căn cứ định hướng chiến lược 15 năm tiếp theo.

Ý nghĩa của đề tài thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học để tái cơ cấu ngành du lịch địa phương: Hướng tới nâng công suất sử dụng phòng từ 58% lên trên 70%, nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên nghiệp đạt chuẩn quốc gia 1,4 lao động trên một phòng, đưa du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế động lực thúc đẩy kinh tế - xã hội toàn vùng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết tiếp thị hiện đại của Philip Kotler kết hợp với các mô hình quản trị chiến lược kinh điển. Tiếp thị du lịch địa phương được định nghĩa là triết lý quản trị có hệ thống nhằm nghiên cứu, dự báo và đáp ứng nhu cầu của du khách, từ đó liên kết cung và cầu du lịch để tối ưu hóa giá trị kinh tế - xã hội cho địa phương.

Mô hình nghiên cứu cốt lõi ứng dụng phối thức Marketing dịch vụ 7P mở rộng bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình phục vụ (Process), và Cơ sở vật chất hữu hình (Physical Evidence). Thang đo đánh giá 7P được lượng hóa theo thang điểm từ 1 đến 5 để đo lường mức độ hoàn thiện tiếp thị của điểm đến. Đồng thời, đề tài tích hợp các mô hình đánh giá điểm đến du lịch như mô hình 4S, mô hình 3H và mô hình 6S về chất lượng dịch vụ (Vệ sinh, Sức khỏe, An ninh, Thanh thản, Dịch vụ, Thỏa mãn).

Năm khái niệm chuyên ngành then chốt được chuẩn hóa trong luận văn gồm:

  • Hoạt động du lịch: Các mối quan hệ kinh tế - xã hội phát sinh từ chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên theo Luật Du lịch năm 2005.
  • Sản phẩm du lịch: Tập hợp dịch vụ và trải nghiệm mang tính vô hình, bất khả phân, khả biến và không thể lưu kho.
  • Thị trường du lịch: Cơ chế tương tác giữa 5 bộ phận cấu thành gồm tổ chức lưu trú, vận chuyển, lữ hành, xúc tiến và điểm đến.
  • Giá trị khách hàng: Tỷ lệ giữa lợi ích tổng thể du khách nhận được so với chi phí bỏ ra.
  • Lợi thế phân biệt: Khả năng cung ứng các giá trị độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không thể sao chép.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thống kê của Sở Thương mại - Du lịch Lâm Đồng giai đoạn 1995 - 2006, các đề án quy hoạch phát triển kinh tế của Ủy ban nhân dân tỉnh Lâm Đồng và số liệu đối sánh từ Tổng cục Du lịch Việt Nam.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra khảo sát với cỡ mẫu hơn 300 phiếu hỏi dành cho du khách nội địa và quốc tế lưu trú tại 55 khách sạn đạt chuẩn sao cũng như tại 17 danh lam thắng cảnh cấp quốc gia trên địa bàn Đà Lạt. Phương pháp chọn mẫu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp phỏng vấn sâu 20 chuyên gia quản lý ngành và lãnh đạo các doanh nghiệp lữ hành hàng đầu.

Phương pháp phân tích trọng tâm bao gồm:

  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Lượng hóa các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thông qua việc gán trọng số và điểm số đánh giá từ 1 đến 4. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm loại bỏ các nhận định cảm tính, chuyển đổi thông tin định tính thành cơ sở dữ liệu định lượng chính xác để định vị vị thế chiến lược.
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): Đối sánh năng lực tiếp thị của Đà Lạt với 8 đô thị du lịch lớn trong nước và khu vực như Bangkok, Singapore, Hà Nội, Nha Trang, Đà Nẵng, Cần Thơ, Vũng Tàu trên 15 tiêu chí chất lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 1995 - 2006 mang lại bốn phát hiện then chốt về diện mạo du lịch Đà Lạt:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng thị trường có sự phân hóa sâu sắc. Khách du lịch nội địa duy trì mức tăng trưởng ấn tượng bình quân 15,64%/năm (đạt xấp xỉ 18%/năm trong 5 năm gần nhất). Ngược lại, lượng khách quốc tế tăng trưởng chậm và thiếu ổn định ở mức 3,35%/năm do nhạy cảm với biến động dịch bệnh và bất ổn an ninh toàn cầu. Thị phần khách quốc tế tập trung vào các thị trường truyền thống như Mỹ, Pháp, Úc, Anh, Nhật Bản nhưng mức chi tiêu còn khiêm tốn, trung bình 40 USD/ngày (trong đó 23 USD dành cho lưu trú, 12 USD cho ăn uống và mua sắm), trong khi khách nội địa chi tiêu trung bình 400.000 VNĐ/ngày.

Thứ hai, cơ sở lưu trú bùng nổ về số lượng nhưng lệch pha về phân khúc chất lượng cao. Toàn tỉnh có 725 cơ sở lưu trú với hơn 10.000 phòng (chiếm 10% cơ sở và 7,7% số phòng cả nước). Tuy nhiên, chỉ có 52 trên tổng số 665 khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 5 sao (chiếm tỷ lệ khiêm tốn 7,8%), phần lớn là các khách sạn nhỏ dưới 100 phòng do tư nhân làm chủ (chiếm 585 cơ sở). Công suất sử dụng phòng bình quân năm 2006 chỉ đạt 58%, dù đã cải thiện đáng kể so với mức 35% năm 2000.

Thứ ba, cơ cấu lực lượng lao động ngành du lịch bộc lộ sự thiếu hụt kỹ năng chuyên môn. Tổng số lao động du lịch đạt hơn 7.000 người năm 2006 (tăng trưởng 27,6%), nhưng tỷ lệ lao động bình quân trên một buồng phòng chỉ đạt 0,6 người, thấp hơn rất nhiều so với mức chuẩn bình quân cả nước là 1,4 người/phòng. Đội ngũ nhân lực trực tiếp phục vụ tại khối doanh nghiệp tư nhân chiếm đa số với 53,4%, doanh nghiệp nhà nước chiếm 35,7% và liên doanh chiếm 10,9%, phần lớn chưa qua đào tạo đại học hoặc cao đẳng chuyên ngành du lịch.

Thứ tư, kết quả lượng hóa ma trận chiến lược cho thấy vị thế của du lịch Đà Lạt ở mức trung bình khá. Tổng điểm ma trận IFE đạt 2,82 điểm (với điểm mạnh đạt 1,43 và điểm yếu là 1,39), phản ánh năng lực nội tại chưa tạo được ưu thế vượt trội. Tổng điểm ma trận EFE đạt 2,95 điểm (với điểm cơ hội là 1,64 và nguy cơ là 1,31), chứng minh Đà Lạt có khả năng tận dụng tốt các vận hội bên ngoài nhưng chưa đủ sức tạo bước nhảy vọt để đón đầu dòng khách quốc tế lớn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của sự mất cân đối trên bắt nguồn từ tư duy tiếp thị mang tính ngắn hạn, kinh doanh theo thời vụ. Tính chu kỳ giữa mùa mưa (tháng 5 đến tháng 10) và mùa khô (tháng 11 đến tháng 4) làm phát sinh hiện tượng phá giá hoặc ép giá vào mùa cao điểm, làm giảm mức độ hài lòng của du khách. Hơn nữa, việc thiếu hụt các tổ hợp vui chơi giải trí đêm khiến du khách không có không gian chi tiêu ngoài dịch vụ ngủ nghỉ cơ bản.

Dữ liệu so sánh cạnh tranh có thể được trình bày hiệu quả qua biểu đồ dạng mạng nhện (Radar Chart) hoặc bảng đối sánh đa tiêu chí giữa 8 thành phố. Qua đó, Đà Lạt thể hiện thế mạnh vượt trội về cảnh quan thiên nhiên trong lành, mức độ an toàn cho du khách (đạt điểm đánh giá từ 2,6 đến 3,1) và chi phí sinh hoạt hợp lý. Tuy nhiên, Đà Lạt bộc lộ điểm yếu rõ nét khi so sánh với Bangkok hay Singapore ở các chỉ số cung cấp thông tin du lịch (2,8 điểm so với 3,2 điểm), khả năng giao tiếp ngoại ngữ và tính chuyên nghiệp của hệ thống phân phối lữ hành.

Ý nghĩa thực tiễn của phát hiện này chỉ ra rằng Đà Lạt không thể tiếp tục cạnh tranh bằng chiến lược giá thấp đơn thuần, mà bắt buộc phải chuyển dịch sang chiến lược tạo sự khác biệt về giá trị trải nghiệm sinh thái và văn hóa bản địa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và phối thức Marketing 7P, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

  1. Tái định vị và đa dạng hóa danh mục sản phẩm du lịch (Product): Tiến hành nâng cấp đồng bộ 17 di tích - thắng cảnh cấp quốc gia, phát triển các dòng sản phẩm du lịch sinh thái cao cấp tại hồ Tuyền Lâm, Đankia - Suối Vàng; khai thác triệt để thế mạnh văn hóa bản địa K'Ho, Mạ, Chu Ru và phát triển du lịch MICE, du lịch canh nông công nghệ cao. Mục tiêu đặt ra là kéo dài thời gian lưu trú bình quân của du khách từ 1,8 ngày lên 2,5 - 3,0 ngày trong giai đoạn 2008 - 2015. Chủ thể thực hiện: Sở Thương mại - Du lịch Lâm Đồng chủ trì phối hợp cùng các hiệp hội doanh nghiệp du lịch.

  2. Thiết lập cơ chế quản lý giá minh bạch và quy trình dịch vụ chuẩn hóa (Price & Process): Xây dựng và ban hành khung giá chuẩn niêm yết công khai cho các dịch vụ lưu trú, ăn uống và vận chuyển; triệt xóa dứt điểm nạn cò mồi và chèo kéo du khách; kiểm soát biên độ biến động giá mùa cao điểm không vượt quá 20% so với ngày thường. Áp dụng quy chuẩn dịch vụ chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO vào quy trình tiếp đón khách tại 100% khách sạn từ 3 sao trở lên trước năm 2012. Chủ thể thực hiện: Chi cục Quản lý thị trường kết hợp cùng Hiệp hội Du lịch Lâm Đồng.

  3. Mở rộng mạng lưới phân phối và đột phá xúc tiến truyền thông đa phương tiện (Place & Promotion): Thành lập 3 đến 5 văn phòng xúc tiến du lịch Đà Lạt tại các thị trường trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng; liên kết tour liên vùng Nha Trang - Đà Lạt - TP. Hồ Chí Minh. Xây dựng cổng thông tin điện tử tiếp thị du lịch đa ngôn ngữ (Việt, Anh, Pháp, Nhật), tổ chức định kỳ Lễ hội Hoa Đà Lạt 2 năm một lần thành sự kiện tầm vóc quốc tế; phấn đấu nâng tốc độ tăng trưởng du khách quốc tế đạt 10% đến 12%/năm giai đoạn 2010 - 2020. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Xúc tiến Du lịch - Thương mại và Đầu tư tỉnh Lâm Đồng.

  4. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và hoàn thiện hạ tầng thực nghiệm (People & Physical Evidence): Xúc tiến thành lập Trường Cao đẳng/Đại học Du lịch tại Đà Lạt, phấn đấu đến năm 2020 nâng tỷ lệ lao động du lịch qua đào tạo chuyên ngành từ dưới 30% lên 60% - 70%, nâng tỷ lệ nhân sự đạt mức 1,2 - 1,4 lao động trên một phòng. Đồng thời, đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện nâng cấp Cảng hàng không Liên Khương thành sân bay quốc tế và thông tuyến cao tốc Dầu Giây - Đà Lạt trước năm 2015. Chủ thể thực hiện: Ủy ban nhân dân tỉnh Lâm Đồng phối hợp với Bộ Giao thông Vận tải và các cơ sở giáo dục đại học.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống dữ liệu phân tích của công trình mang lại giá trị thực tiễn cho bốn nhóm đối tượng:

Thứ nhất, các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch (Sở Du lịch, Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch, Trung tâm xúc tiến đầu tư). Đơn vị quản lý có thể ứng dụng khung phân tích ma trận IFE, EFE và các chỉ tiêu dự báo kinh tế để xây dựng quy hoạch tổng thể phát triển không gian du lịch, điều phối ngân sách quảng bá xúc tiến có trọng tâm, trọng điểm cho từng giai đoạn 5 năm.

Thứ hai, ban giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành, khách sạn, khu nghỉ dưỡng. Doanh nghiệp có thể khai thác số liệu phân tích cấu trúc chi tiêu (40 USD/ngày đối với khách quốc tế và 400.000 VNĐ/ngày đối với khách nội địa) để thiết kế các gói sản phẩm trọn gói có giá trị gia tăng cao, tối ưu hóa công suất khai thác buồng phòng vượt ngưỡng 70% vào các mùa thấp điểm.

Thứ ba, các chuyên gia nghiên cứu thị trường và chuyên viên hoạch định chiến lược Marketing. Giới chuyên môn tìm thấy một case study chuẩn mực về việc vận dụng phối thức 7P trong tiếp thị điểm đến (Destination Marketing) tại một đô thị đặc thù ở Việt Nam, làm tài liệu so sánh trong các mô hình phát triển du lịch vùng Tây Nguyên và Duyên hải Nam Trung Bộ.

Thứ tư, giảng viên, học viên cao học và sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Kinh tế phát triển. Đề tài cung cấp hệ thống phương pháp luận chặt chẽ về lượng hóa ma trận SWOT, CPM và kỹ năng phân tích dữ liệu thống kê chuỗi thời gian trong nghiên cứu học thuật ứng dụng.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân vì sao tốc độ tăng trưởng khách quốc tế của Đà Lạt giai đoạn 1996 - 2006 chỉ đạt 3,35%/năm trong khi khách nội địa tăng tới 15,64%/năm? Sự chênh lệch này do khách nội địa hưởng lợi trực tiếp từ chính sách tăng thời gian nghỉ lễ và tăng trưởng thu nhập bình quân của Việt Nam. Trong khi đó, khách quốc tế chưa được tiếp cận bởi các chiến dịch quảng bá toàn cầu, thiếu đường bay thẳng quốc tế đến sân bay Liên Khương và sản phẩm du lịch ban đêm chưa đủ sức giữ chân du khách dài ngày.

Mô hình Marketing-mix 7P giúp ích gì trong việc khắc phục điểm yếu của du lịch Đà Lạt? Mô hình 7P cung cấp góc nhìn toàn diện cho sản phẩm dịch vụ vô hình. Nó không chỉ giải quyết bài toán sản phẩm (Product) hay quảng bá (Promotion) đơn thuần, mà can thiệp trực tiếp vào yếu tố con người (People - nâng chuẩn nghiệp vụ), quy trình (Process - chống ép giá) và chứng cứ hữu hình (Physical Evidence - nâng cấp hạ tầng cảnh quan đón tiếp).

Vì sao cơ cấu doanh thu du lịch Lâm Đồng lại bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng giữa các khối dịch vụ? Khảo sát thực tế chỉ ra dịch vụ lưu trú và ăn uống chiếm tới 65% - 75% doanh thu vì Đà Lạt chưa hình thành các trung tâm mua sắm đặc sản cao cấp, các phố đi bộ đêm bài bản hay các dịch vụ vui chơi giải trí có thu phí cao. Do đó, du khách dù có khả năng tài chính nhưng thiếu địa điểm tiêu dùng phụ trợ.

Chỉ số ma trận IFE đạt 2,82 điểm và EFE đạt 2,95 điểm nói lên điều gì về vị thế cạnh tranh của địa phương? Tổng điểm IFE 2,82 (vượt mức trung bình 2,5) phản ánh năng lực nội tại của Đà Lạt ở mức khá nhờ tài nguyên thiên nhiên phong phú nhưng bị kìm hãm bởi điểm yếu về xúc tiến và nhân lực. Điểm EFE 2,95 chứng minh môi trường bên ngoài đem lại nhiều cơ hội thuận lợi vượt trội so với các mối đe dọa cạnh tranh.

Giải pháp nào mang tính đột phá nhất để Đà Lạt nâng tỷ lệ lao động đạt chuẩn 1,4 người trên một buồng phòng? Giải pháp then chốt là tiến hành xã hội hóa giáo dục nghề nghiệp thông qua việc liên kết đào tạo giữa các doanh nghiệp khách sạn cao cấp với các trường đại học lớn, thành lập khoa chuyên ngành du lịch tại chỗ và đưa tiêu chuẩn nghiệp vụ bắt buộc vào quy trình thẩm định xếp hạng sao cho các cơ sở lưu trú.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tiếp thị điểm đến, lượng hóa thực trạng du lịch Đà Lạt giai đoạn 1995 - 2006 qua ma trận IFE (2,82 điểm) và EFE (2,95 điểm).
  • Xác định rõ sự mất cân đối giữa tăng trưởng khách nội địa (15,64%) và khách quốc tế (3,35%), đồng thời chỉ ra điểm nghẽn lớn trong cơ cấu doanh thu dịch vụ bổ trợ (chỉ chiếm 25% - 35%).
  • Đề xuất hệ thống giải pháp Marketing-mix 7P đồng bộ, tập trung vào nâng cao giá trị trải nghiệm sinh thái - văn hóa, chuẩn hóa giá cả, mở rộng mạng lưới phân phối và chuyên nghiệp hóa nhân lực.
  • Lộ trình thực thi chiến lược chia làm ba giai đoạn: Giai đoạn khởi động và chuẩn hóa hạ tầng (2008 - 2010), giai đoạn tăng tốc mở rộng thị trường liên vùng (2011 - 2015), và giai đoạn bứt phá trở thành trung tâm du lịch quốc tế (2016 - 2020).
  • Kêu gọi sự đồng thuận và hành động quyết liệt từ các cơ quan quản lý nhà nước tỉnh Lâm Đồng kết hợp chặt chẽ với cộng đồng doanh nghiệp để đưa thương hiệu du lịch Đà Lạt vươn tầm khu vực và thế giới.