Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng và hội nhập quốc tế, nhu cầu du lịch và trải nghiệm dịch vụ chất lượng cao của người dân ngày càng gia tăng. Du lịch được Đảng và Nhà nước định hướng phát triển trở thành ngành kinh tế mũi nhọn thông qua Nghị quyết số 08-NQ/TW của Bộ Chính trị, cùng với việc Luật Du lịch năm 2017 chính thức có hiệu lực từ năm 2018 đã tạo lập hành lang pháp lý thông thoáng cho các doanh nghiệp lữ hành. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam được tác giả trích dẫn, lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 2/2019 đạt 1.161 lượt (tăng 5,8% so với tháng 1/2019 và tăng 10,9% so với tháng 2/2018); năm 2018 cả nước ghi nhận 80.000 nghìn lượt khách nội địa với tốc độ tăng trưởng 9,3%; mục tiêu trọng điểm năm 2019 đặt ra là đón 103 triệu lượt khách (gồm 18 triệu khách quốc tế và 83 triệu khách nội địa).
Trước yêu cầu phát triển nhanh và cạnh tranh ngày càng gay gắt, hệ thống kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối thiết yếu giúp doanh nghiệp lữ hành đưa sản phẩm tour và dịch vụ đến tay khách hàng. Công ty TNHH Vietrantour đã và đang vận hành hệ thống phân phối gồm cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp (kênh truyền thống, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp và kênh hiện đại). Tuy nhiên, thực tế vận hành mạng lưới phân phối tại doanh nghiệp vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, khó khăn trong khâu điều phối và quản lý đại lý. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện quản trị kênh phân phối trở thành đòi hỏi cấp thiết nhằm nâng cao năng lực phục vụ và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:
- Mục tiêu chung: Xây dựng và đề xuất hệ thống giải pháp có luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Công ty TNHH Vietrantour.
- Mục tiêu cụ thể:
- Về lý thuyết: Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong các doanh nghiệp lữ hành.
- Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức và vận hành kênh phân phối tại Công ty TNHH Vietrantour, chỉ rõ những ưu điểm cần phát huy và các hạn chế cần khắc phục.
- Về ứng dụng: Đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Khảo sát các vấn đề lý luận nền tảng về kênh phân phối dịch vụ lữ hành.
- Thu thập số liệu, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour giai đoạn 2017–2018.
- Hoạch định phương hướng và các biện pháp hoàn thiện khâu tuyển chọn, đánh giá, động viên, sửa đổi kênh và giải quyết mâu thuẫn trong kênh.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ tại Công ty TNHH Vietrantour.
- Phạm vi không gian: Hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Vietrantour (trụ sở chính tại Hà Nội và mạng lưới đại lý liên quan).
- Phạm vi thời gian: Tập trung khảo sát quá trình hoạt động và số liệu kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2017–2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các văn bản pháp luật, tài liệu chuyên ngành du lịch và lý thuyết quản trị marketing:
- Khung khái niệm nền tảng: Định nghĩa về lữ hành, kinh doanh lữ hành, sản phẩm dịch vụ lữ hành và doanh nghiệp lữ hành theo Luật Du lịch năm 2017, Pháp lệnh Du lịch và Thông tư số 715/TCDL ngày 09/07/1994 của Tổng cục Du lịch. Khái niệm marketing và marketing du lịch theo quan điểm của Philip Kotler và Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (American Marketing Association).
- Nội dung quản trị kênh phân phối lữ hành: Bao gồm 4 nội dung cốt lõi:
- Tuyển chọn thành viên kênh: Xác định căn cứ tuyển chọn dựa trên mục tiêu phân phối, chính sách giá, chiết khấu, quyền hạn lãnh thổ; thiết lập tiêu chí tuyển chọn đối với nhà cung cấp dịch vụ thành phần (vận chuyển, lưu trú từ 3 sao trở lên, ăn uống) và đại lý lữ hành trung gian (vị trí địa lý, kỹ năng giao tiếp, kinh nghiệm, ngoại ngữ).
- Động viên và đánh giá thành viên: Xây dựng chính sách khuyến khích vật chất, thưởng lễ tết, tổ chức sự kiện gắn kết (teambuilding), đào tạo nghiệp vụ bán hàng và ngoại ngữ; đánh giá thành viên dựa trên doanh số và điểm đánh giá dịch vụ của khách hàng (chuẩn từ 3,8/5 sao trở lên).
- Sửa đổi kênh phân phối: Bổ sung hoặc loại bỏ trung gian không hiệu quả; điều chỉnh cấu trúc kênh trực tiếp/gián tiếp; phát triển phương thức phân phối mới (website, mạng xã hội, ứng dụng trực tuyến, mạng lưới cộng tác viên, bán dịch vụ đơn lẻ).
- Giải quyết mâu thuẫn trong kênh: Phân loại mâu thuẫn theo chiều dọc (giữa công ty và đại lý) và mâu thuẫn theo chiều ngang (giữa các đại lý cùng cấp); áp dụng các biện pháp xử lý qua hợp đồng, đàm phán thương lượng, trung gian hòa giải hoặc trọng tài phân xử.
- Mô hình nhân tố môi trường ảnh hưởng: Phân tích ba nhóm môi trường tác động gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ), môi trường vi mô (nhà cung ứng dịch vụ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) và môi trường nội bộ doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển R&D, sản xuất chương trình tour, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp).
Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO); báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Vietrantour năm 2017 và 2018; sách chuyên khảo chuyên ngành ("Bàn về văn hóa du lịch Việt Nam" của Phan Huy Xu, "Phát triển Du lịch trên cơ sở khai thác hợp lý giá trị di sản văn hóa Thế giới vật thể" của Nguyễn Thị Thống Nhất); các bài báo, tạp chí chuyên ngành và tài liệu qua Internet.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh tuyệt đối và tương đối các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm kết hợp với biểu đồ minh họa nhằm làm rõ thực trạng hoạt động.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty lữ hành
Chương này tập trung làm rõ các khái niệm cơ bản về hoạt động lữ hành và quản trị kênh phân phối trong ngành du lịch. Tác giả phân tích sản phẩm lữ hành mang tính vô hình, là sự kết hợp tổng hợp của nhiều dịch vụ đơn lẻ (vận chuyển, lưu trú, ăn uống, tham quan, giải trí) trong một khoảng thời gian và không gian xác định. Quản trị kênh phân phối lữ hành đòi hỏi sự điều phối nhịp nhàng giữa doanh nghiệp lữ hành với các nhà cung cấp dịch vụ gốc và các trung gian đại lý du lịch.
Tác giả đi sâu phân tích bốn nội dung nghiệp vụ trong quản trị kênh: quy trình tuyển chọn thành viên dựa trên tiêu chí khắt khe về chất lượng phương tiện vận chuyển, xếp hạng lưu trú từ 3 sao trở lên và năng lực nhân sự đại lý; các công cụ động viên thông qua đào tạo, chiết khấu hoa hồng và giám sát định kỳ; các căn cứ điều chỉnh, sửa đổi kênh phân phối nhằm thích ứng với công nghệ 4.0; và các hình thức xử lý xung đột kênh theo chiều dọc, chiều ngang. Đồng thời, chương 1 phân loại chi tiết các yếu tố môi trường vĩ mô (GDP, tỷ giá, lạm phát, luật pháp, văn hóa, tài nguyên tự nhiên, công nghệ mạng xã hội), môi trường vi mô (nhà cung ứng, khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh) và môi trường bên trong (tiềm lực tài chính, quy mô nhân sự, năng lực thiết kế tour, mô hình tổ chức) tác động trực tiếp đến việc thiết lập và vận hành mạng lưới phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour, Hà Nội
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Vietrantour: thành lập ngày 03/07/2002 với số vốn điều lệ ban đầu 770 triệu đồng và hơn 45 nhân viên; đến năm 2018 quy mô nhân sự đạt 128 người. Doanh nghiệp hoạt động theo cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng gồm Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó giám đốc và 8 phòng ban chuyên trách (Hành chính – Nhân sự, Kế toán, IT, Phát triển sản phẩm trong nước, Phát triển sản phẩm nước ngoài, Điều hành trong nước, Điều hành nước ngoài, Sales – Marketing và Lễ tân). Khẩu hiệu hoạt động của công ty là "Sự lựa chọn tin cậy". Lĩnh vực kinh doanh chủ lực gồm lữ hành quốc tế (Inbound, Outbound), lữ hành nội địa, đặt phòng khách sạn, tổ chức sự kiện – Gala Dinner, tour du thuyền, cho thuê xe và dịch vụ visa.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietrantour giai đoạn 2017–2018 được tổng hợp trong bảng số liệu sau:
| Chỉ tiêu |
Đơn vị tính |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
So sánh tuyệt đối (2018/2017) |
So sánh tương đối (2018/2017) |
| I. Tổng Doanh thu |
Trđ |
159.062 |
184.018 |
+24.956 |
+15,63% |
| - Doanh thu Outbound |
Trđ |
86.375 |
97.437 |
+11.062 |
+12,76% |
| (Tỷ trọng Doanh thu Outbound) |
% |
54,30 |
52,30 |
- |
-2,00% |
| - Doanh thu Inbound |
Trđ |
34.437 |
39.874 |
+5.437 |
+15,81% |
| (Tỷ trọng Doanh thu Inbound) |
% |
21,52 |
21,56 |
- |
+0,04% |
| - Doanh thu Nội địa |
Trđ |
38.557 |
47.114 |
+8.557 |
+22,22% |
| (Tỷ trọng Doanh thu Nội địa) |
% |
24,18 |
26,14 |
- |
+1,96% |
| II. Tổng Chi phí |
Trđ |
95.232 |
103.089 |
+7.857 |
+8,24% |
| - Chi phí Outbound |
Trđ |
68.739 |
71.971 |
+3.232 |
+4,69% |
| (Tỷ trọng Chi phí Outbound) |
% |
72,18 |
69,83 |
- |
-2,35% |
| - Chi phí Inbound |
Trđ |
19.500 |
23.960 |
+4.460 |
+22,84% |
| (Tỷ trọng Chi phí Inbound) |
% |
20,48 |
23,24 |
- |
+2,76% |
| - Chi phí Nội địa |
Trđ |
6.993 |
7.176 |
+183 |
+2,62% |
| (Tỷ trọng Chi phí Nội địa) |
% |
7,34 |
6,93 |
- |
-0,41% |
| III. Lợi nhuận trước thuế (LNTT) |
Trđ |
47.000 |
64.099 |
+17.099 |
+26,58% |
| (Tỷ trọng LNTT/Doanh thu) |
% |
40,28 |
44,09 |
- |
+3,81% |
| IV. Thuế TNDN |
Trđ |
9.812,0 |
12.419,8 |
+2.607,8 |
+26,58% |
| V. Lợi nhuận sau thuế (LNST) |
Trđ |
38.000,0 |
51.679,2 |
+13.679,2 |
+26,58% |
| (Tỷ trọng LNST/Doanh thu) |
% |
32,22 |
35,27 |
- |
+3,05% |
(Nguồn số liệu: Trích xuất từ Báo cáo của Phòng Kinh doanh, Công ty TNHH Vietrantour).
Qua bảng số liệu, tác giả nhận định mảng Outbound mang lại nguồn thu lớn nhất nhưng chi phí bỏ ra cũng cao nhất; trong khi mảng du lịch nội địa có hiệu quả kinh tế cao do tốc độ tăng doanh thu (22,22%) vượt trội so với mức tăng chi phí (2,62%).
Về thực trạng quản trị kênh phân phối, tác giả chỉ ra các ưu điểm và hạn chế:
- Kênh trực tiếp: Công ty đã phát triển website, fanpage và văn phòng bán vé trực tiếp. Tuy nhiên, quy trình xử lý thông tin còn chậm; nhân viên tư vấn phải xin ý kiến phòng sản phẩm đối với các yêu cầu tour tùy biến, dẫn đến tình trạng khách hàng phải chờ đợi. Vào mùa cao điểm du lịch, tình trạng quá tải nhân viên tư vấn và nhà cung ứng dịch vụ dẫn đến chất lượng phục vụ suy giảm, xuất hiện các đánh giá tiêu cực trên môi trường trực tuyến.
- Kênh gián tiếp (đại lý ủy quyền): Mạng lưới đại lý mở rộng mang lại nguồn khách lớn, nhưng khâu quản lý còn lỏng lẻo. Nhiều đại lý ủy quyền vắng mặt trong các khóa đào tạo, tập huấn nghiệp vụ do trở ngại khoảng cách địa lý. Điều này dẫn đến sự sai lệch trong việc tư vấn thông tin chương trình tour và cam kết dịch vụ giữa đại lý với khách hàng so với tiêu chuẩn của công ty, gây ảnh hưởng xấu đến uy tín thương hiệu.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp kiến nghị về hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour, Hà Nội
Dựa trên triển vọng tăng trưởng của ngành du lịch (lượt khách quốc tế đến Việt Nam năm 2016 đạt 10 triệu, năm 2017 đạt gần 13 triệu, năm 2018 đạt hơn 14 triệu lượt) và sức ép cạnh tranh tại thị trường Hà Nội từ các đối thủ như Hanoitourist, Saigontourist, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị kênh:
- Giải pháp tuyển chọn thành viên kênh: Khẳng định cam kết thương hiệu và chất lượng dịch vụ đồng bộ; thay vì giao toàn bộ trách nhiệm kiểm soát cho một cá nhân/bộ phận, công ty cần phân chia việc quản lý và hỗ trợ đại lý ủy quyền theo từng khu vực địa lý cho các phòng ban phụ trách; chủ động tìm kiếm các đối tác tiềm năng tại các thị trường mới để mở đại lý thay vì chỉ chờ đợi đối tác nộp hồ sơ đăng ký.
- Giải pháp động viên và đánh giá thành viên: Tổ chức hội nghị gặp mặt, giao lưu định kỳ giữa các đại lý ủy quyền trên toàn quốc; duy trì đánh giá hiệu quả kinh doanh theo từng quý; khuyến khích đại lý đóng góp ý tưởng xây dựng sản phẩm tour mới phù hợp với đặc thù địa phương; kết hợp linh hoạt hình thức khen thưởng tài chính (thưởng doanh số, hỗ trợ kinh phí khai trương) và phi tài chính (bằng khen, teambuilding, các khóa đào tạo kỹ năng chuyên sâu).
- Giải pháp sửa đổi kênh phân phối: Mở rộng mạng lưới đại lý ủy quyền tại các thị trường trọng điểm phía Bắc (như Hải Phòng, Hạ Long, Đông Anh...); tuyển dụng bổ sung nhân sự chuyên trách công tác kiểm tra, giám sát hoạt động đại lý; tăng cường ứng dụng công nghệ 4.0 và tiếp thị số qua Facebook, Zalo, YouTube và các ứng dụng du lịch trực tuyến.
- Giải pháp giải quyết mâu thuẫn kênh: Trang bị đồng bộ hệ thống máy tính và phần mềm quản lý chuyên dụng cho các đại lý; thực hiện chính sách hỗ trợ quảng bá cho các cơ sở đại lý hoạt động kém hiệu quả; tổ chức đối thoại trực tiếp để thống nhất mục tiêu chung khi nảy sinh bất đồng về nhận thức hoặc định hướng kinh doanh giữa các cấp kênh.
Đồng thời, tác giả đưa ra hệ thống kiến nghị:
- Kiến nghị với Nhà nước (Chính phủ): Hoàn thiện hệ thống chính sách phát triển du lịch bền vững; triển khai các chính sách kiểm soát chất lượng dịch vụ, bảo vệ môi trường, ưu đãi thuế và kích cầu du lịch.
- Kiến nghị với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch: Hoạch định chiến lược thị trường dài hạn; phối hợp với các cơ sở đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lữ hành; giám sát chặt chẽ tiêu chuẩn phục vụ của các doanh nghiệp du lịch.
- Kiến nghị với UBND Thành phố Hà Nội: Quy hoạch phân định rõ các cụm du lịch trọng điểm; đầu tư nâng cấp hạ tầng giao thông kết nối sân bay Nội Bài; duy trì tuyến xe buýt hai tầng phục vụ city tour và định kỳ tổ chức các hội chợ du lịch xúc tiến thương mại.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu thực tế tại doanh nghiệp:
- Phản ánh trung thực bức tranh tăng trưởng tài chính của Công ty TNHH Vietrantour năm 2018 với tổng doanh thu đạt 184.018 triệu đồng (tăng 15,63% so với năm 2017), lợi nhuận trước thuế đạt 64.099 triệu đồng (tăng 26,58%), lợi nhuận sau thuế đạt 51.679,2 triệu đồng (tăng 26,58%). Số liệu cho thấy mảng Outbound chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất (52,3%), mảng Nội địa chiếm 26,14% và mảng Inbound chiếm 21,56%.
- Đánh giá khách quan thực trạng tổ chức mạng lưới kênh trực tiếp và gián tiếp của Vietrantour; định vị chính xác hai điểm nghẽn chính: sự chậm trễ trong khâu duyệt thông tin sản phẩm trực tiếp mùa cao điểm và tình trạng thiếu kiểm soát chất lượng tư vấn tại các đại lý ủy quyền.
- Đóng góp hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp: mô hình phân cấp giám sát đại lý theo cụm địa phương, quy trình đánh giá định kỳ theo quý kết hợp công cụ khen thưởng phi tài chính, và các kiến nghị chính sách đồng bộ từ cấp chính quyền thành phố đến cơ quan quản lý du lịch quốc gia.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Đề tài sử dụng chủ yếu phương pháp phân tích định tính và xử lý dữ liệu thứ cấp nội bộ giai đoạn 2017–2018 của Vietrantour; chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng trên tập mẫu du khách để đo lường mức độ thỏa mãn đối với từng kênh phân phối; phạm vi khảo sát thực tế đại lý gián tiếp chủ yếu tập trung tại khu vực Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu thực nghiệm thông qua các mô hình định lượng đánh giá hành vi và mức độ trung thành của khách hàng đối với các kênh phân phối lữ hành trực tuyến (OTA); nghiên cứu chuyên sâu về tích hợp hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và chuỗi cung ứng số trong quản trị kênh phân phối du lịch.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh, Marketing Thương mại tham khảo về phương pháp phân tích thực trạng kênh phân phối và cơ cấu tổ chức của một công ty lữ hành quy mô vừa và lớn tại Việt Nam.
- Nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành: Tham khảo khung tiêu chí tuyển chọn nhà cung cấp dịch vụ du lịch (vận chuyển, lưu trú 3 sao trở lên, ẩm thực), phương pháp phân chia trách nhiệm giám sát đại lý ủy quyền theo khu vực địa lý, và giải pháp giải quyết xung đột kênh trong thực tế kinh doanh lữ hành.
Câu hỏi thường gặp
1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Vietrantour năm 2018 có những biến động nổi bật nào về doanh thu và lợi nhuận?
Năm 2018, tổng doanh thu của công ty đạt 184.018 triệu đồng, tăng 15,63% (tương đương 24.956 triệu đồng) so với năm 2017. Trong đó, mảng Outbound chiếm tỷ trọng cao nhất với 52,3%, du lịch nội địa chiếm 26,14% và Inbound chiếm 21,56%. Lợi nhuận trước thuế đạt 64.099 triệu đồng (tăng 26,58%), thuế TNDN đạt 12.419,8 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 51.679,2 triệu đồng (tăng 26,58%, tương đương 13.679,2 triệu đồng).
2. Khóa luận chỉ ra những hạn chế chính nào trong công tác quản trị kênh phân phối trực tiếp của Vietrantour?
Kênh phân phối trực tiếp còn chậm trong việc giải đáp các thắc mắc đối với các yêu cầu tour tùy biến do nhân viên tư vấn phải chuyển thông tin sang phòng sản phẩm để xin phê duyệt. Vào mùa cao điểm, đội ngũ tư vấn bị quá tải dẫn đến việc khách hàng phải chờ đợi lâu, đồng thời các phản hồi tiêu cực chưa được xử lý triệt để trên website và fanpage gây ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp.
3. Nguyên nhân dẫn đến việc các đại lý ủy quyền của Vietrantour hoạt động sai lệch so với cam kết chất lượng của công ty là gì?
Nguyên nhân chủ yếu do công tác quản lý, giám sát của Vietrantour còn lỏng lẻo; việc kiểm tra, hỗ trợ chưa được phân bổ hợp lý; các đại lý ủy quyền ở xa thường vắng mặt trong các buổi đào tạo, tập huấn định kỳ dẫn đến việc không cập nhật kịp thời các thay đổi về thông số và quy định chương trình tour.
4. Tác giả đề xuất giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao hiệu quả giám sát hệ thống đại lý ủy quyền?
Tác giả đề xuất Vietrantour nên chia nhỏ việc quản lý, hỗ trợ và giám sát các đại lý ủy quyền theo từng khu vực địa lý cụ thể và giao cho các phòng ban, cá nhân phụ trách riêng biệt thay vì dồn toàn bộ trách nhiệm cho một đầu mối; đồng thời tuyển dụng thêm nhân sự chuyên trách và chủ động tìm kiếm đối tác tiềm năng tại các địa bàn mới.
5. Khóa luận đưa ra những kiến nghị gì đối với UBND Thành phố Hà Nội nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp lữ hành?
Tác giả kiến nghị UBND TP. Hà Nội cần quy hoạch phân định rõ các cụm du lịch trọng điểm; có chính sách ưu đãi đầu tư; cải thiện hạ tầng giao thông kết nối sân bay Nội Bài để giảm thiểu ùn tắc; duy trì mô hình xe buýt hai tầng phục vụ city tour và định kỳ tổ chức các hội chợ du lịch xúc tiến thương mại trên địa bàn thành phố.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Oanh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong ngành dịch vụ lữ hành, đồng thời phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh và phân phối của Công ty TNHH Vietrantour giai đoạn 2017–2018. Dựa trên việc phân tích số liệu tài chính và chỉ ra các điểm nghẽn trong khâu vận hành kênh trực tiếp lẫn gián tiếp, đề tài đã xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị kênh cùng các kiến nghị đồng bộ tới cơ quan quản lý nhà nước. Công trình nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị marketing và phân phối tại các doanh nghiệp lữ hành hiện nay.
