Luận văn Thạc sĩ: Chất lượng dịch vụ CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa, đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền
• Người hướng dẫn: PGS.TS Kiều Hữu Thiện
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
• Đề tài: Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Hóa
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA NHTM
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng và vai trò của khách hàng đối với hoạt động Ngân hàng
• 1.1.2. Chăm sóc khách hàng và vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 1.1.3. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chăm sóc khách hàng
• 1.2. CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 1.3. KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM
• 1.3.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của các ngân hàng
• 1.3.2. Một số bài học nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cho Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Hóa
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH HÓA
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH HÓA
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Hóa
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng:
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH TẠI VIETCOMBANK THANH HÓA
• 2.2.1. Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 2.2.2. Khảo sát mức độ sẵn sàng giới thiệu SPDV của Vietcombank cho người khác
• 2.2.3. Phân khúc khách hàng ưu tiên (Vietcombank priority)
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH CỦA VIETCOMBANK THANH HÓA
• 2.3.1. Sử dụng phương pháp chuyên gia trong đánh giá hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.3.2. Những kết quả đạt được
• 2.3.3. Những tồn tại và nguyên nhân tồn tại
• 2.3.3.1. Những tồn tại
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH HÓA
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK THANH HÓA GIAI ĐOẠN 2020 - 2022
• 3.1.1. Định hướng chung
• 3.1.2. Định hướng về nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK THANH HÓA
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng nội bộ
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.3. Thực hiện điều tra nghiên cứu thị trường
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều Khách hàng - Ngân hàng
• 3.2.5. Thực hiện tốt các chính sách xúc tiến truyền thông
• 3.2.6. Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng
• 3.2.7. Nguồn lực tài chính và nguồn lực khác
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước các cấp
• 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Khám phá Chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa Nền tảng thành công

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng sâu rộng, ngành tài chính ngân hàng Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả ngân hàng trong nước lẫn quốc tế. Để duy trì và phát triển bền vững, việc lấy khách hàng làm trung tâm đã trở thành chiến lược cốt lõi của mọi tổ chức tín dụng. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Hóa (Vietcombank Thanh Hóa) không nằm ngoài xu thế này. Chi nhánh đã và đang nỗ lực không ngừng trong việc đổi mới và hoàn thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Vietcombank, coi đây là yếu tố then chốt quyết định sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Mục tiêu là không chỉ giữ chân khách hàng hiện hữu mà còn thu hút thêm khách hàng mới, khẳng định vị thế ngân hàng số một trên địa bàn.

Đề tài Luận văn: Chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa tập trung phân tích sâu sắc các khía cạnh liên quan đến chất lượng dịch vụ này. Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận cơ bản về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại, bao gồm khái niệm, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng. Sự hài lòng của khách hàng được đặt làm trọng tâm, bởi lẽ khách hàng chính là người quyết định doanh số và sự tồn tại của ngân hàng. Theo Philip Kotler (1997), “Khách hàng là người gửi gắm cho ta những mong muốn của họ. Nhiệm vụ của ta là thỏa mãn những mong muốn đó sao cho có lợi cho họ và cho bản thân chúng ta nữa”. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa.

Ngoài ra, luận văn cũng đi sâu vào việc xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Các mô hình tiêu biểu như SERVQUAL và SERVPERF được nghiên cứu và áp dụng để cung cấp cái nhìn toàn diện về mức độ hài lòng của khách hàng. Việc quản lý chất lượng dịch vụ CSKH hiệu quả đòi hỏi sự đầu tư đồng bộ từ con người, công nghệ cho đến quy trình. Chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa không chỉ là thái độ lịch sự, thân thiện mà còn là khả năng cung ứng sản phẩm, dịch vụ tốt, giải quyết vấn đề nhanh chóng và hiệu quả. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên. Đây là nền tảng vững chắc để Vietcombank Thanh Hóa phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai, đồng thời mang lại lợi ích của chất lượng dịch vụ CSKH vượt trội cho cả khách hàng và chính ngân hàng.

1.1. Khái niệm và Vai trò CSKH trong Ngân hàng thương mại

Trong lĩnh vực ngân hàng, chăm sóc khách hàng (CSKH) không chỉ đơn thuần là sự tương tác lịch sự mà là một hoạt động mang tính chiến lược, nhằm tiếp cận và giữ chân khách hàng bằng cả lý trí và tình cảm (luận văn Nguyễn Thị Huyền, 2020). Hoạt động này được coi là một phần quan trọng trong chiến lược marketing, mang tính đầu tư lâu dài. Khách hàng mong muốn nhận được sản phẩm, dịch vụ tốt, sự quan tâm, lắng nghe và các dịch vụ bổ sung. Việc thỏa mãn những mong muốn này giúp tạo ra trải nghiệm khách hàng ngân hàng tích cực và sâu sắc. Vai trò của dịch vụ khách hàng Vietcombank và các ngân hàng khác thể hiện rõ nét qua việc tạo ra khách hàng trung thành. Một khách hàng hài lòng có khả năng trở thành "tuyên truyền viên" miễn phí, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới nhiều người khác. Ngược lại, một trải nghiệm không hài lòng có thể gây ra hiệu ứng tiêu cực lan rộng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín và vị thế của ngân hàng. CSKH tốt cũng tạo động lực cho đội ngũ nhân viên và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

1.2. Các tiêu chí cốt lõi đánh giá Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Để đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, các chuyên gia thường sử dụng các mô hình khoa học. Nổi bật nhất là mô hình SERVQUAL của Parasuraman (1988), bao gồm năm chỉ tiêu chính: Sự tin cậy (Reliability), Tinh thần trách nhiệm (Responsiveness), Sự đảm bảo (Assurance), Sự đồng cảm (Empathy) và Tính hữu hình (Tangibles). Mô hình SERVQUAL Vietcombank và các ngân hàng khác có thể áp dụng để đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Sự tin cậy thể hiện khả năng cung cấp dịch vụ đúng như đã cam kết. Tinh thần trách nhiệm là sự sẵn sàng hỗ trợ khách hàng. Sự đảm bảo liên quan đến thái độ lịch sự, tôn trọng và giao tiếp hiệu quả. Sự đồng cảm là khả năng thấu hiểu nhu cầu cá nhân. Cuối cùng, tính hữu hình đề cập đến cơ sở vật chất, trang thiết bị. Ngoài ra, mô hình SERVPERF, một biến thể của SERVQUAL, tập trung vào đo lường chất lượng cảm nhận, được cho là hiệu quả hơn trong một số nghiên cứu (Cronin và Taylor, 1992). Luận văn cũng đề xuất các tiêu chí bổ sung như thời gian sử dụng sản phẩm, mức độ sẵn sàng giới thiệu dịch vụ, và mức độ thấu hiểu của ngân hàng với khách hàng để có cái nhìn toàn diện hơn về sự hài lòng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa.

1.3. Yếu tố chính ảnh hưởng đến Chất lượng dịch vụ CSKH ngân hàng

Nhiều yếu tố đa dạng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các ngân hàng. Các yếu tố này được chia thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài bao gồm đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế xã hội, sự biến động của thị trường và hệ thống luật Ngân hàng. Đối thủ cạnh tranh luôn đe dọa thị phần và lòng trung thành của khách hàng, buộc ngân hàng phải không ngừng cải thiện dịch vụ. Tình hình kinh tế và công nghệ (bao gồm cả chăm sóc khách hàng điện tử Vietcombank) ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung ứng dịch vụ hoàn hảo. Sự biến động thị trường yêu cầu ngân hàng phải linh hoạt điều chỉnh chính sách giá và dịch vụ. Môi trường bên trong bao gồm văn hóa doanh nghiệp, nguồn tài chính, và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực. Năng lực cán bộ, thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng, và sự chuyên nghiệp trong quy trình chăm sóc khách hàng Vietcombank là yếu tố trung tâm quyết định sự thành công của hoạt động CSKH. Đầu tư vào đào tạo nhân viên và xây dựng một nền văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm là chìa khóa để nâng cao hiệu quả dịch vụ CSKH ngân hàng.

II. Đánh giá Chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa Thực trạng và thách thức

Để có cái nhìn sâu sắc về chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa, luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng CSKH Vietcombank trong giai đoạn 2017-2019. Vietcombank Thanh Hóa, được thành lập từ năm 2010, đã khẳng định được vị thế của mình trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, một trung tâm kinh tế, chính trị tiềm năng. Với lợi thế là một trong bốn ngân hàng thương mại nhà nước lớn, chi nhánh đã vượt qua nhiều thách thức để đạt được những kết quả kinh doanh tích cực, đặc biệt trong công tác huy động vốn và tín dụng. Tuy nhiên, việc duy trì và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa luôn là một bài toán cần giải quyết để phát triển bền vững.

Hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Thanh Hóa trong giai đoạn này cho thấy sự tăng trưởng liên tục trong huy động vốn và dư nợ tín dụng. Cụ thể, số dư huy động vốn cuối kỳ năm 2019 đạt 4.165 tỷ đồng, tăng 30,8% so với năm 2018, hoàn thành 101% kế hoạch. Dư nợ tín dụng cũng duy trì nhịp tăng trưởng, đạt 9.504 tỷ đồng vào năm 2019. Những con số này minh chứng cho nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ nhân viên chi nhánh trong việc mở rộng quy mô kinh doanh. Tuy nhiên, tăng trưởng không đồng nghĩa với chất lượng dịch vụ luôn đạt mức tối ưu. Luận văn đã sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát khách hàng Vietcombank Thanh Hóa với 200 phiếu khảo sát, kết hợp phương pháp chuyên gia để đánh giá chất lượng dịch vụ Vietcombank Thanh Hóa một cách khách quan.

Kết quả khảo sát đã làm rõ những mặt tích cực và hạn chế trong hoạt động CSKH. Các yếu tố hữu hình, mức độ tin cậy, phản hồi của nhân viên, năng lực phục vụ và mức độ thấu hiểu khách hàng là các tiêu chí chính được đánh giá. Việc phân tích thực trạng CSKH Vietcombank giúp nhận diện các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần khắc phục. Mặc dù chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Vietcombank nói chung được đánh giá tốt, nhưng vẫn tồn tại những vấn đề cần cải thiện để đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng. Đây là tiền đề quan trọng để chi nhánh đưa ra các giải pháp cải thiện CSKH Vietcombank Thanh Hóa trong tương lai. Tóm lại, việc đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa không chỉ dừng lại ở con số kinh doanh mà còn đi sâu vào cảm nhận và trải nghiệm thực tế của người dùng dịch vụ, từ đó xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng chất lượng CSKH ngân hàng và định hướng cho những cải tiến cần thiết. Nghiên cứu này khẳng định tầm quan trọng của việc liên tục theo dõi và nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa để củng cố vị thế và uy tín trên thị trường.

2.1. Tổng quan hoạt động kinh doanh Vietcombank chi nhánh Thanh Hóa

Chi nhánh Vietcombank Thanh Hóa đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận trong hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2019. Về huy động vốn, chi nhánh ghi nhận mức tăng trưởng liên tục, với số dư cuối kỳ năm 2019 đạt 4.165 tỷ đồng, vượt kế hoạch đề ra. Nguồn vốn huy động từ dân cư chiếm tỷ trọng lớn nhất, tuy nhiên nguồn vốn không kỳ hạn từ các tổ chức kinh tế vẫn còn dư địa để phát triển, mang lại lợi nhuận cao hơn. Về hoạt động tín dụng, dư nợ tín dụng cũng tăng trưởng ổn định, đạt 9.504 tỷ đồng vào năm 2019. Chi nhánh đang có xu hướng giảm tỷ trọng cho vay trung, dài hạn và tập trung đẩy mạnh cho vay ngắn hạn nhằm giảm thiểu rủi ro. Cơ cấu cho vay theo thành phần kinh tế vẫn ưu tiên khách hàng bán buôn, tuy nhiên tín dụng bán lẻ đang có tốc độ tăng trưởng tốt. Các hoạt động này đều góp phần vào lợi nhuận chung của chi nhánh, với tổng thu nhập tăng trưởng liên tục qua các năm, khẳng định vị thế của Vietcombank chi nhánh Thanh Hóa trên địa bàn.

2.2. Phân tích thực trạng Chất lượng dịch vụ CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa 2017 2019

Dựa trên kết quả điều tra và khảo sát khách hàng Vietcombank Thanh Hóa, luận văn đã phân tích thực trạng CSKH Vietcombank giai đoạn 2017-2019. Các tiêu chí đánh giá bao gồm mức độ hài lòng về yếu tố hữu hình, sự tin cậy, mức độ phản hồi của nhân viên, năng lực phục vụ và sự thấu hiểu khách hàng. Tổng thể, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Vietcombank tại chi nhánh được đánh giá ở mức khá. Khách hàng thể hiện sự hài lòng nhất định đối với cơ sở vật chất, thái độ phục vụ của nhân viên và khả năng giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, vẫn còn những khoảng trống giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng, đặc biệt là trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng ở các khía cạnh cá nhân hóa và thời gian chờ đợi. Việc áp dụng mô hình đánh giá và thu thập ý kiến khách hàng thường xuyên là cần thiết để có những cải thiện kịp thời, đảm bảo hiệu quả dịch vụ CSKH ngân hàng được duy trì và nâng cao.

2.3. Những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng chất lượng CSKH Vietcombank

Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa vẫn còn một số tồn tại. Theo luận văn, các vấn đề bao gồm: đôi khi thái độ phục vụ của một số nhân viên chưa thật sự đồng đều, quy trình xử lý giao dịch còn chậm trong giờ cao điểm, và việc cá nhân hóa dịch vụ cho từng phân khúc khách hàng chưa thực sự tối ưu. Những tồn tại này xuất phát từ nhiều nguyên nhân như: áp lực công việc của nhân viên, hạn chế trong việc ứng dụng công nghệ mới để hỗ trợ chăm sóc khách hàng điện tử Vietcombank, và chưa có chính sách đào tạo liên tục để nâng cao thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng. Ngoài ra, việc thiếu một hệ thống thu thập và phân tích thực trạng CSKH Vietcombank một cách liên tục, toàn diện cũng làm chậm quá trình cải thiện. Việc nhận diện rõ các tồn tại và nguyên nhân là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp cải thiện CSKH Vietcombank Thanh Hóa hiệu quả, hướng tới sự hài lòng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa cao hơn.

III. Cách Nâng cao Chất lượng dịch vụ CSKH tại Vietcombank Thanh Hóa bền vững

Để thực sự nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng nói chung và chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa nói riêng, cần triển khai một loạt các giải pháp đồng bộ và chiến lược. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào yếu tố bên ngoài mà còn chú trọng phát triển nội lực của ngân hàng. Mục tiêu cuối cùng là mang lại trải nghiệm khách hàng ngân hàng vượt trội và bền vững, từ đó củng cố vị thế cạnh tranh của Vietcombank chi nhánh Thanh Hóa trên thị trường.

Một trong những trọng tâm của các giải pháp cải thiện CSKH Vietcombank Thanh Hóa là việc đầu tư vào nguồn nhân lực. Con người là yếu tố trung tâm của mọi dịch vụ. Việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên không chỉ nâng cao năng lực chuyên môn mà còn cải thiện thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng, giúp họ giao tiếp hiệu quả và thấu hiểu khách hàng hơn. Đồng thời, việc tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng Vietcombank cũng đóng vai trò quan trọng. Một quy trình rõ ràng, minh bạch và hiệu quả sẽ giúp rút ngắn thời gian giao dịch, giảm thiểu sai sót và tăng cường sự tiện lợi cho khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh khách hàng ngày càng có ít thời gian và mong muốn sự nhanh chóng, thuận tiện.

Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ vào chăm sóc khách hàng điện tử Vietcombank là một xu hướng tất yếu. Các giải pháp công nghệ như Mobile Banking, Internet Banking, và các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) giúp ngân hàng tiếp cận và phục vụ khách hàng mọi lúc, mọi nơi, đồng thời thu thập dữ liệu để phân tích thực trạng CSKH Vietcombank một cách chính xác. Thông qua đó, ngân hàng có thể cá nhân hóa các sản phẩm, dịch vụ và đưa ra các chương trình khuyến mãi phù hợp, góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý chất lượng dịch vụ CSKH một cách liên tục, thông qua việc khảo sát khách hàng Vietcombank Thanh Hóa định kỳ và tiếp thu phản hồi. Đây là cơ sở để chi nhánh không ngừng điều chỉnh và hoàn thiện dịch vụ, đảm bảo mang lại lợi ích của chất lượng dịch vụ CSKH tối đa. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này sẽ tạo nên sự khác biệt và giúp Vietcombank Thanh Hóa đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu trên địa bàn.

3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chăm sóc khách hàng nội bộ

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa. Các giải pháp cần tập trung vào việc đào tạo chuyên sâu về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề và đặc biệt là thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng. Nhân viên cần được trang bị kiến thức để tư vấn toàn diện và có khả năng đồng cảm, thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa. Ngoài ra, việc chăm sóc khách hàng nội bộ cũng rất quan trọng. Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm, hài lòng, họ sẽ có động lực và tinh thần tốt hơn để phục vụ khách hàng bên ngoài. Điều này tạo ra một vòng lặp tích cực, góp phần nâng cao hiệu quả dịch vụ CSKH ngân hàng. Luận văn nhấn mạnh việc xác định rõ tiêu chuẩn cho đội ngũ nhân viên CSKH và đầu tư vào các chương trình đào tạo liên tục, đảm bảo tính chuyên nghiệp và sự đồng nhất trong dịch vụ.

3.2. Cải thiện chất lượng thông tin hai chiều và chính sách truyền thông

Thông tin là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, Vietcombank Thanh Hóa cần cải thiện chất lượng thông tin hai chiều. Điều này bao gồm việc truyền tải thông tin sản phẩm, dịch vụ một cách rõ ràng, minh bạch đến khách hàng, đồng thời tạo ra các kênh hiệu quả để khách hàng dễ dàng gửi phản hồi, ý kiến. Chính sách truyền thông cần được đẩy mạnh để xây dựng hình ảnh thương hiệu và quảng bá các ưu điểm của dịch vụ khách hàng Vietcombank. Sử dụng đa dạng các kênh truyền thông như quảng cáo, giao dịch cá nhân, tuyên truyền xã hội, và các hoạt động khuyến mại giúp tăng cường sự hiểu biết của khách hàng và thu hút khách hàng mới. Việc khảo sát khách hàng Vietcombank Thanh Hóa thường xuyên cũng là một cách để thu thập thông tin giá trị, giúp ngân hàng điều chỉnh các chính sách và giải pháp cải thiện CSKH Vietcombank Thanh Hóa kịp thời.

3.3. Tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng và đầu tư công nghệ

Tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng Vietcombank là một yếu tố sống còn để giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao hiệu quả phục vụ. Rà soát, chuẩn hóa các bước trong quy trình giao dịch, đặc biệt là các giao dịch thường xuyên, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và cảm thấy thuận tiện hơn. Song song đó, việc đầu tư và ứng dụng công nghệ hiện đại là không thể thiếu. Phát triển chăm sóc khách hàng điện tử Vietcombank thông qua các nền tảng số như Internet Banking, Mobile Banking, Chatbot, hoặc Call Center tiên tiến sẽ cung cấp các dịch vụ nhanh chóng, 24/7. Công nghệ giúp tự động hóa các tác vụ lặp lại, giải phóng nhân viên để tập trung vào các trường hợp phức tạp hơn, đòi hỏi sự tương tác cá nhân. Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả dịch vụ CSKH ngân hàng mà còn góp phần tạo ra trải nghiệm khách hàng ngân hàng tích cực, thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa.

IV. Bí quyết cải thiện Chất lượng dịch vụ CSKH từ các ngân hàng dẫn đầu

Học hỏi từ kinh nghiệm của các ngân hàng thành công là một phương pháp hiệu quả để Vietcombank chi nhánh Thanh Hóa có thể nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng của mình. Các ngân hàng thương mại tại Việt Nam đã triển khai nhiều chiến lược CSKH sáng tạo và hiệu quả, mang lại lợi ích của chất lượng dịch vụ CSKH rõ rệt và tạo dựng được niềm tin vững chắc từ phía khách hàng. Việc nghiên cứu các mô hình thành công này giúp phân tích thực trạng CSKH Vietcombank một cách toàn diện hơn, đồng thời cung cấp những gợi ý quý báu cho giải pháp cải thiện CSKH Vietcombank Thanh Hóa.

Sacombank nổi bật với phương châm "Tận hưởng thế giới ưu đãi", triển khai nhiều chương trình khuyến mãi và ưu đãi đặc biệt cho từng nhóm khách hàng, từ cá nhân, doanh nghiệp đến khách hàng sử dụng ngân hàng điện tử và thẻ. Đặc biệt, Sacombank rất chú trọng đến khách hàng cao cấp và VIP với các chương trình như "Trao tiền gửi - Nhận tri ân" dành cho Sacombank Imperial, cung cấp các đặc quyền như ưu tiên phục vụ, miễn phí thường niên thẻ, bảo hiểm du lịch toàn cầu, và dịch vụ đưa đón sân bay. Điều này cho thấy Sacombank hiểu rõ giá trị của việc cá nhân hóa dịch vụ và tạo ra trải nghiệm khách hàng ngân hàng đẳng cấp, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa nếu áp dụng các mô hình tương tự.

Vietinbank lại áp dụng chiến lược xếp hạng khách hàng ưu tiên theo phân khúc, dựa trên số dư tiền gửi và tiền vay bình quân quý. Từ đó, ngân hàng này đưa ra các chính sách chăm sóc khách hàng cụ thể cho từng đối tượng, từ hoạt động trước, trong và sau bán hàng. Trước khi bán, Vietinbank chú trọng quảng bá hình ảnh, sản phẩm dịch vụ qua tờ rơi, catalogue, quảng cáo trên truyền hình và tài trợ các hoạt động xã hội. Trong khi bán, tin nhắn SMS banking, các chương trình khuyến mại như tiết kiệm dự thưởng được triển khai. Sau khi bán, hội nghị khách hàng cuối năm và các kênh thu thập phản hồi giúp duy trì mối quan hệ và điều chỉnh dịch vụ. Đội ngũ cán bộ trẻ trung, năng động, chuyên nghiệp cũng là một yếu tố ảnh hưởng chất lượng CSKH ngân hàng quan trọng của Vietinbank. Những kinh nghiệm này là nguồn tài liệu quý giá để Vietcombank Thanh Hóa xây dựng chiến lược quản lý chất lượng dịch vụ CSKH hiệu quả hơn.

4.1. Kinh nghiệm từ Sacombank Ưu đãi đặc quyền và chương trình khách hàng thân thiết

Sacombank đã rất thành công trong việc xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng đặc quyền, tạo ra sự hài lòng của khách hàng cao. Ngân hàng này cung cấp các ưu đãi nổi bật cho từng nhóm đối tượng, từ khách hàng cá nhân đến doanh nghiệp, và đặc biệt là khách hàng cao cấp (Sacombank Imperial) và VIP. Các đặc quyền bao gồm ưu tiên phục vụ, miễn phí thường niên thẻ, bảo hiểm du lịch toàn cầu, dịch vụ đưa đón sân bay, và đường dây nóng hỗ trợ 24/7. Ngoài ra, chương trình "Khách hàng thân thiết" giúp tích lũy điểm thưởng từ mọi giao dịch, khuyến khích khách hàng Vietcombank Thanh Hóa gắn bó lâu dài. Những chính sách này không chỉ thu hút mà còn giữ chân khách hàng, tạo nên lợi ích của chất lượng dịch vụ CSKH rõ rệt thông qua lòng trung thành và sự hài lòng. Đây là một bài học quý giá cho Vietcombank Thanh Hóa trong việc thiết kế các chương trình ưu đãi và phân khúc khách hàng.

4.2. Bài học từ Vietinbank Phân khúc khách hàng và chiến lược CSKH toàn diện

Vietinbank áp dụng chiến lược phân khúc khách hàng dựa trên số dư tiền gửi và tiền vay bình quân quý, cùng với việc xác định các đối tượng tiềm năng như lãnh đạo doanh nghiệp. Từ đó, Vietinbank triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể cho từng phân khúc, xuyên suốt ba giai đoạn: trước, trong và sau bán. Các hoạt động quảng bá, xúc tiến, và thu thập ý kiến khách hàng được thực hiện bài bản, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Đội ngũ cán bộ trẻ trung, năng động và chuyên nghiệp của Vietinbank cũng là một tài sản quý giá, đóng góp vào thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng tích cực. Kinh nghiệm này chỉ ra rằng việc hiểu rõ từng nhóm khách hàng Vietcombank Thanh Hóa và có chiến lược CSKH toàn diện, từ quảng bá đến hậu mãi, là chìa khóa để đạt được hiệu quả dịch vụ CSKH ngân hàng cao.

4.3. Các bài học tổng hợp cho Vietcombank Thanh Hóa

Từ kinh nghiệm của các ngân hàng hàng đầu như Sacombank và Vietinbank, Vietcombank Thanh Hóa có thể rút ra nhiều bài học quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH. Một là, tập trung vào việc xếp hạng khách hàng để có chính sách và sản phẩm, dịch vụ phù hợp cho từng đối tượng. Hai là, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ thông qua liên kết đối tác và chương trình ưu đãi thiết thực. Ba là, chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo liên tục để cải thiện thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng và kỹ năng ứng xử. Bốn là, tăng cường công tác truyền thông, quảng bá sản phẩm, dịch vụ để xây dựng hình ảnh thương hiệu. Năm là, xây dựng chính sách giá hợp lý và chú trọng các hoạt động khuyến mãi, tiếp thị sáng tạo. Cuối cùng, đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ, đặc biệt là chăm sóc khách hàng điện tử Vietcombank, để gia tăng tiện ích và trải nghiệm khách hàng ngân hàng.

V. Định hướng phát triển CSKH Vietcombank Thanh Hóa Tầm nhìn tương lai

Với những phân tích sâu sắc về chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa và các kinh nghiệm học hỏi từ các ngân hàng khác, luận văn đã đưa ra những định hướng phát triển CSKH ngân hàng cũng như các giải pháp chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Thanh Hóa trong giai đoạn tới. Mục tiêu chung là không ngừng hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng, từ đó củng cố lòng tin và sự hài lòng của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa, đảm bảo sự phát triển bền vững và vị thế dẫn đầu trên thị trường tài chính ngân hàng tại địa phương.

Định hướng phát triển tập trung vào việc xây dựng một chiến lược CSKH toàn diện, lấy khách hàng làm trọng tâm, áp dụng linh hoạt các mô hình quản lý chất lượng dịch vụ hiện đại. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, sự đầu tư có chiều sâu vào công nghệ và nguồn nhân lực. Cụ thể, việc tiếp tục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng mềm là ưu tiên hàng đầu. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm với thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng chuẩn mực sẽ là yếu tố quyết định tạo nên trải nghiệm khách hàng ngân hàng khác biệt.

Ngoài ra, Vietcombank Thanh Hóa cần tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng công nghệ vào chăm sóc khách hàng điện tử Vietcombank, phát triển các kênh giao dịch số tiện lợi, an toàn và cá nhân hóa. Việc này không chỉ giúp giảm tải cho các giao dịch trực tiếp mà còn mở rộng khả năng tiếp cận khách hàng ở mọi phân khúc. Việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ CSKH hiệu quả, bao gồm việc khảo sát khách hàng Vietcombank Thanh Hóa định kỳ và phân tích dữ liệu chuyên sâu, sẽ giúp ngân hàng nắm bắt kịp thời các thay đổi trong kỳ vọng và nhu cầu của khách hàng. Từ đó, đưa ra các giải pháp cải thiện CSKH Vietcombank Thanh Hóa một cách khoa học và chính xác.

Cuối cùng, việc tăng cường công tác truyền thông, quảng bá các lợi ích của chất lượng dịch vụ CSKH và xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực là điều cần thiết. Một chiến lược marketing đồng bộ, sáng tạo sẽ giúp Vietcombank Thanh Hóa không chỉ thu hút khách hàng mới mà còn củng cố lòng trung thành của khách hàng Vietcombank Thanh Hóa hiện hữu. Tóm lại, tầm nhìn tương lai của chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa hướng tới sự xuất sắc, đổi mới và bền vững, là động lực quan trọng cho sự phát triển của chi nhánh trong kỷ nguyên số.

5.1. Mục tiêu và định hướng phát triển CSKH Vietcombank Thanh Hóa giai đoạn 2020 2022

Trong giai đoạn 2020-2022, Vietcombank Thanh Hóa đặt ra mục tiêu chiến lược cụ thể nhằm tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH. Mục tiêu này bao gồm việc duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định về khách hàng, sản phẩm dịch vụ, và doanh thu, đồng thời củng cố uy tín và vị thế dẫn đầu trên địa bàn. Định hướng chung là tập trung vào chuyển đổi số, phát triển các kênh chăm sóc khách hàng điện tử Vietcombank, và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng. Chi nhánh sẽ tiếp tục hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng Vietcombank, đảm bảo sự nhanh chóng, thuận tiện và chính xác. Đặc biệt, việc đẩy mạnh các chương trình khảo sát và thu thập ý kiến khách hàng Vietcombank Thanh Hóa sẽ giúp ngân hàng nắm bắt kịp thời các xu hướng và điều chỉnh chính sách quản lý chất lượng dịch vụ CSKH phù hợp, đảm bảo định hướng phát triển CSKH ngân hàng luôn bám sát nhu cầu thị trường.

5.2. Các kiến nghị chiến lược cho cơ quan quản lý và Vietcombank cấp cao

Để chất lượng dịch vụ CSKH Vietcombank Thanh Hóa đạt đến tầm cao mới, luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị quan trọng cho cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cấp cao. Đối với cơ quan quản lý nhà nước, cần hoàn thiện khung pháp lý về dịch vụ ngân hàng, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, kiến nghị tập trung vào việc xây dựng chính sách tổng thể về quản lý chất lượng dịch vụ CSKH cho toàn hệ thống, đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc này bao gồm cả việc phát triển các công cụ hỗ trợ phân tích thực trạng CSKH Vietcombank và triển khai các chương trình luân chuyển, nâng cao năng lực cho cán bộ tại các chi nhánh. Các kiến nghị này không chỉ giúp Vietcombank chi nhánh Thanh Hóa mà còn góp phần vào sự phát triển chung của toàn hệ thống Vietcombank và ngành ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CSKH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA NHTM 1.1 Khái niệm về khách hàng và vai trò của khách hàng đối với hoạt động Ngân hàng 1.1 Khái niệm về khách hàng Trong hoạt động kinh doanh, thuật ngữ “dịch vụ chăm sóc khách hàng” thường được sử dụng mà theo đó, người tiêu dùng thường đòi hỏi chất lượng “dịch vụ chăm sóc khách hàng” từ nhà sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, để hiểu rõ về “dịch vụ chăm sóc khách hàng”, chúng ta cần hiểu rõ và phân loại khách hàng. Trên thực tế, có nhiều khái niệm về khách hàng, cụ thể: Theo Business Edge, 2002: “Khách hàng là những người chúng ta phục vụ dù cho họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không”. Theo Philip Kotler, 1997: “Khách hàng là người gửi gắm cho ta những mong muốn của họ.

Nhiệm vụ của ta là thỏa mãn những mong muốn đó sao cho có lợi cho họ và cho bản thân chúng ta nữa”. Khi phân loại khách hàng, chúng ta có thể chia khách hàng của ngân hàng thành 2 loại, cụ thể: Một là, khách hàng nội bộ: Là những người làm việc trong các bộ phận, chi nhánh khác nhau của Ngân hàng, họ hiểu rõ sản phẩm và sẽ giúp quảng bá tốt thương hiệu. Đây không phải là khách hàng truyền thống nhưng họ cũng cần được quan tâm chăm sóc và đối xử như những khách hàng tiềm năng khác của Ngân hàng. Hai là, khách hàng bên ngoài: Là những cá nhân, tổ chức sử dụng 7 SPDV của Ngân hàng.

Đây chính là những khách hàng truyền thống, là khách hàng tiềm năng, là những người sẽ đem lại doanh thu, lợi nhuận cho Ngân hàng.2 Vai trò của khách hàng đối với Ngân hàng Trong điều kiện kinh tế phát triển, cạnh tranh khốc liệt thì khách hàng trở nên có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi Ngân hàng. Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của Ngân hàng. Trên thực tế, một sản phẩm, dịch vụ không chỉ có một nhà cung cấp mà còn có rất nhiều sản phẩm, dịch vụ khác thay thế đa dạng. Chính vì vậy, khách hàng có quyền lựa chọn sản phẩm, dịch vụ mà họ hài lòng.

Điều đó buộc các Ngân hàng phải đưa ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ chất lượng nhất nhằm giành và giữ khách hàng. Bởi khách hàng không chỉ đem lại lợi nhuận cho Ngân hàng, mà họ còn có thể trở thành những tuyên truyền viên tích cực cho sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng, họ có khả năng lôi kéo các khách hàng tiềm năng khác sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng, từ đó giúp Ngân hàng tăng doanh thu và thị phần. Tóm lại, khách hàng có vai trò: là người sử dụng sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng; tạo ra doanh thu lợi nhuận, góp phần tăng thị phần của Ngân hàng và họ gián tiếp chi trả cho mọi khoản chi phí, đảm bảo cho sự hoạt động của Ngân hàng.2 Chăm sóc khách hàng và vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng 1.1 Khái niệm CSKH là hoạt động mang tính chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng để tiếp cận và giữ khách hàng bằng cả lý trí và tình cảm. Ngày nay, các Ngân hàng chú trọng đầu tư vào dịch vụ CSKH, và coi đó là một phần quan trọng trong hoạt động marketing, một bước đầu tư có tính lâu dài, mang tầm chiến lược.

8 CSKH không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng, cũng không phải chỉ là việc của những nhân viên có trách nhiệm mà phải được thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Đối với khách hàng, khi sử dụng SPDV của Ngân hàng, họ luôn mong muốn: - Nhận được SPDV tốt: Khi sử dụng bất kể sản phẩm, dịch vụ nào, khách hàng đều muốn hướng đến kết quả và lợi ích mà sản phẩm, dịch vụ đó mang lại. - Nhận được sự quan tâm, xem trọng: Khi giao tiếp trực tiếp hoặc qua điện thoại với nhân viên Ngân hàng, bất cứ khách hàng nào cũng muốn mình nhận được thái độ tiếp nhận thân thiện, quan tâm, cảm nhận được sự tôn trọng, trân trọng của nhân viên Ngân hàng dành cho mình. - Muốn được lắng nghe: Khách hàng thường sẽ rất hài lòng với những nhân viên biết lắng nghe, có thái độ cởi mở và giải quyết đúng những yêu cầu thắc mắc của họ.

- Muốn nhận được các dịch vụ bổ sung: Trong quá trình sử dụng SPDV mà Ngân hàng cung cấp, khách hàng luôn cần sự hỗ trợ từ nhân viên ngân hàng như cách sử dụng sản phẩm, vướng mắc trong quá trình sử dụng,. Những hỗ trợ này sẽ giúp khách hàng có thiện cảm và càng hài lòng hơn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ lựa chọn. Cùng với những nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng, các Ngân hàng đưa ra các quan điểm tương đồng về dịch vụ CSKH. Tuy nhiên, theo nghĩa tổng quát nhất, “CSKH là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có (Business Edge, 2002)”.2 Vai trò của dịch vụ CSKH Trong xu thế mà các SPDV Ngân hàng cung cấp rất đa dạng và phong phú, từ các dịch vụ truyền thống nhu huy động vốn, tín dụng, thanh toán, thẻ đến các dịch vụ ngân hàng điện tử nhu internet banking, mobile banking, .mỗi khách hàng không thể sử dụng hết các SPDV mà Ngân hàng cung cấp, mà họ thuờng chỉ sử dụng một vài sản phẩm nhất định.

Sự trải nghiệm và hài lòng của khách hàng đối với mỗi sản phẩm trong gói SPDV ở các thời điểm khác nhau cũng có sự khác nhau và đôi khi là trái chiều. Họ có thể hài lòng với sản phẩm A nhung với sản phẩm B thì không và đôi khi sự không hài lòng hoặc chua hài lòng đó lại trở thành ý chí chủ đạo chi phối việc họ đua ra đánh giá chung về chất luợng SPDV mà Ngân hàng đua ra là chua tốt. Và chính sự đánh giá này lại ảnh huởng nghiêm trọng tới uy tín, vị thế của Ngân hàng trên thị truờng. Chính vì vậy, dịch vụ CSKH ngày càng có vai trò quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng, bởi: - CSKH tạo ra những khách hàng trung thành: Khi khách hàng hài lòng, họ sẽ trở thành khách hàng quen.

Khi họ đuợc thỏa mãn, họ sẽ gắn bó lâu dài và trở thành khách hàng trung thành của Ngân hàng. Phục vụ khách hàng tốt sẽ giúp chúng ta có thêm đuợc nhiều khách hàng trung thành, họ sẽ gắn bó ngày cả khi đuợc các nhà cung cấp SPDV khác lôi kéo, chào mời với những điều kiện hấp dẫn. Bên cạnh đó, chúng ta có nhiều hơn cơ hội để cung cấp thêm các SPDV mới và họ cũng dễ dàng tiếp nhận hơn. - CSKH tốt sẽ là phuơng pháp quảng cáo miễn phí và hiệu quả cho Ngân hàng: Một khách hàng hài lòng sẽ nói với trung bình 5 khách hàng khác, mỗi nguời trong số 5 nguời này sẽ nói với 5 nguời khác nữa,.

điều đó sẽ đua những khách hàng mới tiềm năng tới Ngân hàng. Nguợc lại, khi có 1 khách hàng không hài lòng, họ sẽ phàn nàn với trung bình 10 khách hàng 10 khác, 1 trong số 10 người đó sẽ kể cho 10 người khác nữa, dẫn đến điều tiếng xấu lan nhanh, gây nguy cơ mất thêm nhiều khách hàng. - CSKH tốt sẽ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên: Nếu Ngân hàng CSKH tốt, với doanh thu, lợi nhuận mà khách hàng mang lại, Ngân hàng sẽ tăng trưởng, dẫn đến thu nhập của nhân viên sẽ cao hơn, khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ, đồng thời thúc đẩy nhân viên phải tăng cường rèn luyện kỹ năng để có cơ hội thăng tiến. - CSKH tốt là yếu tố giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng: Năng lực cạnh tranh là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường.

Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thể hiện qua các chỉ tiêu như giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, xúc tiến kinh doanh, cơ cấu tổ chức lao động, sự trung thành của khách hàng và vị thế của Ngân hàng trên thị trường. - CSKH góp phần tạo ra giá trị dành cho khách hàng và tăng giá trị cho Ngân hàng: Trong chuỗi giá trị dành cho khách hàng có giá trị dịch vụ và giá trị con người. Để tăng giá trị dành cho khách hàng, Ngân hàng phải tăng giá trị dịch vụ, giá trị con người, giảm chi phí về phí tổn tinh thần qua đó tạo sự hài lòng cao nhất cho khách hàng bằng mối quan hệ giữa con người với con người và chất lượng sản phẩm, dịch vụ.3 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chăm sóc khách hàng a. Sản phẩm dịch vụ: SPDV được xem là yếu tố rất quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Ngân hàng và là yếu tố góp phần đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng.

Tuy nhiên, SPDV của Ngân hàng là vấn đề vô cùng phong phú và phức tạp do tính đa dạng của hoạt động kinh doanh Ngân hàng. Mặt khác, do sản phẩm Ngân hàng được thể hiện dưới dạng dịch vụ không được bảo hộ nên việc tạo ra sự khác biệt trong cung ứng và phân phối hết sức khó khăn. Bên cạnh đó, 11 sự phức tạp cũng như tính dài hạn của một số SPDV đã làm cho việc xác định những lợi ích mang lại của nó không được chính xác. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của việc đưa ra SPDV, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, Ngân hàng thường tập trung vào các việc chính như sau: - Hoàn thiện SPDV mà Ngân hàng đang cung cấp: tức là Ngân hàng sẽ tạo ra những phiên bản mới trên sản phẩm hiện tại với những tính năng tác dụng mới ưu việt hơn.

- Phát triển SPDV mới: Yếu tố này sẽ giúp Ngân hàng tăng cường khả năng cạnh tranh, đa dạng hóa SPDV của mình, góp phần thỏa mãn được những nhu cầu phát sinh của khách hàng. Giá: Giá cả là hình thức biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và dịch vụ. Giá được xác định dựa trên giá trị sử dụng và cảm nhận của khách hàng về SPDV mà mình sử dụng.