Khóa luận: Hoàn thiện chăm sóc khách hàng Internet tại FPT Telecom TP.HCM

Khóa luận phân tích công tác chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom TP HCM, nâng cao hiệu quả dịch vụ internet và quản trị marketing.

• Tác giả: Trần Quốc Bảo
• Người hướng dẫn: TS. Lê Quang Hùng
• Trường học: Trường Đại học Công nghệ Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. Cơ sở lý luận về khách hàng
• 1.1.1. Khái niệm và lợi ích của khách hàng
• 1.1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.1.2. Một số quan điểm về khách hàng
• 1.1.1.3. Lợi ích khách hàng mang lại cho doanh nghiệp
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.2.1. Lợi ích của phân loại khách hàng
• 1.1.2.2. Khách hàng bên ngoài
• 1.1.2.3. Khách hàng nội bộ
• 1.1.3. Giá trị và thang bậc khách hàng
• 1.1.3.1. Giá trị của khách hàng
• 1.1.3.2. Thang bậc của khách hàng
• 1.2. Cơ sở lý luận về chăm sóc khách hàng
• 1.2.1. Các khái niệm, lợi ích và các nguyên tắc chăm sóc khách hàng
• 1.2.1.1. Các khái niệm về chăm sóc khách hàng
• 1.2.1.2. Lợi ích của chăm sóc khách hàng
• 1.2.1.3. Nguyên tắc cơ bản của chăm sóc khách hàng
• 1.2.2. Căn cứ tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
• 1.2.2.1. Giai đoạn trước khi sử dụng dịch vụ
• 1.2.2.2. Giai đoạn trong khi sử dụng dịch vụ
• 1.2.2.3. Giai đoạn sau khi sử dụng dịch vụ
• 1.2.3. Các quyết định về chăm sóc khách hàng
• 1.2.3.1. Quyết định về nội dung chăm sóc khách hàng
• 1.2.3.2. Quyết định về mức độ chăm sóc khách hàng
• 1.2.3.3. Quyết định về hình thức chăm sóc khách hàng
• 1.3. Công tác chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ internet
• 1.3.1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh dịch vụ internet
• 1.3.1.1. Tính vô hình
• 1.3.1.2. Tính không thể tách rời
• 1.3.1.3. Tính không thể đồng nhất
• 1.3.1.4. Tính không thể lưu trữ
• 1.3.2. Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với sự phát triển của doanh nghiệp dịch vụ internet
• 1.3.2.1. Chăm sóc khách hàng tốt giúp tạo ra khách hàng trung thành cho doanh nghiệp
• 1.3.2.2. Chăm sóc khách hàng tốt giúp giảm chi phí kinh doanh, tăng lợi nhuận
• 1.3.2.3. Chăm sóc khách hàng tốt là vũ khí cạnh tranh trên thị trường
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH TP. HỒ CHÍ MINH
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 2.1.1. Giới thiệu về FPT Telecom
• 2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
• 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.2. Tổng quan về FPT Telecom TP.HCM
• 2.1.2.1. Cơ sở hình thành và phát triển
• 2.1.2.2. Cấu trúc tổ chức của chi nhánh
• 2.1.2.3. Tình hình nhân sự
• 2.1.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 2.2. Thực trạng chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 2.2.1. Các chủ trương chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 2.2.2. Các chính sách, thủ tục hỗ trợ khách hàng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 2.2.3. Tình hình chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom TP.HCM
• 2.2.4. Đặc điểm tình hình đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom TP.HCM
• 2.2.5. Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 2.2.5.1. Thách thức
• 2.3. Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 2.3.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.3.1.1. Mục tiêu của khảo sát
• 2.3.1.2. Hình thức khảo sát
• 2.3.1.3. Địa điểm khảo sát
• 2.3.1.4. Đối tượng khảo sát
• 2.3.1.5. Cơ sở của những biến khảo sát
• 2.3.1.6. Thiết kế mẫu
• 2.3.2. Kết quả khảo sát
• 2.3.2.1. Thông tin chung của khách hàng
• 2.3.2.2. Xây dựng thang đo Likert
• 2.3.2.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha
• 2.3.2.4. Phân tích nhân tố EFA
• 2.3.2.5. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH TP. HỒ CHÍ MINH
• 3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển dịch vụ của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 3.1.1. Định hướng phát triển
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển
• 3.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 3.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.1.1. Mục tiêu của giải pháp
• 3.2.1.2. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.1.3. Nội dung thực hiện
• 3.2.1.4. Lợi ích của giải pháp
• 3.2.2. Nhóm giải pháp đẩy mạnh chương trình chiêu thị dịch vụ
• 3.2.2.1. Tăng cường các hoạt động khuyến mãi, dự thưởng cho khách hàng
• 3.2.2.2. Hoạt động quảng bá và quảng cáo
• 3.2.2.3. Quan hệ công chúng
• 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện phong cách phục vụ
• 3.2.3.1. Mục tiêu của giải pháp
• 3.2.3.2. Cơ sở của giải pháp
• 3.2.3.3. Nội dung của giải pháp
• 3.2.3.4. Lợi ích khi thực hiện giải pháp
• 3.3. Kiến nghị với lãnh đạo Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM
• 3.4. Kiến nghị với Ủy ban nhân dân TP.HCM
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom TP

Công tác chăm sóc khách hàng (CSKH) là một phần quan trọng trong chiến lược quản trị marketing của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành dịch vụ internet, việc nâng cao chất lượng CSKH không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp. FPT Telecom TP.HCM đã áp dụng nhiều phương pháp và chiến lược để cải thiện trải nghiệm khách hàng, từ đó gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là việc giải quyết khiếu nại mà còn là quá trình xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Điều này bao gồm việc lắng nghe ý kiến, phản hồi và cải thiện dịch vụ dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng.

1.2. Lợi ích của việc chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom

Việc chăm sóc khách hàng hiệu quả giúp FPT Telecom không chỉ tăng cường sự hài lòng mà còn giảm thiểu chi phí kinh doanh. Khách hàng hài lòng sẽ trở thành những người quảng bá thương hiệu tốt nhất cho công ty.

II. Thách thức trong công tác chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom

Mặc dù FPT Telecom đã có nhiều nỗ lực trong công tác CSKH, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức lớn. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh từ các đối thủ khác, sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng và sự phát triển công nghệ. Để duy trì vị thế cạnh tranh, FPT Telecom cần phải liên tục cải tiến và đổi mới trong cách thức chăm sóc khách hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp dịch vụ internet mới đã tạo ra áp lực lớn lên FPT Telecom. Để giữ chân khách hàng, công ty cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm. FPT Telecom cần phải nắm bắt kịp thời những thay đổi này để điều chỉnh chiến lược CSKH cho phù hợp.

III. Phương pháp cải thiện công tác chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom

Để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng, FPT Telecom đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt trong lòng khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng CSKH. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng để xử lý các tình huống phát sinh một cách hiệu quả.

3.2. Sử dụng công nghệ trong chăm sóc khách hàng

FPT Telecom đã áp dụng công nghệ thông tin để cải thiện quy trình CSKH. Việc sử dụng phần mềm quản lý khách hàng giúp theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại FPT Telecom

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện công tác chăm sóc khách hàng đã mang lại nhiều lợi ích cho FPT Telecom. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ, và tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ cũng tăng lên đáng kể.

4.1. Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng 85% khách hàng hài lòng với dịch vụ chăm sóc khách hàng của FPT Telecom. Điều này cho thấy những nỗ lực cải thiện đã có hiệu quả.

4.2. Tác động của chăm sóc khách hàng đến doanh thu

Doanh thu của FPT Telecom đã tăng 20% trong năm qua nhờ vào việc cải thiện công tác chăm sóc khách hàng. Điều này chứng tỏ rằng CSKH không chỉ là một hoạt động phụ trợ mà còn là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của công tác chăm sóc khách hàng

Công tác chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom TP.HCM đã có những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển hơn nữa, công ty cần tiếp tục đổi mới và cải tiến. Việc lắng nghe ý kiến khách hàng và áp dụng công nghệ mới sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

FPT Telecom sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Mục tiêu là trở thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng.

5.2. Tầm quan trọng của việc lắng nghe khách hàng

Lắng nghe ý kiến khách hàng sẽ giúp FPT Telecom điều chỉnh chiến lược CSKH một cách kịp thời và hiệu quả. Khách hàng chính là nguồn thông tin quý giá nhất cho sự phát triển của công ty.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM" do sinh viên Trần Quốc Bảo thực hiện năm 2015 tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM (HUTECH), chuyên ngành Quản trị Marketing, dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Quang Hùng.

Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ đặc thù của ngành kinh doanh dịch vụ Internet: doanh nghiệp chỉ tạo ra doanh thu liên tục khi khách hàng duy trì việc sử dụng dịch vụ. Quá trình tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời với quá trình cung ứng; do đó, mọi sơ suất trong trải nghiệm của khách hàng đều có thể dẫn đến việc hủy hợp đồng hoặc chuyển sang nhà cung cấp khác. Tại thị trường TP.HCM, FPT Telecom triển khai dịch vụ sau các doanh nghiệp như VNPT và Viettel, đặt ra yêu cầu phải duy trì chất lượng chăm sóc khách hàng để giữ vững và mở rộng thị phần.

Tác giả xác định ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Đánh giá đúng thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại FPT Telecom TP.HCM.
2. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh dịch vụ internet để xác định điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị cũng như đối thủ; chỉ ra các ưu điểm và hạn chế cần khắc phục trong công tác chăm sóc khách hàng.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng của chi nhánh trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ internet của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM (địa chỉ: Lô 37-39A, đường số 19, Khu chế xuất Tân Thuận, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP.HCM).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về tổ chức, tài chính và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2008–2014; số liệu sơ cấp khảo sát khách hàng được tiến hành trong tháng 6 và tháng 7 năm 2015; số liệu giải quyết khiếu nại ghi nhận trong 6 tháng đầu năm 2015.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm quản trị marketing và hành vi khách hàng:

• Khái niệm và phân loại khách hàng: Phân biệt khách hàng bên ngoài (người trực tiếp tiêu dùng dịch vụ) và khách hàng nội bộ (nhân viên trong tổ chức). Tác giả ứng dụng sơ đồ dây chuyền khách hàng nội bộ – bên ngoài, mô hình tổng giá trị dành cho khách hàng (chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí bỏ ra), cùng mô hình thang bậc phát triển quan hệ khách hàng (từ khách hàng tương lai, khách hàng quen, đến khách hàng trung thành).
• Cấu trúc sản phẩm dịch vụ: Vận dụng mô hình 3 cấp độ sản phẩm (sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện thực, sản phẩm hoàn chỉnh), trong đó hoạt động chăm sóc khách hàng được xác định là thành tố cấu thành nên sản phẩm hoàn chỉnh để tạo lợi thế cạnh tranh.
• Đặc điểm dịch vụ internet: Hệ thống hóa 4 thuộc tính cơ bản gồm tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không thể đồng nhất và tính không thể lưu trữ.
• Mô hình nghiên cứu sự hài lòng: Kế thừa mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman kết hợp đặc thù viễn thông, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm nhân tố tác động đến sự hài lòng: (1) Sự thuận tiện, (2) Sự hữu hình, (3) Phong cách phục vụ của nhân viên, (4) Sản phẩm, (5) Giá cả.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thu thập, phân tích tài liệu nội bộ, điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu và bảng câu hỏi khảo sát thử nghiệm.
• Nghiên cứu định lượng: Thiết kế bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để thu thập dữ liệu sơ cấp từ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp dùng internet tại TP.HCM.
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20 để thực hiện thống kê mô tả nhân khẩu học, kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA).
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ Báo cáo thường niên năm 2014, Báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013–2014 của Ban Nhân sự, Phòng Dịch vụ khách hàng và Phòng Kế toán FPT Telecom TP.HCM; dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát thực tế tháng 6–7/2015.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về khách hàng và chăm sóc khách hàng

Chương này khái quát hóa lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Tác giả phân tích các nguyên tắc phân đoạn thị trường, các phương án tiếp thị (marketing không phân biệt, marketing có phân biệt, marketing tập trung) và quy trình nghiên cứu thị trường qua ba giai đoạn: trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán hàng.

Về mặt tổ chức, tác giả phân tích ba mô hình bộ máy chăm sóc khách hàng: doanh nghiệp tự vận hành mạng lưới, thuê đơn vị bên ngoài, hoặc ủy quyền cho các đại lý phân phối. Chương 1 khẳng định vai trò của dịch vụ hậu mãi trong việc tạo dựng nhóm khách hàng trung thành, giảm chi phí xử lý sự cố và gia tăng giá trị thương hiệu trong lĩnh vực viễn thông.

Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP. Hồ Chí Minh

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức, tình hình sản xuất kinh doanh và các chính sách chăm sóc khách hàng thực tế tại đơn vị.

Về cơ cấu tổ chức, chi nhánh FPT Telecom TP.HCM chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Giám đốc, gồm các ban chức năng (Trung tâm Điều hành mạng, Ban Đảm bảo chất lượng, Trung tâm Nghiên cứu phát triển, Trung tâm Hệ thống thông tin, Ban Tài chính, Ban Nhân sự, Ban Truyền thông, Văn phòng) và 6 phòng kinh doanh trực thuộc (IBB1 đến IBB6).

Về nhân sự, tính đến cuối năm 2014, tổng số cán bộ công nhân viên toàn chi nhánh đạt 5.607 người (tăng 9,6% so với năm 2013). Đội ngũ có độ tuổi trung bình là 27,21 tuổi, thâm niên bình quân 2,5 năm, tỷ lệ Nam/Nữ là 1,85. Về trình độ học vấn: trình độ Trên đại học chiếm 0,85% (34 người), trình độ Đại học chiếm 54,30% (2.323 người), và trình độ Dưới đại học chiếm 44,85% (2.143 người).

Về kết quả tài chính năm 2014, doanh thu chi nhánh đạt 4.825 tỷ đồng (tăng 12,2% so với 2013), lợi nhuận trước thuế đạt 930 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 763 tỷ đồng. Mảng internet băng thông rộng đóng góp 2.800 tỷ đồng (chiếm 58% doanh thu); dịch vụ kênh thuê riêng, thoại và máy chủ đạt 1.054 tỷ đồng (chiếm 22%); mảng nội dung số đạt gần 950 tỷ đồng (giảm 9%).

Chỉ tiêu tài chính	2010	2011	2012	2013	2014
Tỷ lệ Lãi gộp / Doanh thu (%)	50,05	45,03	39,12	49,27	46,17
Tỷ lệ Lợi nhuận thuần / Doanh thu (%)	24,46	22,96	19,60	22,51	19,06
Tỷ lệ Lãi ròng / Doanh thu (%)	21,04	19,11	16,22	17,89	15,81
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản - ROA (%)	22,27	24,07	26,29	22,34	14,32
Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu - ROE (%)	39,54	53,47	49,97	47,18	33,36
Hệ số thanh toán hiện thời (lần)	1,16	1,14	1,16	1,00	1,24
Hệ số thanh toán nhanh (lần)	1,02	1,08	1,06	0,90	1,11

Về chính sách hỗ trợ khách hàng, tác giả thống kê quy định phí chuyển đổi và thiết bị:

• Phí chuyển đổi địa điểm: Khách hàng sử dụng dưới 12 tháng đóng 100.000 VNĐ (với ADSL/VDSL) hoặc 1.500.000 VNĐ (với FTTH); khách hàng sử dụng trên 12 tháng được miễn phí.
• Phí chuyển đổi gói cước: Miễn phí khi nâng lên gói cước cao hơn; thu phí 100.000 VNĐ (ADSL/VDSL) hoặc 300.000 VNĐ (FTTH) khi hạ xuống gói cước thấp hơn. Mỗi khách hàng được chuyển đổi tối đa 2 lần/năm và được khấu trừ khuyến mãi 50.000 VNĐ/tháng vào cước sử dụng.
• Chính sách thiết bị: Niêm yết giá bán modem ADSL (1 cổng: 400.000 VNĐ; 1 cổng Wifi: 600.000 VNĐ), modem VDSL (4 cổng: 1.000.000 VNĐ), đầu thu Settop box (1.000.000 VNĐ). Đồng thời áp dụng bảng giá ưu đãi đổi thiết bị cũ và chính sách bảo hành 12 tháng.

Về quy trình vận hành và xử lý khiếu nại, đơn vị áp dụng quy trình 14 bước phối hợp giữa bộ phận tiếp nhận và các phòng ban kỹ thuật/thu cước. Số liệu xử lý khiếu nại trong 6 tháng đầu năm 2015 được tác giả tổng hợp cụ thể:

Loại hình dịch vụ	Tổng số đơn khiếu nại	Số đơn xử lý đúng hạn	Tỷ lệ đúng hạn (%)	Số đơn xử lý chưa đúng hạn	Tỷ lệ chưa đúng hạn (%)
Dịch vụ ADSL (Cáp đồng)	367	359	97,82	8	2,18
Dịch vụ FTTx (Cáp quang)	128	122	95,31	6	4,69

Tốc độ tăng trưởng thuê bao của chi nhánh đạt 106,14% năm 2013 và tăng lên 119,23% năm 2014. Kết quả kiểm định thang đo Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy các biến quan sát thuộc 5 nhóm nhân tố (Sự thuận tiện, Sự hữu hình, Phong cách phục vụ của nhân viên, Sản phẩm, Giá cả) đạt độ tin cậy và hội tụ để giải thích mức độ hài lòng của khách hàng.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP. Hồ Chí Minh

Trên cơ sở định hướng quang hóa 100% hạ tầng mạng tại TP.HCM vào cuối năm 2015 và kế hoạch kinh doanh năm 2015 (mục tiêu doanh thu 5.134 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 1.005 tỷ đồng, lãi cơ bản trên cổ phiếu 5.610 đồng/cổ phần), tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp:

1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ xử lý khiếu nại và kỹ thuật mạng cho nhân viên CSKH và kỹ thuật viên; lập bảng dự toán chi phí đào tạo định kỳ (Bảng 3.1).
2. Đẩy mạnh chương trình chiêu thị dịch vụ: Xây dựng kế hoạch khuyến mãi dự thưởng theo từng thời điểm trong năm (Bảng 3.2); phân bổ ngân sách cho hoạt động quảng cáo trực tiếp và trực tuyến (Bảng 3.3); lập dự toán kinh phí cho các chương trình quan hệ công chúng - PR nhằm gia tăng độ nhận diện thương hiệu (Bảng 3.4).
3. Hoàn thiện phong cách phục vụ: Thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá, phân loại nhân viên CSKH theo kết quả xử lý công việc và thái độ phục vụ khách hàng (Bảng 3.5); chuẩn hóa thời gian giải quyết sự cố kỹ thuật tại nhà khách hàng.

Chương này kết thúc bằng các kiến nghị gửi đến Ban lãnh đạo FPT Telecom TP.HCM (về chính sách đãi ngộ, đầu tư thiết bị) và Ủy ban nhân dân TP.HCM (về việc tạo điều kiện cấp phép thi công hạ tầng cáp ngầm viễn thông).

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu thực tế tại FPT Telecom TP.HCM:

• Hệ thống hóa toàn diện các dữ liệu hoạt động giai đoạn 2010–2014: quy mô nhân sự tăng trưởng từ 3.390 người (2010) lên 5.607 người (2014); doanh thu năm 2014 đạt 4.825 tỷ đồng với tỷ trọng dịch vụ băng rộng chiếm 58%; tỷ suất sinh lời ROE đạt 33,36% và ROA đạt 14,32%.
• Đo lường hiệu quả vận hành dịch vụ khách hàng: ghi nhận tốc độ tăng trưởng thuê bao năm 2014 đạt 119,23%; xác định tỷ lệ giải quyết khiếu nại đúng hạn đạt 97,82% đối với thuê bao ADSL và 95,31% đối với thuê bao cáp quang FTTx trong 6 tháng đầu năm 2015.
• Đề xuất hệ thống giải pháp kèm dự toán ngân sách chi tiết: xây dựng kế hoạch phân bổ kinh phí cho đào tạo nhân sự, chương trình xúc tiến chiêu thị, hoạt động PR và ban hành bảng tiêu chí xếp loại nhân viên CSKH.
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận vận dụng mô hình chất lượng dịch vụ vào môi trường doanh nghiệp viễn thông thực tế tại TP.HCM trong giai đoạn chuyển đổi công nghệ từ cáp đồng sang cáp quang, cung cấp khung phân tích từ lý luận đến thực trạng và giải pháp quản trị.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

• Giới hạn không gian và thời gian: Dữ liệu sơ cấp chỉ được thu thập trong phạm vi TP.HCM vào tháng 6 và tháng 7 năm 2015, chưa bao quát được sự thay đổi hành vi người tiêu dùng ở các thời điểm khác nhau trong năm hoặc trên các địa bàn tỉnh thành khác.
• Giới hạn bối cảnh hạ tầng: Nghiên cứu được thực hiện tại thời điểm FPT Telecom đang trong giai đoạn triển khai dự án quang hóa hạ tầng dở dang (dự kiến hoàn tất cuối năm 2015), do đó các phản hồi của khách hàng cáp đồng có thể bị tác động bởi quá trình chuyển đổi kỹ thuật.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Khảo sát diện rộng sau khi đơn vị hoàn tất 100% chuyển đổi cáp quang trên địa bàn TP.HCM; mở rộng mô hình phân tích so sánh đối sánh (benchmarking) trực tiếp với mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ của VNPT và Viettel.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo phù hợp cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing, Quản trị Dịch vụ thực hiện các đề tài về chất lượng dịch vụ viễn thông, sự hài lòng của khách hàng và giải pháp chăm sóc khách hàng.
• Chuyên viên marketing và quản lý dịch vụ khách hàng tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hạ tầng mạng, truyền hình và viễn thông.
• Các phần có giá trị tham khảo cao trong văn bản:
  • Hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết về cơ cấu nhân sự, chỉ số tài chính, biểu phí dịch vụ và giá bán/đổi thiết bị modem, settop box tại Chương 2.
  • Sơ đồ quy trình 14 bước tiếp nhận và xử lý khiếu nại khách hàng (ngược chiều và xuôi chiều) tại Hình 2.7.
  • Bảng tổng hợp dự toán ngân sách đào tạo, kế hoạch chiêu thị và bảng tiêu chí đánh giá xếp loại nhân viên tại Chương 3.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ giải quyết khiếu nại đúng hạn tại FPT Telecom TP.HCM trong 6 tháng đầu năm 2015 đạt kết quả như thế nào?
Theo số liệu từ Phòng Dịch vụ khách hàng được tác giả trích dẫn tại Bảng 2.16, đối với dịch vụ ADSL (cáp đồng), đơn vị tiếp nhận 367 đơn khiếu nại, trong đó xử lý đúng hạn 359 đơn (đạt tỷ lệ 97,82%) và chưa đúng hạn 8 đơn (chiếm 2,18%). Đối với dịch vụ FTTx (cáp quang), đơn vị tiếp nhận 128 đơn khiếu nại, xử lý đúng hạn 122 đơn (đạt tỷ lệ 95,31%) và chưa đúng hạn 6 đơn (chiếm 4,69%).

2. Cơ cấu trình độ học vấn và thâm niên của cán bộ nhân viên FPT Telecom năm 2014 được ghi nhận ra sao?
Số liệu Ban Nhân sự tại Bảng 2.1 và Hình 2.4–2.5 cho thấy tổng nhân sự là 5.607 người, thâm niên trung bình 2,5 năm và độ tuổi bình quân là 27,21 tuổi. Về trình độ: 0,85% có trình độ Trên đại học (34 người), 54,30% có trình độ Đại học (2.323 người), và 44,85% có trình độ Dưới đại học (2.143 người).

3. Quy định về chi phí chuyển đổi địa điểm sử dụng dịch vụ internet của FPT Telecom TP.HCM phân biệt thế nào giữa các mốc thời gian sử dụng?
Theo Bảng 2.6 trong khóa luận, khách hàng sử dụng dịch vụ liên tục dưới 12 tháng phải nộp phí chuyển đổi là 100.000 VNĐ đối với ADSL/VDSL và 1.500.000 VNĐ đối với cáp quang FTTH. Khách hàng đã sử dụng dịch vụ liên tục trên 12 tháng được miễn toàn bộ phí chuyển đổi địa điểm (chưa bao gồm VAT).

4. Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom TP.HCM trong năm 2014 đạt được các chỉ tiêu tài chính cơ bản nào?
Theo Báo cáo thường niên 2014 tại Chương 2, doanh thu của chi nhánh đạt 4.825 tỷ đồng (tăng trưởng 12,2% so với năm 2013). Lợi nhuận trước thuế đạt 930 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 763 tỷ đồng. Mảng internet băng thông rộng chiếm tỷ trọng lớn nhất với 58% doanh thu (đạt trên 2.800 tỷ đồng), mảng dịch vụ kênh thuê riêng/thoại/máy chủ chiếm 22% (đạt 1.054 tỷ đồng).

5. Mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2015 của FPT Telecom TP.HCM được đề ra như thế nào?
Văn bản nêu rõ trong năm 2015, công ty đặt mục tiêu doanh thu đạt 5.134 tỷ đồng (tăng trưởng 6,4%), kế hoạch lợi nhuận trước thuế đạt 1.005 tỷ đồng (tăng trưởng 8%), và lãi cơ bản trên cổ phiếu thực tế dự kiến đạt 5.610 đồng/cổ phần, song song với việc hoàn tất chuyển đổi hạ tầng quang hóa 100% tại TP.HCM.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Quốc Bảo đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ khách hàng và phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh TP.HCM giai đoạn 2014–2015. Thông qua sự kết hợp giữa phân tích dữ liệu tài chính - vận hành thứ cấp và khảo sát định lượng sự hài lòng của khách hàng, tác giả đã chỉ ra các ưu thế về quy trình xử lý khiếu nại cũng như các điểm cần khắc phục trong chính sách giá và phong cách phục vụ. Đề tài cung cấp hệ thống giải pháp gắn liền với kế hoạch đào tạo nhân lực, chương trình chiêu thị và dự toán kinh phí cụ thể, đáp ứng yêu cầu chuyển đổi công nghệ quang hóa của doanh nghiệp viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 Trang 10 doanh nghiệp xác định được các nhóm đối tượng khách hàng chủ yếu, vừa giúp phát hiện ra nhu cầu của khách hàngmột cách dễ dàng hơn. c) Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là bước khởi đầu cho quá trình marketing. Nhiên cứu thị trường bao gồm:  Nghiên cứu nhu cầu khách hàng: Nhằm xác định nhu cầu khách hàng muốn thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.  Nghiên cứu sự mong đợi của khách hàng: Dùng kỹ thuật định lượng để xác định các tiêu chuẩn sản phẩm, dịch vụ khách hàng mong đợi khi tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ.

 Nghiên cứu nhận thức của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ: Nhìn nhận những gì doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng thông qua sự nhận thức, đánh giá của họ về sản phẩm, dịch vụ đó như thế nào.  Nghiên cứu trong các ngành cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự và các đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu quá trình tác nghiệp cũng như sự phản ứng của khách hàng. Đặc biệt doanh nghiệp cần bỏ ra một khoản chi phí để theo dõi đối thủ cạnh tranh, xem xét và phân tích các chiến lược CSKH đối thủ đang thực hiện để học tập và cải tiến các chiến lược CSKH của mình.  Nghiên cứu các trung gian cung ứng nguyên vật liệu: Các siêu thị, nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nhất.

Thông qua họ doanh nghiệp có nhiều nguồn thông tin quý giá cho việc nghiên cứu thị trường, hiểu rõ hơn về khách hàng.  Nghiên cứu các khách hàng chủ chốt: Đây là những khách hàng đóng góp cho doanh nghiệp nguồn doanh thu to lớn. Giữ được khách hàng này có vai trò đặc biệt quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.  Nghiên cứu nhóm khách hàng: Lựa chọn ngẫu nhiên một nhóm khách hàng để điều tra thường xuyên về nhận thức của họ đối với sản phẩm, dịch vụ hiện tại cũng như đối với sản phẩm, dịch vụ dự định đưa ra thị trường.

Công tác điều tra này sẽ tránh được nhân tố chủ quan, xác định được các phản ứng khác nhau của khách hàng đối với các hoạt động của doanh nghiệp.  Phân tích giao dịch: Theo dõi quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ. Phân tích giao dịch mang lại cho doanh nghiệp những thông tin quý giá về mức độ hài lòng của khách hàng.  Phân tích các ý kiến phàn nàn của khách hàng: Khách hàng còn phàn nàn trực tiếp nghĩa là còn có thiện chí với doanh nghiệp, thông qua các thắc mắc mà doanh nghiệp hiểu được mong muốn của khách hàng để từ đó khắc phục hạn chế, đề ra những biện pháp mới phù hợp hơn.

SVTH: Trần Quốc Bảo GVHD: TS. Lê Quang Hùng Chương 1 Trang 11  Nghiên cứu nhân viên: Các nhân viên đồng thời cũng là khách hàng bên trong mà doanh nghiệp cần phải phục vụ. CSKH bên trong tốt thì khách hàng bên ngoài mới được chăm sóc tốt. Đặc biệt đối với các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng bên ngoài.

 Nhu cầu mỗi khách hàng là khác nhau và nhu cầu này lại thay đổi theo từng giai đoạn nên công tác nghiên cứu thị trường cần phải được thực hiện liên tục và chia làm ba giai đoạn:  Giai đoạn trước khi bán hàng: Công tác nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ tìm kiếm, phát hiện ra các nhu cầu của khách hàng và tìm hiểu về những thông tin khách hàng cần biết.  Giai đoạn trong khi bán hàng: Ở đây cần xác định mức độ hài lòng của khách hàng khi nhận được sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp.  Giai đoạn sau khi bán hàng: Sau khi mua hàng xong, khách hàng rất muốn được doanh nghiệp cung cấp thêm thông tin về các sản phẩm, dịch vụ mới. Công tác nghiên cứu thị trường trong giai đoạn này có nhiệm vụ tìm xem khách hàng còn nhu cầu nào chưa thỏa mãn khách hàng nữa hay không và họ mong muốn gì trong những lần sau đến với doanh nghiệp.

Căn cứ tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng Ý nghĩa quan trọng nhất của việc ra quyết định tổ chức bộ máy CSKH đó là tìm ra được những cách thức tổ chức bộ máy CSKH phù hợp nhất và đem lại hiệu quả cao nhất. Quá trình này gồm 3 giai đoạn: 1. Giai đoạn trước khi sử dụng dịch vụ Đây là bước đầu tiên có ảnh hưởng quyết định đến sự lựa chọn dịch vụ sẽ tiêu dùng sau này của khách hàng. Không nhất thiết khách hàng phải có nhu cầu tiêu dùng từ trước mà chính những yếu tố do doanh nghiệp tạo ra sẽ kích thích khách hàng, làm phát sinh mong muốn có được sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp ngay lập tức hoặc nảy sinh hành động mua một cách vô thức.

Tuy nhiên để làm được điều đó doanh nghiệp phải có những công cụ tiếp thị vô cùng mạnh dựa trên hàng loạt các nghiên cứu về tâm lý khách hàng thông qua việc nghiên cứu các nguồn thông tin khách hàng có thể tiếp cận:  Nguồn thông tin cá nhân: Gia đình, bạn bè, hàng xóm, người quen.  Nguồn thông tin thương mại: Quảng cáo, nhân viên bán hàng tư vấn cho khách hàng về lợi ích, công dụng của dịch vụ để khách hàng cân nhắc khi quyết định tiêu dùng.  Nguồn thông tin công cộng: Các phương tiện thông tin đại chúng, các tổ chức nghiên cứu người tiêu dùng.  Nguồn thông tin thực nghiệm: Sờ mó, nghiên cứu và sử dụng sản phẩm.

Vì thế doanh nghiệp phải lựa chọn kênh nào cho phù hợp nhất, hiệu quả tác động mạnh nhất đến người tiêu dùng. SVTH: Trần Quốc Bảo GVHD: TS. Lê Quang Hùng Chương 1 Trang 12 1. Giai đoạn trong khi sử dụng dịch vụ Sau khi đánh giá lựa chọn, khách hàng đi tới quyết định mua.

Từ quyết định mua đến mua còn có cản trở như: phương thức thanh toán, các hình thức bán hàng khác nhau, sự tiện lợi khi mua hàng, thái độ phục vụ, các dịch vụ hậu mãi. Để thúc đẩy quá trình mua, doanh nghiệp cần phải loại bỏ các cản trở mua từ phía bản thân doanh nghiệp. Cơ sở vật chất trang thiết bị là hình ảnh đầu tiên mà khách hàng đánh giá chất lượng của một dịch vụ có tốt hay không. Như vậy để tạo cảm tình, hình ảnh đầu tiên trong lòng khách hàng thì doanh nghiệp phải có cách thức tổ chức địa điểm bán hàng không chỉ vừa thuận tiện ( là dịch vụ một cửa), vừa thu hút được khách hàng, đồng thời phải khang trang, sạch đẹp.

Mặt khác dịch vụ có tính đồng thời quá trình cung cấp xảy ra cùng lúc với quá trình tiêu thụ, thế nên thái độ phục vụ của nhân viên cũng là yếu tố quyết định đem lại sự hài lòng cho khách hàng trong giai đoạn này. Giai đoạn sau khi sử dụng dịch vụ Sau khi sử dụng dịch vụ khách hàng sẽ vừa sử dụng vừa tiến hành phân tích, đánh giá, so sánh với dịch vụ của các doanh nghiệp khác hoặc với dịch vụ có khả năng thay thế. Sau khi có kết quả so sánh người mua thường có những hành vi như:  Nếu hài lòng: Khách hàng sẽ mua tiếp hoặc giới thiệu cho người khác mua hoặc sử dụng dịch vụ.  Nếu không hài lòng: Khách hàng sẽ có một số hành động như sơ đồ sau: Tìm kiếm sự đền bù trực tiếp của công ty kinh doanh Có một số hành Đi kiện để có sự đền bù động công khai Khiếu nại với doanh nghiệp, Có một số các cơ quan tư nhân và chính hành động quyền Không hài lòng Quyết định không mua sản Có một số hành Không có phẩm nữa động riêng rẽ hành động Báo động cho người khác về sản phẩm Hình 1.5 – Hành vi của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ Đây là giai đoạn nhằm tăng thêm tính quyết định cho việc khách hàng có mua lại sản phẩm của doanh nghiệp lần thứ hai hay không.

SVTH: Trần Quốc Bảo GVHD: TS. Lê Quang Hùng Chương 1 Trang 13 1. Các quyết định về chăm sóc khách hàng 1. Quyết định về nội dung chăm sóc khách hàng Muốn CSKH tốt điều kiện tiên quyết là phải nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, “Khách hàng cần những gì?”, “Yêu cầu được phục vụ của họ ra sao?” và “Họ mong muốn những gì?”.

Từ đó có những quyết định đúng đắn về nội dung CSKH. Tư tưởng chủ đạo trong nội dung CSKH là “Chỉ bán những thứ khách hàng cần”. Đây vừa là một quy tắc, vừa là một chiến lược trong nội dung CSKH. Để thực hiện được quyết định này cần tiến hành nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để xác định chính xác nội dung dịch vụ mà các phân đoạn thị trường khác nhau mong muốn được cung cấp.

Quyết định về mức độ chăm sóc khách hàng Nếu doanh nghiệp chỉ áp dụng một loại hình CSKH cho tất cả những khách hàng của mình thì hiệu quả không cao, dễ làm cho khách hàng bực mình, mức độ cảm nhận về dịch vụ thấp và còn tốn kém nhiều chi phí. Vì vậy dựa trên công tác phân đoạn thị trường, cùng với việc chọn những đoạn thị trường mục tiêu thích hợp, doanh nghiệp cần có các mức độ CSKH khác nhau. Để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp sử dụng công tác nghiên cứu thị trường vì giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về vị trí của mình trên thị trường, bổ sung những điểm còn khiếm khuyết và nhận ra những mức độ mình cần phải cung cấp cho khách hàng. Quyết định về hình thức chăm sóc khách hàng Có 3 hình thức CSKH Doanh nghiệp tự tổ chức lấy mạng lưới chăm sóc khách hàng: Hình thức này chỉ nên áp dụng với doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ, số lượng lao động không quá nhiều.

Trong đó doanh nghiệp tự huy động nhân lực, vật lực để tổ chức nên một bộ phận CSKH và đảm nhiệm mọi hoạt động liên quan đến khách hàng. Doanh nghiệp thuê các tổ chức khác thực hiện công tác chăm sóc khách hàng: Để phục vụ hết tất cả các khách hàng đồng thời doanh nghiệp có kế hoạch chuyên môn hóa công tác CSKH. Doanh nghiệp thỏa thuận với các nhà phân phối để họ đảm nhận việc chăm sóc khách hàng: Với một doanh nghiệp, nhà phân phối là một thành phần rất quan trọng, vừa là đối tác kinh doanh, vừa là một khách hàng lớn. Nhờ mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa, các trung gian phân phối mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích.