KLTN: Hoạt động xử lý khủng hoảng truyền thông của Tân Hiệp Phát

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu hoạt động xử lý khủng hoảng truyền thông của Tân Hiệp Phát qua sự kiện năm 2015 cùng các bài học kinh nghiệm.

• Chuyên ngành: Quan hệ công chúng
• Đề tài: Hoạt động xử lý khủng hoảng truyền thông của Công ty TNHH TMDV Tân Hiệp Phát: Khảo sát sự kiện tháng 1 - 2/2015
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp

Tóm tắt

I. Tổng quan xử lý khủng hoảng truyền thông của Tân Hiệp Phát

Khủng hoảng truyền thông tại Tân Hiệp Phát đầu năm 2015 là đề tài nghiên cứu điển hình trong quản trị quan hệ công chúng. Khóa luận tốt nghiệp hệ thống hóa cơ sở lý luận về rủi ro hình ảnh và khảo sát thực tiễn vụ việc con ruồi trong chai nước Number 1. Sự việc bùng phát từ tranh chấp giữa người tiêu dùng Võ Văn Minh và tập đoàn. Khủng hoảng nhanh chóng lan rộng trên các phương tiện truyền thông và mạng xã hội. Hoạt động xử lý khủng hoảng truyền thông của doanh nghiệp bộc lộ nhiều lỗ hổng nghiêm trọng về mặt chiến lược. Thay vì xoa dịu công chúng, doanh nghiệp ưu tiên bảo vệ tính pháp lý tuyệt đối của quy trình sản xuất. Cách tiếp cận này biến một sự cố khiếu nại sản phẩm nhỏ thành thảm họa thương hiệu quốc gia. Khóa luận phân tích cấu trúc nguyên nhân, phản ứng dư luận và tác động tài chính nặng nề đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật cao cho sinh viên ngành PR và quản trị kinh doanh.

1.1. Bối cảnh bùng nổ sự kiện khủng hoảng tháng 1 2 2015

Sự việc khởi phát khi khách hàng Võ Văn Minh phát hiện con ruồi trong chai nước Number 1 còn nguyên nắp. Khách hàng yêu cầu Tân Hiệp Phát bồi thường số tiền 500 triệu đồng để đổi lấy sự im lặng. Doanh nghiệp chấp thuận giao tiền nhưng đồng thời báo công an bắt giữ khách hàng. Ngày 27/1/2015, cơ quan chức năng tiến hành bắt quả tang hành vi nhận tiền của ông Minh. Thông tin bắt giữ nhanh chóng phủ sóng trên toàn bộ báo chí chính thống và mạng xã hội. Công chúng bày tỏ sự phẫn nộ trước hành động mang tính gài bẫy khách hàng của doanh nghiệp. Vụ việc chuyển hóa từ tranh chấp chất lượng sản phẩm thành khủng hoảng đạo đức kinh doanh.

1.2. Cơ sở lý luận về quản trị khủng hoảng PR doanh nghiệp

Khủng hoảng truyền thông là sự kiện bất ngờ đe dọa trực tiếp đến danh tiếng và hoạt động của tổ chức. Đặc trưng của khủng hoảng gồm tính leo thang nhanh, thiếu hụt thông tin kiểm soát và áp lực dư luận lớn. Lý luận PR chỉ ra nguyên tắc vàng trong xử lý khủng hoảng là minh bạch, nhanh chóng và lấy khách hàng làm trung tâm. Mọi phản hồi thiếu chuẩn xác đều khiến thông tin sai lệch lan truyền mạnh mẽ. Quan hệ công chúng giữ vai trò cầu nối giúp tổ chức đối thoại chân thành với các bên liên quan. Khi áp dụng sai nguyên tắc PR, tổ chức phải đối mặt với nguy cơ mất niềm tin thương hiệu vĩnh viễn.

II. Phân tích sai lầm xử lý khủng hoảng truyền thông Tân Hiệp Phát

Phân tích thực tế cho thấy Tân Hiệp Phát mắc nhiều sai lầm chiến lược khi ứng phó khủng hoảng. Doanh nghiệp áp dụng tư duy pháp lý cứng nhắc thay vì biện pháp xoa dịu cảm xúc đám đông. Phát ngôn từ đại diện doanh nghiệp mang tính thách thức dư luận và phủ nhận hoàn toàn lỗi kỹ thuật. Tập đoàn tuyên bố dây chuyền sản xuất khép kín tuyệt đối và treo thưởng 500 triệu đồng cho ai tìm thấy lỗi. Thái độ này bị đánh giá là kiêu ngạo và kích động sự phản kháng từ người tiêu dùng. Hơn nữa, việc đẩy khách hàng vào vòng lao lý tạo ra làn sóng phẫn nộ trên mạng xã hội Facebook. Phong trào tẩy chay toàn diện các sản phẩm trà xanh Không Độ, Dr.Thanh bùng nổ khắp cả nước. Doanh nghiệp đã đánh giá quá thấp quyền lực mềm của cộng đồng mạng và tâm lý bảo vệ kẻ yếu. Hậu quả là doanh số bán hàng sụt giảm hàng nghìn tỷ đồng trong thời gian ngắn.

2.1. Phản ứng dư luận và phong trào tẩy chay trên mạng xã hội

Mạng xã hội trở thành chiến trường truyền thông bất lợi nhất đối với Tân Hiệp Phát năm 2015. Hàng loạt hội nhóm kêu gọi tẩy chay các sản phẩm của tập đoàn được thành lập nhanh chóng. Người tiêu dùng đăng tải hình ảnh vứt bỏ sản phẩm và từ chối mua hàng tại các điểm bán lẻ. Các nhà hàng, quán ăn cũng chủ động ngưng nhập đồ uống của hãng nhằm giữ chân khách hàng. Hiệu ứng đám đông lan tỏa không ngừng khi công chúng nhìn nhận doanh nghiệp chèn ép người tiêu dùng. Sự thiếu đồng cảm của ban lãnh đạo khiến nỗ lực giải thích kỹ thuật hoàn toàn vô hiệu trước cơn giận dữ cộng đồng.

2.2. So sánh thực tiễn xử lý của McDonald s và Coca Cola

Khóa luận tiến hành đối chiếu phản ứng của Tân Hiệp Phát với McDonald's Nhật Bản và nhãn hàng Fristi. Khi phát hiện dị vật trong thức ăn, Giám đốc McDonald's lập tức cúi đầu xin lỗi công chúng công khai. Hãng nhanh chóng thu hồi sản phẩm, gửi mẫu kiểm nghiệm độc lập và bồi thường thỏa đáng cho khách hàng. Tương tự, nhãn hàng sữa Fristi luôn chủ động đổi trả và nhận trách nhiệm khi xảy ra sự cố bao bì. Ngược lại, Tân Hiệp Phát chọn đối đầu pháp lý và phủ nhận trách nhiệm chăm sóc khách hàng. Sự đối lập này chứng minh tầm quan trọng của thái độ cầu thị và văn hóa nhận lỗi trong PR.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả xử lý khủng hoảng truyền thông

Từ vụ việc Tân Hiệp Phát, khóa luận đề xuất khung phương pháp xử lý khủng hoảng toàn diện cho doanh nghiệp Việt Nam. Bước đầu tiên mang tính quyết định là thiết lập ban điều hành khủng hoảng chuyên trách với quy trình phản ứng nhanh. Doanh nghiệp cần chủ động thừa nhận sự cố và phát đi thông điệp xin lỗi chân thành trong 24 giờ đầu. Thái độ cầu thị luôn tạo thiện cảm và ngăn chặn cơn bão giận dữ từ cộng đồng mạng. Đồng thời, tổ chức phải công khai quy trình điều tra độc lập nhằm bảo đảm tính minh bạch tuyệt đối. Hoạt động đàm phán với khách hàng cần tuân thủ khuôn khổ đạo đức kinh doanh và văn hóa ứng xử nhân văn. Việc sử dụng các biện pháp hình sự đối với khiếu nại thương mại phải được cân nhắc thận trọng tối đa. Doanh nghiệp cũng cần duy trì kênh đối thoại cởi mở với cơ quan báo chí chính thống.

3.1. Quy trình phát ngôn và nguyên tắc minh bạch thông tin

Doanh nghiệp cần thống nhất một đầu mối phát ngôn duy nhất trong suốt giai đoạn khủng hoảng diễn ra. Mọi thông tin cung cấp cho báo chí và công chúng phải dựa trên sự thật và chứng cứ rõ ràng. Phát ngôn viên cần tránh tranh cãi, không đổ lỗi cho khách hàng hay thách thức dư luận xã hội. Khi chưa có kết luận chính thức, tổ chức nên thông báo đang tích cực phối hợp cùng cơ quan chức năng giám định. Sự minh bạch giúp kiểm soát tin đồn thất thiệt và duy trì uy tín cho thương hiệu. Thông tin trung thực là liều thuốc hữu hiệu nhất để tái lập niềm tin nơi người tiêu dùng.

3.2. Cơ chế giải quyết khiếu nại lấy khách hàng làm trọng tâm

Quy trình chăm sóc khách hàng cần được chuẩn hóa để xử lý thỏa đáng mọi khiếu nại sản phẩm. Đội ngũ nhân viên tiếp nhận phải lắng nghe với thái độ tôn trọng và cầu thị cao nhất. Doanh nghiệp cần ưu tiên phương án thu hồi mẫu lỗi, kiểm tra nguyên nhân và bồi thường hợp lý. Tuyệt đối không sử dụng thỏa thuận ngầm hoặc cơ chế bẫy pháp lý trong các tranh chấp dân sự thông thường. Tôn trọng quyền lợi người tiêu dùng là tấm lá chắn vững chắc nhất trước mọi rủi ro truyền thông. Một dịch vụ khách hàng tận tâm có thể biến sự cố rủi ro thành cơ hội củng cố lòng trung thành thương hiệu.

IV. Bài học và ứng dụng thực tiễn xử lý khủng hoảng truyền thông

Khóa luận tốt nghiệp khẳng định xử lý khủng hoảng truyền thông là năng lực sinh tồn cốt lõi của mọi doanh nghiệp. Sự kiện tháng 1-2/2015 của Tân Hiệp Phát để lại bài học đắt giá về ranh giới giữa thắng lý và mất tình. Doanh nghiệp có thể thắng về mặt pháp lý tại tòa án nhưng hoàn toàn thất bại trên thị trường tiêu dùng. Thương hiệu đánh mất hàng nghìn tỷ đồng doanh thu và hủy hoại niềm tin gầy dựng suốt nhiều thập kỷ. Trong kỷ nguyên số, sức mạnh của người tiêu dùng và mạng xã hội ngày càng gia tăng vượt trội. Các tổ chức kinh tế cần tích hợp quản trị rủi ro PR vào chiến lược phát triển bền vững dài hạn. Mọi quyết định xử lý sự cố phải cân bằng hài hòa giữa lợi ích pháp lý, đạo đức và tình cảm công chúng. Tôn trọng khách hàng chính là kim chỉ nam duy nhất để bảo vệ uy tín doanh nghiệp trường tồn.

4.1. Bài học xương máu về quản trị rủi ro danh tiếng

Bài học lớn nhất từ sự kiện Tân Hiệp Phát là không bao giờ đối đầu trực tiếp với khách hàng. Một lần thất hứa hoặc hành xử thiếu nhân văn có thể làm sụp đổ lòng tin của hàng triệu người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ quyền lực định đoạt của thị trường đối với sự tồn vong thương hiệu. Chiến lược PR hiện đại đòi hỏi sự thấu cảm sâu sắc và tinh thần trách nhiệm xã hội cao. Doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng và lắng nghe phản hồi từ thị trường. Phòng ngừa rủi ro từ sớm luôn mang lại hiệu quả cao hơn việc dập tắt khủng hoảng khi đã bùng nổ.

4.2. Ứng dụng mô hình PR hiện đại cho doanh nghiệp Việt Nam

Các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng cẩm nang xử lý khủng hoảng chi tiết và tổ chức diễn tập định kỳ. Mô hình PR lấy khách hàng làm trung tâm phải được áp dụng triệt để từ cấp lãnh đạo đến nhân viên. Doanh nghiệp cần trang bị công cụ lắng nghe mạng xã hội (Social Listening) để phát hiện sớm các dấu hiệu tiêu cực. Khi xảy ra sự cố, sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận pháp chế và truyền thông sẽ ngăn chặn các quyết định sai lầm. Đầu tư bài bản vào quan hệ công chúng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và sức đề kháng của thương hiệu.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Kể từ khi Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa kinh tế vào năm 1986, nền kinh tế thị trường đã phát triển mạnh mẽ. Cùng với những áp lực thường trực về kết quả hoạt động kinh doanh, năng lực vốn, chất lượng nguồn nhân lực và sự cạnh tranh thị trường, các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam (bao gồm cả doanh nghiệp trong nước lẫn doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài - FDI) phải đối mặt với một nguy cơ nghiêm trọng là khủng hoảng truyền thông. Trong thực tế, nhiều sự cố truyền thông đã bùng phát, gây tổn hại nặng nề đến danh tiếng thương hiệu và thậm chí đe dọa trực tiếp đến sự sống còn của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài nghiên cứu về hoạt động xử lý khủng hoảng truyền thông trong quan hệ công chúng (PR), lấy trọng tâm là khảo sát trường hợp thực tế tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Tân Hiệp Phát.

Theo công bố của tác giả trong văn bản, tại thời điểm thực hiện đề tài chưa có công trình nghiên cứu tương tự để phối hợp hay cộng tác; tác giả vận dụng hệ thống tri thức chuyên ngành đã tiếp thu nhằm khảo sát và giải quyết một vấn đề nảy sinh từ thực tế. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 4 nội dung:

1. Nắm bắt quy trình và các phương thức xử lý khủng hoảng hiệu quả trong doanh nghiệp.
2. Xác định các nguyên tắc và quy tắc ứng xử cần thiết khi xảy ra khủng hoảng.
3. Nắm vững phương pháp xây dựng thông điệp truyền thông và quản lý quá trình truyền thông trong giai đoạn xử lý khủng hoảng.
4. Nhận diện quy mô tác hại và mức độ ảnh hưởng của khủng hoảng đối với hoạt động của doanh nghiệp.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề lý luận về khủng hoảng, hoạt động xử lý khủng hoảng trong PR và thực tiễn xử lý sự cố truyền thông của Công ty TNHH TMDV Tân Hiệp Phát.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

• Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu tình huống tại Công ty TNHH TMDV Tân Hiệp Phát (trụ sở tại tỉnh Bình Dương), kết hợp đối sánh với thực tiễn xử lý khủng hoảng tại một số doanh nghiệp khác ở Việt Nam (Coca-Cola Việt Nam, Công ty sữa Dutch Lady/FrieslandCampina với nhãn hiệu Fristi) và doanh nghiệp nước ngoài (Tập đoàn McDonald's tại chi nhánh Nhật Bản).
• Phạm vi thời gian: Khóa luận đi sâu phân tích sự kiện khủng hoảng của Tân Hiệp Phát trong giai đoạn trọng điểm từ tháng 1 đến tháng 2 năm 2015 (sự việc "con ruồi trong chai nước Number 1"), đồng thời xâu chuỗi và liên hệ với các sự cố chất lượng sản phẩm trước đó của công ty (năm 2012, 2014) cùng các tình huống đối sánh diễn ra trong các năm 2011, 2013 và 2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên việc tiếp cận các quan điểm học thuật quốc tế về khủng hoảng và quan hệ công chúng:

• Quan niệm của Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review): Khủng hoảng là tình thế đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn, đòi hỏi phải có sự can thiệp để khắc phục những thiệt hại lớn.
• Định nghĩa của chuyên gia Sandra K. Clawson Freeo: Khủng hoảng là bất cứ tình thế nào đe dọa tới hoạt động và uy tín công ty, thường bắt nguồn từ việc báo chí quan tâm và đưa các tin tức bất lợi hoặc tiêu cực.
• Định nghĩa của chuyên gia Berstein: Khủng hoảng là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới cuộc sống, sức khỏe, tài sản của cộng đồng, làm gián đoạn kinh doanh và ảnh hưởng tiêu cực tới giá trị cổ phiếu.

Về mặt lý luận, tác giả hệ thống hóa 7 đặc điểm cơ bản của khủng hoảng (xảy ra bất ngờ; tính chất leo thang và lan rộng nhanh chóng; thiếu thông tin; giới truyền thông liên tục đưa tin bất lợi; mất kiểm soát thông tin; thu hút sự chú ý từ bên ngoài; luôn gây ra thiệt hại). Phân loại khủng hoảng gồm 10 nhóm: thiên tai, tai nạn, thảm họa công nghiệp, sự cố do trang thiết bị hư hỏng, các cuộc tấn công kinh tế, bị phá hoại/khủng bố, vấn đề nội bộ tổ chức, hiện tượng tử vong, vấn đề chính trị và vấn đề kinh tế.

Về nguyên tắc xử lý, văn bản chỉ rõ 5 nguyên tắc căn bản: có kịch bản trước, nhất quán từ lời nói tới hành động, minh bạch và trung thực, đồng hành cùng công chúng/chính quyền, và lấy sự quan tâm tới lợi ích công chúng làm trung tâm. Quy trình các bước xử lý khủng hoảng được vận dụng theo mô hình gợi ý của H. Parasuraman, bao gồm các khâu: thành lập ban xử lý khủng hoảng (do Giám đốc làm trưởng ban), chỉ định người phát ngôn, hợp tác chia sẻ thông tin theo kịch bản, nhất quán hành động, cách ly thông tin, tìm kiếm đồng minh uy tín, lấy lợi ích cộng đồng làm trung tâm và rà soát thương hiệu để rút kinh nghiệm.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng hệ thống các phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp luận khoa học, bao gồm:

• Phương pháp duy vật biện chứng.
• Phương pháp phân tích.
• Phương pháp so sánh (nghiên cứu trường hợp đối chiếu).
• Phương pháp tổng hợp.
• Phương pháp bình luận.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu hoàn toàn là dữ liệu thứ cấp, thu thập từ các thông cáo báo chí chính thức của doanh nghiệp, các tài liệu phỏng vấn và phát ngôn của đại diện doanh nghiệp (Giám đốc đối ngoại, Chủ tịch tập đoàn), các bài phản ánh và điều tra trên các cơ quan báo chí (như báo Dân Việt), dữ liệu tương tác trên mạng xã hội Facebook, cùng các nhận định độc lập từ các chuyên gia truyền thông và quản trị thương hiệu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về khủng hoảng và xử lý khủng hoảng trong PR

Chương 1 cung cấp khung lý thuyết nền tảng về khủng hoảng doanh nghiệp và hoạt động xử lý khủng hoảng dưới góc độ PR. Tác giả chỉ rõ nguyên nhân phát sinh khủng hoảng bắt nguồn từ cả bên trong (gốc rễ là hệ thống thông tin nội bộ chưa được kiểm soát liên tục, sai sót của con người) lẫn bên ngoài (môi trường tự nhiên, biến động kinh tế, pháp lý hoặc sự can thiệp phá hoại từ bên thứ ba). Tác giả minh họa các dạng khủng hoảng qua hàng loạt sự kiện lịch sử và thực tiễn kinh doanh, chẳng hạn như: tin đồn lãnh đạo Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) bỏ trốn năm 2003, thảm họa hạt nhân Chernobyl năm 1986, tai nạn máy bay Airbus 330 của Air France năm 2009, thương vụ Volkswagen thâu tóm cổ phần Porsche, sự kiện ngân hàng Lehman Brothers phá sản, hay vụ bê bối sữa nhiễm melamine tại Trung Quốc.

Tác giả tổng hợp 5 hướng chiến lược giải quyết khủng hoảng trong hoạt động truyền thông thông qua Bảng 1.1:

Hướng giải quyết	Điểm lợi	Bất lợi	Khuyên dùng
Giữ im lặng	Đơn giản; đánh vào khoảng không làm đối tượng chán nản; có thời gian chuẩn bị phản công.	Tạo hình ảnh xấu (im lặng đồng nghĩa với thừa nhận); bị coi là lẩn tránh trách nhiệm; để tin đồn lan tràn.	Chỉ dùng trong ngắn hạn đối với các trường hợp khủng hoảng nhẹ.
Tấn công	Gỡ ngòi nổ nếu thông tin công bố có căn cứ; chứng minh thiện chí minh bạch thông tin.	Biến thành thảm họa nếu tin đồn là thật hoặc công ty không đủ bằng chứng chứng minh; dễ phản tác dụng.	Sử dụng khi bị vu khống, tin đồn bịa đặt; chỉ áp dụng khi có chiến dịch truyền thông chặt chẽ và báo giới hậu thuẫn.
Bóng chuyền (Đổ trách nhiệm)	Trả lời hoãn binh, tranh thủ thêm thời gian; tránh xa tâm bão để tìm góc độ phản công.	Ít được công chúng đánh giá cao; bị xem là thiếu trách nhiệm trong quản lý nhân viên và nhà cung ứng.	Phù hợp khi lỗi thực sự do bên ngoài gây ra; tuyệt đối không kiện tụng nhân viên/đối tác vì bị coi là chơi xấu.
Thừa nhận	Làm doanh nghiệp trở nên đáng tin cậy; cung cấp thông tin giá trị; mở hướng đối thoại thẳng thắn.	Hình ảnh doanh nghiệp chắc chắn bị ảnh hưởng tiêu cực trong ngắn hạn.	Sự thành thực phải đi đôi với lập luận chắc chắn; cần triển khai ngay chiến dịch vãn hồi hình ảnh.
Kín đáo có kiểm soát	Làm chủ luồng thông tin; nhả thông tin từ từ theo từng giai đoạn chuẩn bị của công ty.	Đòi hỏi cơ chế vận hành nội bộ trôi chảy và quan hệ báo chí tốt; giới truyền thông không hài lòng khi bị hạn chế thông tin.	Áp dụng cho khủng hoảng mức độ vừa; điều kiện bắt buộc là kiểm soát hoàn toàn hệ thống thông tin nội bộ.

Chương 1 kết luận rằng PR đóng vai trò cốt lõi trong việc quản trị khủng hoảng, sử dụng các công cụ như thông cáo báo chí, bài viết chuyên đề, diễn đàn trực tuyến và mạng xã hội để tranh thủ sự đồng thuận của cộng đồng và các cơ quan quản lý.

Chương 2: Tình huống khủng hoảng và cách xử lý khủng hoảng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Tân Hiệp Phát

Chương 2 phân tích chuyên sâu thực trạng khủng hoảng tại Tân Hiệp Phát (tiền thân là Nhà máy bia Bến Thành thành lập năm 1994, quy mô 4.000 cán bộ nhân viên, sở hữu các chứng nhận ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, HACCP, Thương hiệu Quốc gia 2010 với các dòng sản phẩm chủ lực: Number 1, Trà xanh Không Độ, Dr.Thanh, Number 1 Soya).

Diễn biến sự kiện bắt đầu vào ngày 03/01/2015, khi chủ quán cơm Võ Văn Minh (huyện Cái Bè, tỉnh Tiền Giang) phát hiện một con ruồi bên trong chai nước tăng lực Number 1 còn nguyên nắp. Ông Minh đã liên hệ với Tân Hiệp Phát và yêu cầu chi trả số tiền 1 tỷ đồng để đổi lấy sự im lặng, đe dọa sẽ khiếu nại tới Hội bảo vệ người tiêu dùng, đưa tin lên báo chí và phát tán 5.000 tờ rơi. Sau 3 lần thương lượng, phía Tân Hiệp Phát đồng ý mức tiền 500 triệu đồng nhưng đồng thời trình báo cơ quan công an. Khi ông Minh đang nhận tiền tại quán cà phê thì bị lực lượng chức năng bắt giữ để điều tra hành vi tống tiền.

Cách xử lý của Tân Hiệp Phát tập trung vào các hành động:

• Lựa chọn giải pháp "hình sự hóa" sự việc nhằm xử lý cá nhân ông Minh, thị uy và làm gương cho các trường hợp khiếu nại khác.
• Gửi mẫu chai nước đi giám định tại Viện Khoa học Hình sự (Bộ Công an). Mặc dù kết quả ban đầu xác định chai nước có ruồi và nắp chưa mở, doanh nghiệp vẫn khẳng định công nghệ chiết rót vô trùng khép kín xuất xứ từ Đức không thể để lọt dị vật.
• Ngày 09/02/2015, phát đi thông cáo báo chí khẳng định không có sự thương lượng dân sự mà hoàn toàn do ông Minh tống tiền; đồng thời quy kết sự việc là do đối thủ cạnh tranh không lành mạnh bôi nhọ doanh nghiệp nội địa đầu ngành.
• Đại diện truyền thông (Giám đốc đối ngoại Phạm Lê Tấn Phong) đưa ra các phát ngôn phủ định hoàn toàn lỗi của doanh nghiệp; đại diện gia đình lãnh đạo (bà Phương Uyên) công bố treo thưởng 500 triệu đồng cho ai chứng minh được dây chuyền của công ty để lọt ruồi, cùng cam kết 100% đạt chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.

Tác giả liên hệ lại các tiền lệ xử lý tương tự của công ty: sự việc tháng 12/2012 của bà Tất Tố Mai (Vũng Tàu) phát hiện chất nhầy kết tủa trong các chai Trà thảo mộc Dr.Thanh và sự việc tháng 08/2014 của anh Nguyễn Đình Hiệp (TP. Vinh, Nghệ An) phát hiện vật thể lạ màu vàng trong chai Trà xanh Không Độ. Trong cả hai vụ việc trước, Tân Hiệp Phát đều giải thích do lỗi vận chuyển, bốc dỡ làm hở nắp gây lọt khí lên men, từ chối bồi thường bằng tiền và chỉ chấp nhận đổi sản phẩm.

Hậu quả của cách xử lý trong vụ việc năm 2015:

• Doanh thu mùa Tết Nguyên Đán của doanh nghiệp sụt giảm ước tính 30% (theo nguồn tin không chính thức).
• Xuất hiện 5 hội nhóm và Fanpage tẩy chay trên mạng xã hội Facebook, trong đó trang đầu tiên thu hút hơn 36.000 lượt yêu thích chỉ sau vài ngày. Nhiều nhà hàng, quán nước treo biển từ chối phục vụ sản phẩm Tân Hiệp Phát.
• Chủ tịch Tập đoàn Nguyễn Quý Thanh phải công khai thừa nhận sự cố ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh, nếu không có sự ủng hộ của báo đài và chính quyền thì doanh nghiệp có nguy cơ chỉ cầm cự được 1-2 năm.

Văn bản ghi nhận đánh giá từ các chuyên gia: Chuyên gia truyền thông Khuất Quang Hưng nhận định cách xử lý này mang tính tàn nhẫn, thiếu nhân văn và triệt tiêu giá trị cốt lõi; Chuyên gia tư vấn chiến lược Đặng Thanh Vân chỉ trích chính sách điều hướng truyền thông sai lầm; Chuyên gia mạng xã hội Nguyễn Ngọc Long nhấn mạnh doanh nghiệp thiếu cái "tình" và bỏ qua vai trò hòa giải của Hội bảo vệ người tiêu dùng. Qua đó, chương 2 đúc kết 3 bài học: "Ruồi" ở khắp mọi nơi (doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng luôn có tỷ lệ rủi ro, không thể dùng biện pháp tận diệt khách hàng); Coi thường sức mạnh của mạng xã hội; và "Một lần bất tín - vạn lần bất tin".

Chương 3: Thực trạng giải quyết xử lý khủng hoảng tại các doanh nghiệp Việt Nam

Chương 3 khái quát thực trạng quản trị khủng hoảng tại các doanh nghiệp Việt Nam: phần lớn đều rơi vào thế bị động, lúng túng, bưng bít thông tin vì tâm lý sợ "vạch áo cho người xem lưng", phản ứng chậm chạp và thiếu năng lực dự báo. Tác giả tiến hành phân tích so sánh chi tiết phương thức xử lý khủng hoảng của Tân Hiệp Phát với 3 trường hợp điển hình:

1. McDonald's Nhật Bản (Doanh nghiệp nước ngoài - 2014-2015): Đối mặt với chuỗi khủng hoảng nghiêm trọng gồm phát hiện răng người trong khoai tây chiên tại Osaka (tháng 8/2014), vụ bê bối nhà cung cấp Shanghai Husi Food/Tập đoàn OSI tại Trung Quốc dùng thịt bẩn quá hạn (tháng 7/2014), mảnh nhựa trong kem sôcôla gây rách miệng trẻ em tại Fukushima (tháng 12/2014) và dị vật trong món gà nugget. Dù chịu lỗ ròng 17 tỷ Yên (tương đương 145 triệu USD) trong năm 2014, ngày 07/01/2015, ban lãnh đạo (Giám đốc Hidehito Hishinuma và Phó Chủ tịch cấp cao Takehiko Aoki) đã tổ chức họp báo công khai, thừa nhận sự cố sau khi có kết quả điều tra độc lập, công bố tìm nhà cung cấp gà mới và Giám đốc trực tiếp cúi đầu xin lỗi toàn thể người tiêu dùng.
2. Coca-Cola Việt Nam (2011-2012): Ngày 05/10/2011, khách hàng Nguyễn Thị Bình Minh (Từ Liêm, Hà Nội) phát hiện chai nước cam ép thủy tinh Splash có tạp chất và 2 mảnh thủy tinh vỡ. Đại diện pháp lý của khách hàng (Công ty Luật YouMe) yêu cầu làm rõ nguồn gốc và giám định độc lập nhưng Giám đốc Truyền thông Đông Dương Vương Đình Hùng từ chối đáp ứng, chỉ trả lời chung chung về cam kết tiêu chuẩn của Bộ Y tế và gửi tặng 2 thùng nước ngọt (bị khách hàng từ chối). Vụ việc dẫn đến việc khách hàng chính thức nộp đơn khởi kiện Coca-Cola Việt Nam ra Tòa án nhân dân huyện Từ Liêm (được thụ lý ngày 23/02/2012).
3. Nhãn hiệu sữa Fristi thuộc FrieslandCampina/Dutch Lady (2013): Tháng 05/2013, xuất hiện phản ánh sữa Fristi bị đóng váng và chứa 2 vật thể lạ màu đen dài khoảng 1 đốt ngón tay. Đại diện doanh nghiệp (Giám đốc Đối ngoại, Pháp lý và Chế định) giải thích việc sản phẩm lỗi có tỷ lệ nhỏ khó tránh khỏi trong khâu vận chuyển/lưu kho của hàng trăm triệu sản phẩm, đồng thời chủ động công bố chính sách yêu cầu đại lý và khách hàng loại bỏ ngay các sản phẩm nghi ngờ và thực hiện đổi mới hoàn toàn.

Tiêu chí	Tân Hiệp Phát (Vụ Number 1 - 2015)	Coca-Cola Việt Nam (Vụ Splash - 2011)	McDonald's Nhật Bản (Chuỗi sự cố 2014)	Sữa Fristi (Vụ dị vật - 2013)
Bản chất sự cố	Dị vật (con ruồi) trong chai nước ngọt.	Tạp chất và mảnh thủy tinh vỡ trong chai nước cam.	Răng người, mảnh nhựa, thịt quá hạn trong thực phẩm.	Đóng váng, dị vật màu đen trong hộp sữa.
Thái độ ban đầu	Phủ nhận tuyệt đối lỗi; quy kết cạnh tranh không lành mạnh; hình sự hóa vụ việc.	Từ chối kiểm định độc lập; né tránh yêu cầu; tặng quà mang tính xoa dịu.	Tiếp nhận, tiến hành điều tra độc lập từng vụ việc.	Thừa nhận xác suất rủi ro phát sinh trong khâu phân phối, lưu thông.
Hành động cụ thể	Báo công an bắt giữ khách hàng; phát thông cáo báo chí; treo thưởng 500 triệu đồng thách thức.	Khẳng định quy trình đạt chuẩn Bộ Y tế qua công văn văn bản; từ chối cung cấp mẫu thử.	Mở họp báo chính thức; lãnh đạo cúi đầu xin lỗi; đổi nhà cung ứng nguyên liệu.	Thu hồi các sản phẩm nghi ngờ; sẵn sàng đổi mới sản phẩm cho người tiêu dùng.
Kết quả xử lý	Dư luận phẫn nộ; bùng phát làn sóng tẩy chay; doanh thu sụt giảm 30%.	Bị khách hàng khởi kiện ra Tòa án nhân dân huyện Từ Liêm; uy tín bị ảnh hưởng.	Chịu lỗ tài chính ngắn hạn (17 tỷ Yên) nhưng giữ được sự minh bạch và trách nhiệm.	Xoa dịu được tâm lý công chúng; kiểm soát tốt dư luận tiêu cực.

Từ các phân tích đối chiếu, chương 3 đề xuất 3 nhóm giải pháp xử lý khủng hoảng cho doanh nghiệp:

• Thực hiện xin lỗi chân thành và cam kết khắc phục triệt để sự cố.
• Cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, minh bạch tới báo chí và công chúng.
• Luôn đặt việc bảo đảm quyền lợi hợp pháp và an toàn của khách hàng lên hàng đầu.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và chỉ rõ các kết quả định lượng và định tính cụ thể:

• Xác định thiệt hại kinh tế và khủng hoảng niềm tin thực tế của Tân Hiệp Phát: sụt giảm 30% doanh thu trong dịp Tết Nguyên Đán 2015; xuất hiện 5 trang mạng xã hội tẩy chay với hơn 36.000 lượt tương tác tiêu cực trên trang lớn nhất; hệ thống nhà hàng, quán nước từ chối phân phối sản phẩm.
• Chỉ ra các dữ liệu thiệt hại đối sánh: McDonald's Nhật Bản chịu mức lỗ ròng 17 tỷ Yên (145 triệu USD) trong năm 2014; Coca-Cola Việt Nam bị khởi kiện tại TAND huyện Từ Liêm sau 4 tháng thương lượng không thành công.
• Đề xuất hệ thống giải pháp ứng phó khủng hoảng thực tiễn cho doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm việc thiết lập kịch bản ứng phó, tuân thủ nguyên tắc cầu thị, vận dụng đúng quy trình phát ngôn và sử dụng các công cụ PR để đối thoại minh bạch thay vì đối đầu pháp lý với khách hàng.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn do tác giả tự xác định: Đề tài là công trình nghiên cứu độc lập khảo sát trực diện trường hợp khủng hoảng truyền thông của Tân Hiệp Phát giai đoạn 2015, góp phần hệ thống hóa các nguyên tắc và chiến lược xử trị khủng hoảng PR từ lý luận vào bối cảnh doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Căn cứ theo nội dung và phạm vi nghiên cứu được tác giả trình bày:

• Hạn chế nghiên cứu: Đề tài chưa có điều kiện tiếp cận các nguồn dữ liệu kế toán - tài chính nội bộ chính thức của doanh nghiệp (số liệu sụt giảm doanh thu 30% phải trích dẫn từ các nguồn tin không chính thức trên thị trường); nghiên cứu dựa chủ yếu trên nguồn tài liệu thứ cấp từ báo chí, truyền thông và mạng xã hội.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát hoạt động quản trị khủng hoảng truyền thông sang các nhóm ngành nghề phi thực phẩm khác; theo dõi và đánh giá tác động dài hạn của các chiến dịch phục hồi thương hiệu sau khủng hoảng tại thị trường Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên, học viên và giảng viên thuộc các chuyên ngành Quan hệ công chúng (PR), Truyền thông đa phương tiện, Marketing, và Quản trị kinh doanh trong việc nghiên cứu tình huống (case study) thực tế về khủng hoảng thương hiệu.
• Chuyên viên truyền thông, cán bộ phụ trách pháp chế và ban điều hành tại các doanh nghiệp sản xuất - phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trong việc xây dựng cẩm nang quản trị rủi ro và quy trình xử lý sự cố chất lượng sản phẩm.
• Các nội dung có giá trị tham khảo cao nhất gồm: Bảng phân loại 5 hướng giải quyết khủng hoảng (Bảng 1.1), quy trình xử lý khủng hoảng theo H. Parasuraman, cùng hệ thống dữ liệu đối sánh chi tiết giữa Tân Hiệp Phát, McDonald's, Coca-Cola và FrieslandCampina.

Câu hỏi thường gặp

1. Sơ đồ quy trình xử lý khủng hoảng được tác giả áp dụng trong khóa luận bắt nguồn từ đâu và gồm những nguyên tắc gì?
Khóa luận tham khảo mô hình của tác giả H. Parasuraman. Quy trình này định hướng các hành động: thành lập ban xử lý khủng hoảng với Giám đốc làm trưởng ban; chỉ định người phát ngôn thống nhất; hợp tác cung cấp thông tin theo kịch bản; duy trì tính nhất quán giữa phát ngôn và hành động; thực hiện cách ly thông tin; tìm kiếm đồng minh có uy tín; đặt lợi ích cộng đồng làm trung tâm và rà soát thương hiệu sau khủng hoảng.

2. Bản chất vụ việc dẫn đến khủng hoảng của Tân Hiệp Phát vào tháng 1-2/2015 là gì?
Sự việc bắt đầu từ việc ông Võ Văn Minh tại Tiền Giang phát hiện con ruồi trong chai nước tăng lực Number 1 chưa khui và yêu cầu công ty chi 1 tỷ đồng (sau giảm xuống 500 triệu đồng) để không phát tán thông tin. Doanh nghiệp chấp thuận đưa tiền nhưng đồng thời báo công an bắt giữ ông Minh tại điểm hẹn, sau đó phát thông cáo báo chí khẳng định dây chuyền khép kín của Đức không thể có ruồi và cáo buộc đối thủ cạnh tranh không lành mạnh.

3. Tân Hiệp Phát đã phải gánh chịu những hậu quả cụ thể nào sau cách xử lý sự cố "con ruồi"?
Về mặt kinh tế, doanh số mùa Tết Nguyên Đán của công ty ước sụt giảm 30%. Về mặt xã hội, xuất hiện 5 hội nhóm tẩy chay trên Facebook với hơn 36.000 lượt theo dõi trên một trang đơn lẻ, nhiều điểm bán lẻ từ chối phân phối sản phẩm, và lãnh đạo doanh nghiệp thừa nhận nguy cơ suy sụp nghiêm trọng nếu không có sự hỗ trợ của chính quyền và truyền thông.

4. Khóa luận đối sánh cách xử lý của Tân Hiệp Phát với những doanh nghiệp nào?
Tác giả so sánh Tân Hiệp Phát với 3 trường hợp: McDonald's Nhật Bản (họp báo thừa nhận dị vật răng người/mảnh nhựa và lãnh đạo cúi đầu xin lỗi), Coca-Cola Việt Nam (từ chối kiểm định chai cam ép Splash chứa thủy tinh vỡ dẫn đến việc bị kiện ra tòa án), và nhãn hàng Fristi của Dutch Lady (thừa nhận xác suất rủi ro vận chuyển và chủ động đổi trả sản phẩm cho khách hàng).

5. Tác giả đúc kết những bài học kinh nghiệm cốt lõi nào từ trường hợp của Tân Hiệp Phát?
Khóa luận rút ra 3 bài học: thứ nhất, rủi ro sản phẩm ("ruồi") luôn tồn tại trong ngành hàng tiêu dùng và không thể áp dụng biện pháp "tận diệt" người tiêu dùng; thứ hai, không được coi thường sức mạnh lan tỏa của mạng xã hội; thứ ba, đánh mất niềm tin của công chúng sẽ dẫn tới làn sóng tẩy chay trên diện rộng.

Kết luận

Khóa luận đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị khủng hoảng trong PR và phân tích sâu sắc trường hợp điển hình của Công ty TNHH TMDV Tân Hiệp Phát trong sự cố đầu năm 2015. Thông qua phương pháp so sánh đối chiếu với các tình huống thực tế của McDonald's Nhật Bản, Coca-Cola Việt Nam và sữa Fristi, tác giả đã làm rõ các sai lầm mang tính hệ thống trong cách tiếp cận mang tính đối đầu và hình sự hóa quan hệ khách hàng của Tân Hiệp Phát. Công trình khẳng định tầm quan trọng của thái độ minh bạch, tinh thần cầu thị và nguyên tắc đặt quyền lợi của người tiêu dùng làm trung tâm để bảo vệ uy tín bền vững cho doanh nghiệp trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KHỦNG HOẢNG VÀ XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG TRONG PR 1. Cơ sở lý luận về khủng hoảng và xử lý khủng hoảng 1. Khái quát chung về khủng hoảng 1. Khái niệm về khủng hoảng Kinh doanh luôn tồn tại những rủi ro khó lường.

DN có quy mô càng lớn luôn đồng nghĩa với khả năng rủi ro càng cao, đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin. Trong kinh doanh, nếu không cụ lắng nghe, thiếu “tai, mắt” và thiếu các giải pháp ngăn ngừa rủi ro thì khủng hoảng chắc chắn sẽ đến. Khi đó, ít nhiều thương hiệu sẽ bị tổn thương. Vậy khủng hoảng là gì? Hiện nay, có rất nhiều cách định nghĩa về khủng hoảng của các tạp chí và chuyên gia truyền thông.

Tạp chí kinh doanh Harvard đưa ra khái niệm: ‘Khủng hoảng là một tình thế đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn, cần phải có một sự can thiệp ấn tượng và gay cấn để sửa chữa thiệt hại lớn”. Nhà quản lý PR Sandra K. Clawson Freeo định nghĩa: “Khủng hoảng là bất cứ tình thế nào đe dọa tới hoạt động và uy tín công ty, thường là bởi báo chí quan tâm và đưa những tin bất lợi hoặc tiêu cực. Các tình huống có thể là tranh chấp pháp lý, trộm cắp, cháy nổ, lụt lội hay thảm họa nào đó có thể quy lỗi cho công ty của bạn.

Khủn hoảng có thể là tình huống mà trong con mắt của báo chí hay công chúng công ty của bạn không có những phản ứng thích hợp khi ở vào một trong các tình huống trên”. Còn theo Berstein - chuyên gia truyền thông Mỹ, khủng hoảng là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới cuộc sống, sức khỏe, thân thể, tài sản của nhiều người dân; đe dọa tới uy tín; làm gián đoạn nghiêm trọng công việc hoặc hoạt động kinh doanh; ảnh hưởng tiêu cực tới giá trị của cổ phiếu công ty. 4 Nói tóm lại trong kinh doanh, khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn, mất cân bằng nghiêm trọng, có khả năng gây tác hại về mặt tài chính cho tổ chức và có thể hủy hoại uy tín của tổ chức, đòi hỏi phải hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian, tiền bạc thì mới có thể tránh được những tiêu cực do khủng hoảng gây ra. Ví dụ: Ở Việt Nam, tháng 10/2003 có tin đồn giám đốc Ngân hàng Á Châu ACB bỏ trốn.

Toàn bộ hoạt động ACB bị đảo lộn, khách hàng hoảng hốt đổ xô đi rút tiền, các nhà đầu tư tìm mọi cách bán cổ phiếu. Đặc điểm của khủng hoảng Khủng hoảng có những đặc điểm cơ bản sau: 1.1 Tình huống xảy ra bất ngờ Đó là một đặc trưng cơ bản của khủng hoảng, không thể lường trước thời gian và hậu quả mà khủng hoảng có thể diễn ra và mang lại. và thông thường, người làm PR hay công ty chỉ biết đến sự kiện này khi báo chí phỏng vấn tổ chức công ty hoặc đã đăng tải trên các phương tiện truyền thông. Chính vì vậy phải luôn phân tích để nhận diện khủng hoảng.

Các sự kiện có tính chất “leo thang” và lan rộng một cách nhanh chóng Khi khủng hoảng xảy ra nếu không được ngăn chặn kịp thời thì hậu quả sẽ không lường trước vì chúng có tính chất leo thang, có thể kéo theo những cuộc khủng hoảng thứ cấp với thiệt hại nặng nề hơn. Thiếu thông tin Các sự kiện xảy ra dồn dập, tin đồn lan truyền khắp nơi, báo chí đăng tải theo nhiều cách khác nhau nên người làm PR khó có thể hiểu rõ mọi chuyện đang xảy ra. Giới truyền thông liên tục đưa tin bất lợi Một khi có khủng hoảng xảy ra, giới truyền thông sẽ liên tục khai thác thông tin và nếu kiểm soát được nguồn thông tin này bằng cách kêu gọi được sự 5 ủng hộ của giới truyền thông thì hậu quả của khủng hoảng sẽ được giảm đi rất nhiều. Mất kiểm soát thông tin Thông tin xuất hiện nhiều trên các phương tiện truyền thông như Internet, đài phát thanh, truyền hình, báo in, truyền miệng và đặc biệt rất khó để kiểm soát.

Thu hút sự chú ý từ bên ngoài tổ chức Báo chí, các nhà đầu tư, khách hàng, lực lượng an ninh là những đối tượng sẽ có sự chú ý đặc biệt đến khủng hoảng của DN khi nó xảy ra. Thường gây ra thiệt hại Hầu như cuộc khủng hoảng đều gây ra thiệt hại ở nhiều dạng khác nhau, có những thiệt hại không thể lượng hóa bằng tiền bạc… 1. Nguyên nhân gây ra khủng hoảng trong doanh nghiệp Để xác định chính xác nguyên nhân gây ra khủng hoảng trong doanh nghiệp, cần trả lời câu hỏi: DN đang ở đâu? Để biết được điều đó, bản thân DN cần đặt mình ở vị trí bên ngoài tổ chức để có được cái nhìn toàn diện và khách quan nhất. Các công ty PR thường đề cao tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho khủng hoảng thông qua việc huấn luyện cho khách hàng những việc làm cần thiết để ngăn ngừa và đối đầu khi nó xảy ra.

Các DN không nên chủ quan trông chờ vào các công ty PR chuyên nghiệp. Họ chỉ xử lý khủng hoảng khi nó đã xảy ra. Bởi suy cho cùng, khủng hoảng thông tin phát sinh từ cái gốc của vấn đề là hệ thống thông tin của DN chưa được kiểm soát liên tục. Nguyên nhân quan trọng nhất chính là yếu tố con người.

Bên cạnh những yếu tố từ bên trong DN, các nguyên nhân từ bên ngoài như: luật pháp, tài chính, môt trường tự nhiên… cũng là nguyên nhân phát sinh khủng hoảng. Đây là những yếu tố mà DN không thể kiểm soát được nhưng DN 6 cũng luôn cần có phương pháp dự phòng và những cách xử lý tình huống để khi xảy ra khủng hoảng không bị xảy ra trên diện rộng. Khủng hoảng có thể do lỗi tự thân, cũng có thể do lỗi hiểu lầm hay có bên thứ ba can thiệp. Dù xuất phát từ nguyên nhân nào, thì nguyên tắc trong giải quyết khủng hoảng bao giờ cũng phải đưa ra một thông điệp mang tính tích cực: Rằng chúng tôi sẽ xem xét cẩn thân nguyên nhân, tìm cách giải quyết và cam kết có trách nhiệm, đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.

Phân loại khủng hoảng Có rất nhiều loại khủng hoảng, không ai có thể khẳng định chắc chắn có tất cả bao nhiêu loại khủng hoảng và các phát sinh khác của nó. Do đó, tác giả chỉ đề cập đến một số loại khủng hoảng chủ yếu dựa trên tính chất của khủng hoảng: 1. Thiên tai - Bão, bão tuyết, bão từ, bão cát. - Lũ lụt, động đất, núi lửa phun, sóng thần, sét đánh.

Ví dụ: Sóng thần ở Thái Bình Dương, động đất 7,90 richter ở vùng bờ biển phía tây đảo Sumatra của Indonesia, gây rung chấn tận Singapore và Malaysia. Tai nạn - Tai nạn lao động - Tai nạn giao thông: nổ máy bay, phương tiện đam nhau, chìm tàu. Ví dụ: Chiếc máy bay Airbus 330 của hãng hàng không Air France cất cánh ở Rio De Janeiro (Braxin) bị rơi ở Đại Tây Dương vào ngày 1/6/2009 1. Những thảm họa công nghiệp - Những vụ nổ lớn, vụ cháy gây thiệt hại nặng - Rò rỉ phóng xạ, hóa chất, tràn dầu,.

Ví dụ: Sự cố rò rỉ phóng xạ tại Nhà máy điện nguyên tử Chernobyl ở Pripyat, Ukraina (khi ấy còn là một phần của Liên bang Xô viết) vào tháng 4/1986 gây hậu quả nghiêm trọng cho nhân dân các nước Ukraina, Belarus. Những sự cố do trang thiết bị hư hỏng - Hệ thống máy tính bị trục trặc - Lỗi trong khâu vận hành - Hệ thống truyền thông bị hư hỏng, hệ thống bảo vệ bị trục trặc - Toàn bộ dây chuyền sản xuất có vấn đề làm cho sản xuất ngừng trệ, chất lượng sản phẩm giảm, tỷ lệ phế phẩm tăng cao hơn mức cho phép… 1. Những cuộc tấn công về kinh tế - Các công ty tẩy chay nhau - Bị đối thủ thao túng hoặc thôn tính - Cổ phiếu của tổ chức bị giảm giá. Ví dụ: Hãng xe hơi Volkwagen của Đức mua lại 49,9% cổ phần của Porsche với giá 5,78 tỉ USD.

Bị phá hoại, khủng bố - Bị bắt cóc, đe dọa, tống tiền - Bị tấn công khủng bố - Scandal - Bị vu khống 1. Những vấn đề trong nội bộ tổ chức - Có hiện tượng tham ô, ăn cắp - Mất đoàn kết nội bộ, chia bè phái, tranh giành quyền lực - Có sai lầm trong văn hóa tổ chức của công ty - Sa thải nhân viên - Kiện tụng - Đình công, bãi công Ví dụ: Vụ đình công của nhân viên Mai Linh taxi trong việc phân chia tỷ lệ doanh thu với công ty. Hiện tượng tử vong - Lãnh đạo công ty tử vong 8 - Nhân viên tử vong do sự cố máy móc, thiết bị - Khách hàng bị tử vong do sử dụng sản phẩm của tổ chức Ví dụ: Vụ sữa nhiễm melanmine gây chết người ở Trung Quốc 1. Vấn đề chính trị - Chính phủ, cấp trên can thiệp quá sâu vào công việc của tổ chức theo chiều hướng xấu - Bị phân biệt đối xử - Bị tước đoạt, tịch thu tài sản - Bị thanh tra, kiểm tra Ví dụ: Liên minh Châu Âu (EU) áp thuế chống bán phá giá với sản phẩm giầy da của Việt Nam.

Vấn đề kinh tế - Nền kinh tế rơi vào khủng hoảng, lạm phát, thiểu phát - Tình hình tài chính của tổ chức xấu đi - Tổ chức bị phá sản Ví dụ: Do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, ngân hàng lớn thứ 5 của Mỹ là Lehman Brother đã phá sản. Khái niệm và đặc điểm của xử lý khủng hoảng 1. Khái niệm xử lý khủng hoảng Giải quyết khủng hoảng là khả năng đối phó với các tình huống khẩn cấp có thể phát sinh, nhằm giảm thiểu mọi thiệt hại trong bất kì bối cảnh nào. Tổ chức cũng thế, khi không may đối mặt với một tình huống khẩn cấp, họ không những phải có khả năng ứng phó với khủng hoảng, mà còn phải có năng lực thể hiện cho công chúng thấy điều đó.

Nếu không, hậu quả trước tiên mà họ phải chịu là những thiệt hại nặng nề, cả trên phương diện hình ảnh lẫn uy tín không chỉ đối với lực lượng lao động của mình mà còn cả với công chúng. Nguyên tắc xử lý khủng hoảng Nguyên tắc xử lý khủng hoảng là những quy định, cách thức là cơ sở tiến hành xử lý khủng hoảng thương hiệu, nó được đúc kết từ thực tiễn quản lý khủng hoảng thương hiệu. Để quản lý khủng hoảng thương hiệu có hiệu quả cần tuân theo các nguyên tắc: - Có kịch bản trước: Tổ chức cần xây dựng các kịch bản khủng hoảng thương hiệu dựa trên việc nhận diện các dạng khủng hoảng thương hiệu có thể xảy ra.