chương 1, phần nói về môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Sự vận động của các yếu tô' bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đốì với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đổì với nhu cầu của người tiêu dùng (tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng cho sản xuất) về các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phân phối. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình thành chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đề ra các chính sách và các chương trình hành động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn.
Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đòi hỏi phải thu thập và xử lý một khối lượng lớn các thông tin về môi trường. Những thông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi trường, vì vậy cần phải lôi kéo càng nhiều càng tốt các nhà quản trị ỏ cấc cấp khác nhau cũng như các thành viên khác tham gia vào quá trình này. Chất lượng của việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài (có nghĩa là chất lượng của việc nhận 214 diện các cơ hội và nguy cơ) phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin. Vì vậy trong doanh nghiệp một hệ thống thông tin phục vụ cho cồng tác quản trị nói chung và cho hoạch định chiến lược nói riêng cần được thiết lập.
Hệ thống thông tin quản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tô của môi trường kinh doanh với công tác quản trị chiến lược. Hệ thống thông tin trong quản trị chiến lược cung cấp các dữ liệu đầu vào cần thiết để xây dựng các phương án chiến lược. Ngoài ra nó còn tham gia tích cực vào việc tạo lập các ưu thê cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong Mỗi một tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng đều có những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản. Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), thường được các nhà quản trị coi là xuất phát điểm của việc để xuất các phương án chiến lược. Việc phân tích các yếu tô' bên trong bao gồm việc đánh giá các mặt hoạt động của doanh nghiệp như tài chính, marketing, nguồn nhân lực, bán hàng và cung 215 ứng hàng hóa. Đặc biệt trong doanh nghiệp thương mại, việc phân tích tình hình bán hàng trên mọi khía cạnh khác nhau có ý nghĩa vô cùng quan trọng, bởi vì bán hàng là hoạt động chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại.
Kết quả và hiệu quả bán hàng phản ánh tính đúng đắn của chiến lược nói chung và của các hoạt động chức năng khác. Điều này càiig trở nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp đang có ý định thâm nhập vào thị trường mới. Việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu của chức năng bán hàng sẽ góp phần to lán trong quá trình thực hiện kiểm soát hoạt động quản trị chiến lược. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bưóc đi lôgic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại. Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp thương mại hay còn gọi là nhiệm vụ chủ yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực 216 kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu và tập khách hàng trọng điểm.
Đó là "mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp vói các hãng tương tự khác"(1). Nói một cách ngắn gọn, xác định nhiệm vụ kinh doanh là trả lời câu hỏi: "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì?". Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm hàng hoá và dịch vụ mà người tiêu dùng cần. Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi doanh nghiệp bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn và tốt đẹp.
Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra vởi ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp. Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường. Chiến lược và chính sách kinh doanh.
Thống kê, 1997, tr.130 217 Theo Vern McGinnis, nội dung của một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh nên: (1) xác định rõ tổ chức là gì, và tô chức đó mong muốn trở nên như thế nào, (2) được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn cho phép phát triển sự sáng tạo, (3) phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác, (4) phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại và (5) được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được. Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc định hướng khách hàng. Chính người tiêu dùng xác định doanh nghiệp là gì. Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn các nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng rồi mới xác định mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó.
Hãng Sears, một hãng hàng đầu trong lĩnh vực thương mại bán lẻ, đã xuất phát từ nhu cầu khách hàng mà thay đổi nhiệm vụ kinh doanh, trở thành một hãng kinh doanh đa lĩnh vực và đã rất thành công trong lĩnh vực tài chính. Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi thời kỳ nhất định. Tuy nhiên nếu chỉ là cái mà doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải là một mục tiêu 218 được xác định đúng.
Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiệp có thể đạt được. Một mục tiêu đúng phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau đây: cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được. Như trong chương 3 đã đề cập, một doanh nghiệp thương mại có các mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phát triển, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh. Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong từng thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp sẽ xác định cho mình các mục tiêu cụ thể khác nhau, về mặt thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn.
Độ dài thòi gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố định mà phụ thuộc vào chu kỳ ra quyết định. Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thòi gian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định (thường là 1 năm). Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị những kết quả mong đợi của việc theo đuổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được những mục tiêu dài hạn.
Trong quá trình xây dựng chiến lược các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất (phương pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu 219 bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung (phương pháp đi từ dưới lên). Xác định và lựa chọn các phương án chiến lược a. Một sô' kỹ thuật xác định và lựa chọn phương án chiến lược Để xác định và chọn lựa các phương án chiến lược, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều kỹ thuật trợ giúp khác nhau. Hai trong số các kỹ thuật đó là ma trận SWOT và ma trận BCG.
Ma trận SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ). Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành, và phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược so (điểm mạnh-cơ hội), chiến lược w/o (điểm yếu-cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh- nguy cơ) và chiến lược W/T (điểm yếu-nguy cơ) (xem hình 8.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT Chiến lược s/o được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác trọng tâm 220 của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội. Chiến lược w/o là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội kinh doanh lớn.