mở đầu cần thiết cùa công tác huấn luyện, giúp nhà quản lý xác định các nguyên nhân cùa vấn đề về năng lực thực hiện cũng như thúc đẩy nhân viên đương đầu với các lình vực kỷ năng và năng lực thực hiện mà họ cán giúp đỡ. Khi cà hai bên đà chuẩn bị, hảy sẩn sàng cho bước huấn luyện tiếp theo: thào luận. TÓM TẮT • Việc chuẩn bị sẽ giúp công tác huấn luyện hiệu quả hơn. • Việc chuẩn bị bắt đầu bầng quan sát trực tiếp để hiểu được tình huống, nhân viên, hành vi và các kỹ nấng hiện tại cùa nhân viên để nhà quản lý có thể đưa ra Những lời khuyên kịp thời, phù hợp và hiểu biết.
• Hãy quan sát và tìm hiểu nguyên nhân cùa việc thực hiện công việc kém hiệu quả của nhân viên. • Hãy tìm các lỗ hổng về năng lực thực hiện và sự thiểu hụt kỳ năng. Đáy là các cơ hội huấn luyện tốt nhất của nhà quản lý. • Sau khi đã triển khai được giả thuyết về vấn đề cùa cấp dưới, hãy tìm kiếm sự xác nhận thông qua sự quan sát và đánh giá khách quan cùa những người khác.
• Hãy tập trung lắng nghe và tìm kiếm những ẩn ý đằng sau lời nói của cấp dưới. • Công tác huấn luyện sẻ tốn nhiều thời gian và công sức vì vậy chi nên chọn các cơ hội huấn luyện mà kết quả có thể thực sự tạo nên sự khác biệt. • Một số thồi quen và cách hành xử đã ân sâu vào bản chất đến nỏi không thể thay đổi thông qua huấn luyện. • Vì công tác huân luyện liên quan đến cà nhà quản lý lẳn cấp dưới nên cả hai cần phải chuẩn bị.
Một trong những cách tốt nhất để thực hiện điều này là để nhân viên đó tự đánh giá nâng lực thực hiện công việc cùa mình. Việc tự đánh giá của nhân viên đem lại hai lợi ích: (1) lôi kéo nhân viên tham gia vào quy trình huấn luyện và (2) dem lại cho nhà quản lý một quan điểm nhìn nhận khác về Công việc cúa cấp dưới cũng như các vấn đề liên quan. THẢO LUẬN NƠI TƯ TƯỞNG GẶP NHAU Nội dung chính: • Tập trung vào những hành vi quan sát được chứ không phái vào thái độ hay động cơ cá nhân già định • Đặt nhừng câu hòi mở và câu hỏi đóng để khơi gợi vấn đề • Tìm cảm xúc ẩn đằng sau lời nói • Tháo luận để xác định các nguyên nhân dẩn đến những vấn đê về năng lực thực hiện Bước thứ hai trong việc huấn luyện hiệu quà chính là thào luận. Thông thường, sau khi hoàn tất việc chuẩn bị bằng cách quan sát, bàn năng cùa bạn là nhảy vào cuộc và bắt đầu huấn luyện.
Hãy cô gắng kiềm chế bản năng đó lại vì bạn còn phải qua một bước trung gian nửa, đó là thào luận. Bước này tạo cơ hội cho bạn trao đổi với nhân viên về những gì đả quan sát được trong giai đoạn chuẩn bị. Trong bước này bạn sẽ thăm dò quan điểm của nhân viên. Nếu đã chuẩn bị, bạn sẽ hiểu rõ những nội dung bạn muốn thảo luận - chắng hạn như kỹ năng trinh bày cùa Janis, cách trưng bày sàn phẩm tại cửa hàng cùa Perry, hay cách Oscar xử lý lời than phiền cùa khách hàng.
Giai đoạn thảo luận cũng cho nhân viên co' hội bày tò quan điểm của mình về lình vực nào cần được giúp đỡ và hình thức giúp đỡ nào sẽ khả thi nhất. Khi được kết hợp cùng nhau, bạn có thể nhất trí Những vấn đề về nàng lực thực hiện và nguyên nhân của các vấn đề ấy cũng như những khiếm khuyết về kỹ năng và cách khắc phục. Một khi đã làm được điều đó, cà hai sẽ sẵn sàng cho việc huấn luyện chù động. THẢO LUẬN QUAN SÁT CỦA BẠN Khi trao đổi với nhân viên, hãy tập trung vào cách hành xử mà bạn quan sát được thay vì nhưng già định cùa bạn về các động co' cá nhân.
Ví dụ, việc huấn luyện cùa bạn có thể tập trung vào: • Vấn đề cần khắc phục trong việc nộp báo cáo đúng thời gian, thay vì: “Tôi nghĩ anh không nỗ lực”. • Quá ít lần liên hệ bán hàng mỏi ngày, thay vì: ‘Anh không nghĩ rằng mình sẽ bị sa thải ư?”. • Khoảng cách giữa kỹ năng chuyên môn hiện tại cùa nhân viên với những kỳ nàng cần có để tiến lên vị trí cao hơn, thay vì: “Cô không chịu thăng tiến trong công việc”. Bạn cần phải tập trung vào cách hành xử thay vì thái độ và động cơ cá nhân vì cách hành xử có thể được nhận biết và ghi chú lại vói mức độ chính xác cao, còn thái độ thì không thể.
Các hành vi củng là những yếu tố bên ngoài và không liên quan đến bàn chất cá nhân. Việc tìm ra lỗi lầm với cách hành xử kém hiệu quả không phải là hành động tấn công giá trị bản thân. Do đó, thay vì phòng thú, nhân viên có thể tham gia cùng bạn vào một cuộc đánh giá khách quan và vô tư vé nhũng vấn đề cần khác phục. Vì thế, khi bắt đầu thào luận, hãy bắt đầu bằng một lời khen để nhân viên không cảm thấy cái tôi của mình bị tổn thương, như trong ví dụ sau: “Harriet này, tôi đánh giá cao việc cô đà tham dự cuộc họp VỚI các dại diện bán hàng cùa chúng ta vào thứ Ba vừa qua.
Theo những gì tôi được biết, rõ ràng cô luôn chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc tham gia các cuộc họp. Tuy nhiên, sự tham dự cùa cô lẽ ra đà có thể hiệu quả hơn nếu cô đừng ngắt lời người khác, cụ thế là Jane và Tony ngay khi họ dự dinh bày tỏ quan điểm cùa mình. Tôi cũng đã quan sát thấy diều tương tự trong những cuộc họp trước". Nhà quản lý này đà phê bình cách hành xử chứ không phàl tính cách cùa Harriet, ông giài thích tại sao hành vi quan sát được lại tạo nên vấn đề, và nêu ra tác động cùa vấn đề này đối với mục tiêu của cả nhóm cũng như đối với đồng nghiệp: “Jane và Tony đều có điều muốn nói, nhưng chứng ta không có cơ hội nghe những ý kiến dó vì cô đã ngắt lời họ bất cứ khi nào họ bắt đầu nói.
Điều quan trọng là ai cũng đều có cơ hội dóng góp ngang nhau đề tất cá chúng ta cùng học hòi. Tệ hơn nữa là nếu cuộc họp bị một vài cứ nhân chi phối thì tinh thần làm việc theo nhóm mà chúng ta đã dày công xây dựng lâu nay sẽ bị de dọa. Cô có hiểu ý tôi không?” Hãy trung thực và thẳng thắn, nhưng có sự thòng cảm khi mô tả cách hành xừyếu kém và tác động tiêu cực cùa nó. Không đề cập đến nguyên nhân để tránh cho nhân viên có cảm giác rảng mình đang bị công kich cá nhân.
Trong đa sổ các trường họp, những nguyên nhân bạn đưa ra thuần túy là nhận định chú quan cùa riêng bạn. Sau đây là các ví dụ về những nguyên cớ được già định: “Hắn là cò đâ lớn lên trong một gia đình bất hòa.” "Thồi quen ngắt lời người khác của cô cho thấy cô muôn chi phối người khác.” "Việc anh không có khả năng hoàn thành báo cáo đúng hạn khiến tôi nghĩ rẳng anh không thích công việc này.” “Vì anh gặp khó khản với Mark nên tôi cho rằng anh cố vấn đề trong việc quản lý nhân viên nam.” Ở nơi làm việc, lý do tại sao nhân viên làm như thế thường không quan trọng bảng những gì họ làm. Thay vì dóng vai nhà tâm lý xét đoán vấn đề, bạn hãy đưa ra các nhận xét cúa bạn về nhừng gì mà bạn và nhưng người khác quan sát được. Sau đó hãy hành động theo hướng biến đổi các cách hành xứ kém hiệu quã và thu hẹp khoảng cách giứa năng lực thực hiện mà bạn quan sát được và năng lực thực hiện mà bạn mong muốn trong tương lai.
Nhưng đừng quên rằng huấn luyện là hoạt động có tính chất hai chiều. Khỉ bạn đã trình bày xong, Hãy để cho nhân viên có cơ hội phản hồi. Nếu có sự chuẩn bị trước, có khả năng nhân viên sẽ trả lời bắng nhừng quan sát về phần mình. Nếu quan sát cùa nhân viên tương ứng với của bạn, bạn đang gặp thuận lọi trong giải pháp huấn luyện.
Nếu không thì cần phải có cuộc thảo luận về Những khác biệt giứa hai bên. Đặt câu hỏi thăm dò Đôi thoại - sự trao đổi thông tin giữa hai hay nhiều người - là hình thức giao tiếp hiệu quả nhất. Trong quá trình đối thoại, một người đưa ra đề xuất hoặc đật cảu hỏi còn những người kia trả lời, suy xét vấn đề và thường mờ ra yêu cầu thông tin mới. Tinh chất hai chiều trong đối thoại giúp mọi người tiến gần đến sự thật.
Phương pháp đổi thoại bằng cách đặt vấn đề đã có từ thòi Hy Lạp cổ đại và thời của những cuộc dối thoại theo kiểu Socrat do Plato viết. Nhà triết học này cùng các học trò cúa minh dùng đối thoại để tìm ra câu trả lời cho các vấn đề về luận lý và đạo đức. Những câu hòi thăm dò là nền tăng giao tiếp hiệu quà trong các cuộc đối thoại. Chúng giúp bạn hiểu được người đối thoại và xác định các ván đề về năng lực thực hiện của người đó.
“Anh đà thử chưa?" “Anh nghĩ cách tốt nhất để là gì?” "Anh nghĩ điếu gì sẽ xảy ra nếu anh ?” Những cáu hỏi thăm dò như thê này tạo điều kiện đối thoại hiệu quã, giúp cà hai bên tiến gần hơn đên phần nội dung chính cùa vấn đề và tìm ra giãi pháp khắc phục. Đặc biệt là những cáu hỏi về hành vi đà quan sát giúp bộc lộ những nguyên nhân tiềm ẩn và đề xuất các biện pháp khả thi. “Vậy là anh đã thử và kết quà thật dáng thất vọng. Anh có giả dịnh gì về sự việc đó không?" “Tôi để ý thấy anh hiếm khi chia sẻ quan điểm cùa mình trong các cuộc họp nhóm.
Tại sao vậy?” “Nếu anh có thể thực hiện lại bài trinh bày bán hàng cuối củng, anh sẻ làm điều gì khác?" Câu trả lò'i cho những câu hỏi thê này sẽ tạo điểm khòĩ đầu để đi đến nhũng câu hỏi thăm dò khác. Hãy gạt bỏ thành kiến Án tượng ban đầu vẻ nhân viên trong suy nghĩ cúa cấp trẽn thường được lưu giử mài, ngay cả khi hành vi và năng lực thực hiện cúa nhân viên đã thay đổi. Chinh vì thế mà có câu nói: “Nếu cắp quản lý nghi bạn lá thiên tài thì chàng có Công việc cẩu thả nào cúa bạn lại làm thay đổi nhận định ấy, và ngược lại”.