CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Moät soá khái niệm: 1. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Quản trị chiến lược: Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược: Theo Fred R. David, các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược. document, khoa luan10 of 98. tai lieu, luan van11 of 98.
Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phân phối Nghiên cứu môi trường để xác Thiết lập Thiết lập mục những mục định các cơ hội và tiêu dài hạn đe dọa chủ yếu tiêu ngắn hạn Đo Phân lường Xác định Xét lại mục phối và nhiệm vụ, các đánh mục tiêu và tiêu kinh nguồn giá kết chiến lược doanh lực quả hiện tại Kiểm soát nội bộ Xây dựng và Đề ra để nhận diện lựa chọn các các những điểm mạnh chiến lược để chính yếu thực hiện sách Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Các giai đoạn hình thành chiến lược: 1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại: Mỗi một tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược caàn ñöôïc xem xeùt trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược seõ ñöa ra. Xét lại mục tiêu kinh doanh: Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý.
Xét lại mục tiêu kinh doanh cho phép doanh nghiệp phác thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu. Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu: 1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: document, khoa luan11 of 98. tai lieu, luan van12 of 98.
Các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Yếu tố xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động, v.v… Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định. Yếu tố khoa học - công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh trên thị trường.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE: (1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty; (2) Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0; document, khoa luan12 of 98.
tai lieu, luan van13 of 98. (3) Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít; (4) Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng; (5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. Môi trường vi mô của doanh nghiệp: Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh. Áp dụng mô hình 5 lực của Michael E Porter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. Hình 1-2: Mô hình 5 lực của Michael E.
Porter Các đối thủ mới tìm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương Các đối thủ cạnh Khả năng thương lượng của người tranh trong ngành lượng của người Người cung cấp hàng mua Người cung cấp mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế document, khoa luan13 of 98. tai lieu, luan van14 of 98. Đối thủ cạnh tranh: Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh. Điều gì đối thủ Điều gì đối thủ cạnh cạnh tranh muốn đạt tới tranh đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản Chiến lược hiện tại trị và đa chiều Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Nhận định Các tiềm năng Ảnh hưởng của nó và Cả mặt mạnh và mặt yếu ngành Nhữngcôngkhách nghiệp hàng (người mua): sự trung thành của khách hàng là lợi thế của công ty.
Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Những nhà cung cấp: có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động, v.v… Đối thủ tìm ẩn mới: đối thủ tìm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: document, khoa luan14 of 98. tai lieu, luan van15 of 98. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu: 1. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, nhân sự, tài chính – kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất – tác nghiệp và hệ thống thông tin.