Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp buộc phải chủ động trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, nắm bắt thời cơ và quản trị rủi ro biến động từ môi trường bên ngoài. Trong hệ thống các chức năng quản trị, kiểm soát giữ vai trò là công cụ bảo đảm tổ chức vận hành đúng quỹ đạo, hạn chế sai lệch và tối đa hóa hiệu quả hoạt động để đạt được mục tiêu lợi nhuận.
Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC là doanh nghiệp hoạt động đa ngành tại Hà Nội, tập trung vào dịch vụ mạng viễn thông Mobifone, sửa chữa và sản xuất thiết bị điện tử, kinh doanh văn phòng phẩm, dịch vụ lữ hành và một số dịch vụ kỹ thuật khác. Trước sự mở rộng về quy mô hoạt động và sự cạnh tranh gay gắt của thị trường công nghệ - dịch vụ, công ty bộc lộ nhu cầu cấp thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, đặc biệt là kiểm soát hoạt động bán hàng và lực lượng bán hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và nội dung công tác kiểm soát trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác kiểm soát nói chung, công tác kiểm soát bán hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng tại Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC giai đoạn 2010–2012.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát tại Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC định hướng đến năm 2017.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kiểm soát quản trị, trọng tâm là quy trình kiểm soát bán hàng và công tác đánh giá lực lượng bán hàng.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC (địa chỉ: Số 181 Xuân Thủy, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong 3 năm (2010, 2011, 2012); các giải pháp và phương hướng hoàn thiện được định hướng ứng dụng từ năm 2013 đến năm 2017.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các quy trình, tiêu chuẩn kiểm soát, phương pháp đo lường, hoạt động điều chỉnh và đánh giá thành tích nhân viên bán hàng trong mối quan hệ với kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị học hiện đại, tiếp cận định nghĩa của Angelo Kinicki và Brian K. Williams (Management, McGraw-Hill Irwin, New York, 2006), xác định quản trị là việc phối hợp các nguồn lực thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Trong đó, kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với tiêu chuẩn định trước, phát hiện sai lệch và nguyên nhân, từ đó tiến hành các biện pháp điều chỉnh để đạt mục tiêu tổ chức.
Khung lý thuyết phân loại kiểm soát được tác giả tổng hợp theo bốn tiêu thức:
- Theo thời gian tiến hành: Kiểm soát trước (ngăn chặn rủi ro tiềm ẩn), kiểm soát trong (hạn chế vướng mắc phát sinh trong quá trình thực hiện) và kiểm soát sau (đánh giá và khắc phục sau khi công việc hoàn thành).
- Theo tần suất: Kiểm soát liên tục, kiểm soát định kỳ và kiểm soát đột xuất.
- Theo mức độ tổng quát: Kiểm soát toàn bộ, kiểm soát bộ phận và kiểm soát cá nhân.
- Theo đối tượng: Kiểm soát cơ sở vật chất kỹ thuật, con người, thông tin và tài chính.
Quy trình kiểm soát chuẩn mực được thiết kế qua 4 giai đoạn logic:
- Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát (tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính).
- Đo lường kết quả hoạt động thực tế (qua dữ kiện thống kê, dấu hiệu báo trước, quan sát trực tiếp, dự báo và điều tra).
- So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và thông báo kết quả.
- Tiến hành các hoạt động điều chỉnh (điều chỉnh mục tiêu, chương trình hành động, hoạt động dự phòng hoặc không can thiệp nếu hệ thống tự cân bằng).
Đồng thời, khóa luận phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kiểm soát gồm: môi trường vĩ mô (chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, kinh tế, khoa học - công nghệ, tự nhiên); môi trường vi mô (nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý nhà nước); và môi trường nội bộ doanh nghiệp (năng lực tài chính, nguồn nhân lực, trình độ tổ chức quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật).
Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp luận duy vật lịch sử: Đặt hoạt động kiểm soát trong mối quan hệ biện chứng với sự vận động của môi trường kinh doanh.
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Thiết kế và phát phiếu điều tra khảo sát đến 15 cán bộ, nhân viên trong công ty; tỷ lệ thu hồi đạt 100% (15/15 phiếu hợp lệ).
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc điều hành (ông Nguyễn Thành Chung) về quy trình, cơ chế đánh giá và định hướng điều chỉnh kiểm soát.
- Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Sử dụng số liệu từ Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010–2012 do Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Kinh doanh cung cấp; kết hợp nghiên cứu giáo trình, sách báo chuyên ngành.
Tổng quan tình hình nghiên cứu ghi nhận các đề tài tiền nhiệm tại Trường Đại học Thương Mại như: đề tài kiểm soát nhân sự tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát (Nguyễn Xuân Thái), đề tài kiểm soát xuất khẩu tại Xí nghiệp May Thanh Trì Hapro (Mai Quang Tuấn), và đề tài kiểm soát bán hàng tại Công ty TNHH SX&TM Cao Sơn (Nguyễn Thị Hồng Huyền). Điểm mới của khóa luận là đi sâu vào kiểm soát hoạt động bán hàng trong mô hình doanh nghiệp thương mại - công nghệ đặc thù, kết hợp kiểm soát quy trình và kiểm soát lực lượng bán hàng thông qua ma trận đánh giá.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về công tác kiểm soát trong doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và kiểm soát trong doanh nghiệp. Tác giả làm rõ vai trò của kiểm soát như một hệ thống phản hồi thông tin giúp nhà quản trị nhận diện tiến độ công việc, thích ứng với biến động thị trường và tạo cơ sở thực thi phân quyền hiệu quả.
Nội dung chương phân tích chi tiết quy trình kiểm soát 4 giai đoạn, nhấn mạnh các yêu cầu cốt lõi khi xác định tiêu chuẩn kiểm soát (tính khả thi, đo lường được, kết hợp giữa tiêu chuẩn định lượng và định tính). Trong khâu đo lường và so sánh, báo cáo kiểm soát phải bảo đảm các nguyên tắc: kịp thời, chính xác, đầy đủ và gửi đúng đối tượng quản lý. Hoạt động điều chỉnh được phân định thành: điều chỉnh mục tiêu, điều chỉnh kế hoạch hành động, kích hoạt phương án dự phòng, hoặc duy trì quan sát trong trường hợp sai lệch có thể tự triệt tiêu. Ngoài ra, chương 1 phân tích hệ thống các nhân tố môi trường bên ngoài và bên trong tác động trực tiếp đến hiệu năng của hệ thống kiểm soát doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác kiểm soát tại Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC (thành lập ngày 02/01/2008 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0102596374 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp; Giám đốc đại diện pháp luật là ông Nguyễn Thành Chung). Cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng thành viên, Ban Kiểm soát (2 người), Ban Giám đốc (1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc: bà Nguyễn Thanh Huyền phụ trách Hành chính - Nhân sự, bà Nguyễn Như Ngọc phụ trách Kinh doanh - Dịch vụ) cùng các bộ phận kinh doanh trực thuộc.
| STT |
Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2010 (đồng) |
Năm 2011 (đồng) |
Năm 2012 (đồng) |
So sánh 2011/2010 (%) |
So sánh 2012/2011 (%) |
| 1 |
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ |
1.485.460.919 |
5.554.921.838 |
6.054.615.170 |
+274,14 |
+109,00 |
| 2 |
Giá vốn hàng bán |
901.580.000 |
3.786.636.000 |
4.059.652.000 |
+420,00 |
+107,21 |
| 3 |
Lợi nhuận gộp |
583.752.000 |
1.768.285.838 |
1.994.963.170 |
+302,92 |
+112,82 |
| 4 |
Chi phí quản lý kinh doanh |
245.713.000 |
763.541.000 |
868.375.000 |
+310,74 |
+113,73 |
| 5 |
Lợi nhuận trước thuế |
364.568.000 |
1.004.385.661 |
1.261.405.229 |
+275,50 |
+125,59 |
| 6 |
Lợi nhuận sau thuế |
273.676.000 |
753.289.246 |
946.053.922 |
+275,25 |
+125,59 |
Kết quả tài chính giai đoạn 2010–2012 cho thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng liên tục. Doanh thu năm 2011 tăng 4.069.460.919 đồng (+274,14%) so với 2010; năm 2012 tăng 4.569.154.251 đồng (+307,6%) so với mốc 2010. Lợi nhuận sau thuế năm 2011 tăng 479.613.246 đồng (+175,25%), năm 2012 tăng 672.377.922 đồng (+244,2% so với 2010). Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu năm 2010 đạt 18,62%.
| STT |
Nội dung khảo sát (N = 15) |
Phương án trả lời |
Số phiếu |
Tỷ lệ (%) |
| 1 |
Thời gian làm việc tại công ty |
Dưới 1 năm
Từ 1–3 năm
Trên 3 năm |
3
6
6 |
20,0
40,0
40,0 |
| 2 |
Nhận thức về tầm quan trọng của kiểm soát bán hàng |
Rất quan trọng
Quan trọng
Không quan trọng |
10
5
0 |
66,7
33,3
0,0 |
| 3 |
Đánh giá độ phức tạp của quy trình kiểm soát |
Phức tạp
Bình thường
Không phức tạp |
7
6
2 |
46,7
40,0
13,3 |
| 4 |
Đánh giá thực trạng công tác kiểm soát |
Tốt
Bình thường
Chưa tốt |
3
5
7 |
20,0
33,3
46,7 |
| 5 |
Đánh giá độ chính xác của tiêu chuẩn kiểm soát |
Rất chính xác
Chính xác
Chưa chính xác |
1
5
9 |
6,7
33,3
60,0 |
| 6 |
Đánh giá hiệu quả hệ thống kiểm soát |
Rất hiệu quả
Hiệu quả
Không hiệu quả |
3
7
5 |
20,0
46,7
33,3 |
| 7 |
Nhận xét về doanh thu bán hàng |
Vượt mục tiêu
Đạt mục tiêu
Không đạt mục tiêu |
10
4
1 |
66,7
26,6
6,7 |
| STT |
Nhóm ngành hàng |
Doanh thu 2010 (triệu đồng) |
Doanh thu 2011 (triệu đồng) |
Doanh thu 2012 (triệu đồng) |
Tăng trưởng 2011/2010 (%) |
Tăng trưởng 2012/2011 (%) |
| 1 |
Dịch vụ mạng Mobifone |
550,600 |
1.300,000 |
1.492,400 |
- |
114,8 |
| 2 |
Sửa chữa, sản xuất điện tử |
420,000 |
921,600 |
1.019,290 |
- |
110,6 |
| 3 |
Văn phòng phẩm, photo |
202,200 |
668,300 |
808,000 |
+330,1 |
120,9 |
| 4 |
Lĩnh vực khác (lữ hành, lắp đặt...) |
312,660 |
2.665,021 |
2.734,925 |
- |
108,9 |
Về cơ cấu sản phẩm, năm 2010 mảng dịch vụ Mobifone và sửa chữa điện tử đạt 971 triệu đồng, chiếm 65,4% tổng doanh thu; năm 2011 đạt 2.221,6 triệu đồng (chiếm 40%); năm 2012 đạt 2.300 triệu đồng (chiếm 41,13%). Doanh thu mảng văn phòng phẩm năm 2011 tăng vượt bậc 456,3 triệu đồng (+330,1% so với 2010).
Quy trình kiểm soát bán hàng tại công ty gồm 3 bước: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát -> Đánh giá kết quả bán hàng -> Điều chỉnh hoạt động bán hàng. Việc đánh giá lực lượng bán hàng kết hợp tiêu chuẩn định lượng (doanh số, khách hàng mới, chi phí) và tiêu chuẩn định chất (kỹ năng, thái độ, tính tự chủ) thông qua hai công cụ:
- Phương pháp thang điểm (Bảng 4): Đánh giá 5 tiêu chí gồm Mức độ hoàn thành kế hoạch (2 điểm), Số lượng khách hàng mới (3 điểm), Khả năng xây dựng kế hoạch bán hàng (3 điểm), Thực hiện quy định công ty (2 điểm), Chuyên môn kỹ năng bán hàng (3 điểm).
- Phương pháp ghi chép lưu trữ (Bảng 5): Ghi nhận hành vi tích cực (như thuyết phục khách hàng tốt) và hành vi tiêu cực (như thái độ chưa chuẩn mực) theo nhật ký công tác.
- Chế độ tiền lương: Mức lương bình quân tối thiểu tăng từ 1.000.000 đồng/tháng (năm 2010) lên 2.000.000 đồng/tháng (giai đoạn 2011–2012); năng suất lao động năm 2010 tăng 6% và tỷ lệ tiết kiệm chi phí đạt 3%.
Về mặt thành công, công ty đã hình thành quy trình kiểm soát gắn với thực tế, duy trì doanh thu tăng trưởng và áp dụng ma trận khen thưởng - đào tạo - luân chuyển. Về hạn chế, 60% ý kiến nhân viên cho rằng tiêu chuẩn kiểm soát chưa chính xác, 46,7% nhận xét quy trình còn phức tạp và chưa tốt. Nguyên nhân do công tác nghiên cứu thị trường thiếu bài bản, thông tin báo cáo giữa các phòng ban chưa đồng bộ, công cụ làm việc còn lạc hậu (máy tính, máy photo), và ngân sách dành cho hoạt động kiểm soát còn hạn hẹp.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát tại Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC
Chương 3 xây dựng các định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát đến năm 2017:
- Mục tiêu năm 2013: Doanh thu tăng 15%, lợi nhuận tăng 17% so với năm 2012.
- Mục tiêu giai đoạn 2014–2015: Doanh thu tăng 30%/năm, lợi nhuận bình quân tăng 25%/năm, chi phí tăng trong tầm kiểm soát 20%/năm; thành lập xưởng sản xuất, sửa chữa linh kiện điện tử hiện đại.
- Mục tiêu năm 2016–2017: Hoàn thiện mở rộng thị trường toàn quốc, nâng cao vị thế trong mảng thiết bị điện tử, dịch vụ mạng viễn thông và dịch vụ lữ hành.
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp đối với doanh nghiệp:
- Phát triển công tác kiểm soát thị trường: Chuyển đổi từ việc thu thập thông tin thụ động qua báo đài sang nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp bằng bảng hỏi và phỏng vấn khách hàng; kiểm soát chặt chẽ việc thực thi chiến lược thị trường.
- Kiểm soát các khâu phục vụ bán hàng: Chuẩn hóa quy trình ghi chép xuất - nhập - tồn kho; đối chiếu số liệu sổ sách và hiện vật định kỳ lẫn đột xuất; tối ưu hóa mức dự trữ an toàn; kiểm soát tiến độ giao nhận hàng theo ngày/tuần; đầu tư đào tạo nâng cao trình độ nhân viên.
- Hoàn thiện hệ thống kiểm soát bán hàng: Kết hợp hài hòa chỉ tiêu định lượng và định tính (độ thỏa mãn của khách hàng, văn minh thương mại); thiết lập chu kỳ kiểm soát định kỳ 3 tháng/lần kết hợp kiểm tra đột xuất tại các điểm bán; chuyển từ kiểm soát khắc phục bị động sang kiểm soát dự báo trước nhằm chủ động ngăn ngừa sai lệch.
- Hoàn thiện quy trình đánh giá lực lượng bán hàng: Bổ sung các tiêu chí về khả năng giải quyết vấn đề, tính sáng tạo và mức độ chấp hành kỷ luật; áp dụng phiếu tự đánh giá; thành lập ban chuyên viên đánh giá độc lập; tổ chức họp định kỳ để tiếp thu phản hồi từ nhân viên và minh bạch hóa cơ chế thưởng - phạt.
Về phía Nhà nước và các cơ quan quản lý, khóa luận kiến nghị duy trì hành lang pháp lý thông thoáng, thực hiện chính sách thuế công bằng, tăng cường chống buôn lậu qua biên giới, đơn giản hóa thủ tục hành chính xuất nhập khẩu và hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng hợp tác quốc tế.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả thực nghiệm và phân tích dữ liệu: Khóa luận đã lượng hóa toàn diện bức tranh tài chính của Công ty HDC giai đoạn 2010–2012 (doanh thu tăng từ 1,485 tỷ đồng lên 6,054 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng từ 273,6 triệu đồng lên 946,05 triệu đồng). Khảo sát sơ cấp (N=15) làm rõ thực trạng tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ: 60% đánh giá tiêu chuẩn chưa chính xác, 46,7% nhận xét quy trình phức tạp và hiệu quả chưa cao.
- Hệ thống giải pháp ứng dụng: Đề xuất mô hình kiểm soát bán hàng 3 bước tích hợp ma trận điều chỉnh nhân sự và hệ thống bảng biểu đánh giá (Bảng thang điểm 5 tiêu chí và Nhật ký hành vi).
- Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khắc phục tính đơn lẻ của các đề tài trước (chỉ nghiên cứu riêng kiểm soát nhân sự hoặc kiểm soát xuất khẩu), khóa luận này xây dựng giải pháp kiểm soát đồng bộ giữa kiểm soát thị trường, kiểm soát hậu cần bán hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng cho mô hình doanh nghiệp thương mại - công nghệ quy mô nhỏ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế nghiên cứu: Do giới hạn thời gian và điều kiện thực tập, dung lượng mẫu điều tra xã hội học còn nhỏ (15 phiếu trắc nghiệm tại một doanh nghiệp); phạm vi số liệu thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 3 năm (2010–2012); một số phân tích định tính về thị trường chưa có dữ liệu đo lường diện rộng.
- Hướng mở rộng tiếp theo: Theo dõi và kiểm chứng hiệu quả của các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2013–2017; mở rộng phạm vi nghiên cứu kiểm soát chuỗi phân phối khi công ty phát triển các chi nhánh lữ hành và xưởng sản xuất thiết bị điện tử độc lập.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại tại các trường đại học khối kinh tế; các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ viễn thông, điện tử.
- Nội dung giá trị: Khung lý thuyết phân loại kiểm soát; hệ thống tiêu chí định tính - định lượng đánh giá nhân viên bán hàng; mẫu biểu nhật ký kiểm soát phục vụ và ma trận xử lý kết quả đánh giá nhân sự.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu lãnh đạo và các mảng hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC gồm những gì?
Công ty do ông Nguyễn Thành Chung làm Giám đốc đại diện pháp luật, cùng 2 Phó Giám đốc (bà Nguyễn Thanh Huyền phụ trách Hành chính - Nhân sự, bà Nguyễn Như Ngọc phụ trách Kinh doanh - Dịch vụ) và Ban Kiểm soát gồm 2 thành viên. Doanh nghiệp hoạt động đa ngành, trọng tâm là: cung cấp dịch vụ mạng Mobifone và sim thẻ; sản xuất, sửa chữa linh kiện điện tử; kinh doanh văn phòng phẩm, photo; dịch vụ lữ hành, vận tải đường bộ; và lắp đặt hệ thống lò sưởi, điều hòa không khí.
2. Tình hình tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty HDC giai đoạn 2010–2012 diễn biến ra sao?
Doanh thu thuần của công ty tăng từ 1.485.460.919 đồng (năm 2010) lên 5.554.921.838 đồng (năm 2011, tăng 274,14%) và đạt 6.054.615.170 đồng (năm 2012, tăng 307,6% so với 2010). Lợi nhuận sau thuế tương ứng tăng từ 273.676.000 đồng (năm 2010) lên 753.289.246 đồng (năm 2011, tăng 175,25%) và 946.053.922 đồng (năm 2012, tăng 244,2% so với mốc 2010). Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu năm 2010 đạt 18,62%.
3. Kết quả điều tra trắc nghiệm 15 nhân viên phản ánh những tồn tại nào trong công tác kiểm soát của công ty?
Khảo sát 15 nhân viên cho thấy có 60% ý kiến đánh giá tiêu chuẩn kiểm soát chưa chính xác; 46,7% đánh giá quy trình kiểm soát phức tạp; 46,7% cho rằng thực trạng kiểm soát chưa tốt và 33,3% nhận xét hệ thống kiểm soát chưa mang lại hiệu quả cao. Mặc dù vậy, 66,7% nhân viên nhận thức kiểm soát bán hàng là rất quan trọng và 66,7% ghi nhận doanh thu thực tế vượt mục tiêu công ty đề ra.
4. Công ty HDC đang áp dụng các phương pháp và tiêu chí nào để đánh giá nhân viên bán hàng?
Công ty áp dụng quy trình đánh giá 3 bước (Giao nhiệm vụ -> Tạo kỳ vọng -> Theo dõi kiểm soát) dựa trên hai công cụ chính:
- Phương pháp mức thang điểm: Đánh giá qua 5 tiêu chí gồm Mức độ hoàn thành kế hoạch (2 điểm), Số khách hàng mới (3 điểm), Khả năng lập kế hoạch bán hàng (3 điểm), Chấp hành quy định (2 điểm) và Kỹ năng chuyên môn (3 điểm).
- Phương pháp ghi chép lưu trữ: Lập bảng theo dõi hành vi tích cực và tiêu cực hàng ngày của nhân viên.
Kết quả đánh giá được đưa vào ma trận điều chỉnh nhân sự để quyết định khen thưởng, đào tạo lại, luân chuyển công tác hoặc sa thải.
5. Mục tiêu kinh tế giai đoạn 2013–2015 và các giải pháp kiểm soát trọng tâm được khóa luận đề xuất là gì?
Về mục tiêu: Năm 2013 phấn đấu tăng doanh thu 15% và lợi nhuận tăng 17% so với 2012; giai đoạn 2014–2015 đặt chỉ tiêu doanh thu tăng 30%/năm, lợi nhuận tăng 25%/năm và tổng chi phí tăng 20%/năm.
Về giải pháp: Tập trung 4 nhóm hành động gồm (1) phát triển công tác nghiên cứu và kiểm soát chiến lược thị trường; (2) kiểm soát chặt chẽ kho bãi, định mức dự trữ tối ưu và tiến độ giao nhận; (3) chuẩn hóa chu kỳ kiểm soát định kỳ 3 tháng/lần kết hợp kiểm tra đột xuất và tăng cường kiểm soát dự báo trước; (4) bổ sung tiêu chí đánh giá nhân sự, tổ chức họp định kỳ tiếp thu ý kiến nhân viên và minh bạch quy chế thưởng phạt.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Hà đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chức năng kiểm soát quản trị và giải quyết thành công bài toán thực tiễn tại Công ty TNHH Thương mại Công nghệ HDC. Thông qua sự kết hợp giữa dữ liệu tài chính thứ cấp (2010–2012) và khảo sát sơ cấp (N=15), tác giả đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong hệ thống tiêu chuẩn và quy trình kiểm soát bán hàng tại doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp đề xuất có tính khả thi, gắn liền với mục tiêu tăng trưởng giai đoạn 2013–2017, đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho sinh viên ngành Quản trị doanh nghiệp và các nhà quản lý doanh nghiệp thương mại - dịch vụ quy mô vừa và nhỏ.
