Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường bất động sản Việt Nam giai đoạn 2011–2014 có nhiều biến động — doanh thu của Công ty Cổ phần BĐS Sài Gòn Vi Na giảm 56,2% trong năm 2012 so với năm 2011 trước khi phục hồi với mức tăng 136% vào năm 2013 — tác giả nhận thấy nguồn nhân lực là yếu tố cạnh tranh then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại Phòng Hành chính nhân sự của công ty, tác giả xác định công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại đây còn bộc lộ nhiều hạn chế, đặc biệt ở khâu tuyển dụng, đào tạo và cơ chế trả lương. Theo tác giả, đây là đề tài chưa có cá nhân nào nghiên cứu tại Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na trước đó.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm:

  1. Làm rõ thực trạng công tác QTNNL tại Công ty, bao gồm cơ cấu lao động, trình độ, biến động nhân sự.
  2. Phân tích hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá nhân viên và chính sách lương.
  3. Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện hiệu quả QTNNL của Công ty.

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na, cụ thể là công tác sử dụng, tuyển chọn, điều hành và các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức.

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2014; số liệu phân tích thu thập từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014. Phạm vi không gian: Tập trung tại Phòng Nhân sự – Hành chính và các bộ phận của Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm

Tác giả xây dựng khung lý luận dựa trên các định nghĩa, lý thuyết và mô hình QTNNL được trích dẫn từ các tài liệu học thuật trong nước:

  • Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nguồn nhân lực (2004, 2008): Cung cấp khái niệm QTNNL, sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực, tiến trình tuyển mộ, các định hướng văn hóa doanh nghiệp then chốt và trình tự chương trình đào tạo, phát triển.
  • PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực (2011): Cung cấp mẫu xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/bộ phận và cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp.
  • Wayne Monday và Robert M. Cit (2010): Cung cấp sơ đồ tiến trình tuyển mộ.
  • Yoshihara Kunio: Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ vốn con người.
  • Jim Keyser (1987): Nhận định về vai trò quyết định của phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp.
  • Chỉ số KPI (Key Performance Indicator): Được đề cập như công cụ đánh giá thực hiện công việc.
  • Phương pháp 3Ps: Được đề xuất như mô hình đổi mới cơ chế trả lương trong Chương 3.

Các chức năng QTNNL được hệ thống hóa gồm: nghiên cứu và dự báo nguồn nhân lực, hoạch định, tuyển dụng, xây dựng môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, duy trì (trả lương, khen thưởng, kỷ luật).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phối hợp bốn phương pháp:

Phương pháp Mô tả áp dụng
Nghiên cứu tại bàn Thu thập thông tin thứ cấp từ báo cáo nội bộ công ty, tài liệu quản lý nhân sự, các trang mạng uy tín
Quan sát Quan sát trực tiếp hoạt động điều hành, tuyển dụng, đào tạo và chính sách phúc lợi tại công ty
Thống kê mô tả Phân tích, đối chiếu số liệu nhân sự qua các năm 2011–2013; lập bảng biểu tổng hợp cơ cấu lao động, biến động nhân sự, kết quả tuyển dụng
Chuyên gia Tham khảo ý kiến lãnh đạo và cán bộ hướng dẫn tại công ty và giảng viên

Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na các năm 2011–2013; số liệu từ Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Tài chính kế toán; các tài liệu lý thuyết và tham khảo trên internet, báo chí, tạp san.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương này hệ thống hóa khung lý luận về QTNNL làm nền tảng phân tích cho các chương tiếp theo. Tác giả trình bày khái niệm và vai trò của QTNNL, trong đó nhấn mạnh giai đoạn từ năm 1990 trở đi, yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh. Các chức năng cơ bản của QTNNL được trình bày theo trình tự logic từ nghiên cứu và dự báo nguồn nhân lực, hoạch định (với sơ đồ các bước hoạch định từ phân tích môi trường vĩ mô và vi mô đến kiểm soát đánh giá), tuyển dụng (phân biệt nguồn nội bộ và bên ngoài; tiêu chuẩn tuyển chọn theo cấp bậc: kỹ năng quản trị, kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng chuyên môn), xây dựng môi trường làm việc (các định hướng văn hóa doanh nghiệp then chốt), đào tạo và phát triển (các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc; 7 bước xây dựng chương trình đào tạo), đến duy trì nguồn nhân lực (ba hình thức trả lương theo thời gian, theo nhân viên, theo kết quả công việc; cơ cấu hệ thống trả lương gồm thù lao vật chất và phi vật chất; chính sách khen thưởng và kỷ luật).

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần BĐS Sài Gòn Vi Na

Chương này phân tích thực trạng QTNNL trên cơ sở số liệu thu thập trực tiếp từ công ty giai đoạn 2011–2014.

Giới thiệu công ty: Công ty được thành lập ngày 16/11/2007 dưới tên Công ty Cổ phần BĐS Điện Lực Sài Gòn ViNa, với 4 cổ đông sáng lập là Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty Điện lực TP.HCM, Công ty Điện lực 2 và Công ty Đầu tư và Xây dựng Thanh Niên Xung Phong TP.HCM; vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 518.000 đồng. Đến ngày 15/05/2012, công ty đổi tên thành Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na (LAND SAIGON). Tổng vốn góp tính đến ngày 24/12/2010 đạt 518,258 tỷ đồng.

Kết quả kinh doanh 2011–2013:

Chỉ tiêu 2011 (tỷ đồng) 2012 (tỷ đồng) 2013 (tỷ đồng)
Doanh thu 108,6 47,5 112,1
Chi phí 74,3 20,5 83,1
Lợi nhuận sau thuế 25,376 20,319 21,793

Tình hình tài sản: Tổng tài sản tại 31/12/2012 là 740.348 triệu đồng, tại 31/12/2013 là 565.142 triệu đồng (giảm 23,7%); tỷ lệ lợi nhuận trước thuế/tổng tài sản tăng từ 3,64% (2012) lên 5,13% (2013).

Thực trạng nhân sự:

  • Cơ cấu theo giới tính (6 tháng đầu 2014): Tổng 125 nhân viên, trong đó nam 85 người (68%), nữ 40 người (32%). Bộ phận kinh doanh có số lượng nhân viên lớn nhất với 45 người.
  • Cơ cấu trình độ (2011–2013): Tỷ lệ đại học chiếm từ 50,0% (2011) lên 53,4% (2013); tổng nhân sự tăng từ 76 người (2011) lên 98 người (2012, tăng 29%) và 118 người (2013, tăng 20,4%).
  • Cơ cấu theo độ tuổi (2013): 68% nhân viên dưới 40 tuổi, 24% từ 40–50 tuổi, 8% trên 50 tuổi.
  • Cơ cấu theo thâm niên (2013): 48,1% có thâm niên dưới 10 năm, 43,2% từ 10–30 năm, 8,4% trên 30 năm.
  • Biến động nhân sự 2011–2013: Số nhân viên tuyển mới ổn định ở mức 24–25 người/năm; năm 2013 không có nhân viên xin nghỉ hoặc bị sa thải, có 4 nhân viên được thuyên chuyển nội bộ.

Thực trạng QTNNL:

  • Hoạch định: Kết quả thực hiện tuyển dụng so với kế hoạch chênh lệch không đáng kể qua các năm; chỉ năm 2012 vượt kế hoạch 4 nhân sự. Tuy nhiên, công ty chưa có kế hoạch dài hạn về dự báo nhu cầu tuyển dụng.
  • Tuyển dụng: Quy trình có 6 bước từ đề xuất nhu cầu đến bàn giao và thử việc; diễn ra công khai, minh bạch. Điểm hạn chế là tuyển dụng chỉ qua phỏng vấn, không có bài kiểm tra kiến thức bằng văn bản; ưu tiên con em cán bộ công nhân viên, hạn chế thu hút nhân tài bên ngoài.
  • Môi trường làm việc: Thời gian làm việc từ 8h00–12h00 và 13h00–16h30; kiểm soát chấm công bằng vân tay; 100% phòng ban được trang bị máy điều hòa; khám sức khỏe định kỳ 2 lần/năm. Hệ thống thông tin nội bộ chưa khai thác hiệu quả, chủ yếu dùng văn bản giấy tờ, gmail và yahoo.
  • Đào tạo: Năm 2013, 93,22% (110/118 nhân viên) được đào tạo nội bộ; 3,4% (4/118 nhân viên) được cử đào tạo bên ngoài. Chương trình đào tạo bên ngoài dao động từ 3 đến 18 tháng; chưa có nhân viên nào được đào tạo từ 2 năm trở lên và chưa đưa nhân viên ra nước ngoài đào tạo.
  • Đánh giá nhân viên: Sử dụng 6 tiêu chuẩn đánh giá: chủ động và trách nhiệm (trọng số 60%), kỷ luật lao động, năng lực chuyên môn, lập kế hoạch công việc, tổ chức và giao tiếp (cộng lại 40%). Thang điểm 1–4 tương ứng 4 cấp độ hoàn thành; xếp loại A1 (trên 3,0 điểm), A (trên 2,5), B (trên 1,5) và C (từ 1,5 điểm trở xuống).
  • Chính sách lương: 60% nhân viên nhận mức lương 6,5–9,5 triệu đồng/tháng; 4,8% đạt mức trên 20 triệu đồng (cấp quản lý điều hành); quỹ lương dự phòng tăng từ 11,5 tỷ đồng (2011) lên 18,5 tỷ đồng (2013), tỷ lệ tăng bình quân 26,1%–27,6%/năm; thu nhập bình quân tháng tăng 1,2 triệu đồng trong năm 2013, tương ứng tỷ lệ 10,6% so với năm 2012.

Phân tích SWOT: Tác giả tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và xây dựng ma trận SWOT kết hợp làm cơ sở đề xuất giải pháp. Điểm mạnh nổi bật gồm: cơ cấu nhân sự có trình độ đồng đều, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, môi trường làm việc thân thiện và đoàn kết.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na

Chương 3 căn cứ vào định hướng phát triển của công ty — mục tiêu chủ yếu năm 2014, chiến lược phát triển trung hạn (5 năm tiếp theo) và chiến lược dài hạn — để đề xuất 5 nhóm giải pháp QTNNL và kiến nghị đối với nhà nước lẫn công ty.

Tác giả đề xuất bổ sung vào công tác hoạch định mẫu biểu xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/bộ phận (Bảng 3.2) với các cột: số người hiện có, định mức hiện tại, định mức kinh doanh, kế hoạch nghỉ việc, nhu cầu tuyển mới và tỷ lệ tuyển mới. Về đào tạo, tác giả đề xuất danh mục các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp (Bảng 3.2 đào tạo). Giải pháp nổi bật nhất về hạ tầng là đề xuất lắp đặt hệ thống truyền thông nội bộ (với danh mục thiết bị cần thiết và bảng chi phí sản phẩm lắp đặt mạng truyền thông nội bộ — Bảng 3.3 và 3.4) nhằm khắc phục tình trạng lưu trữ và truyền dữ liệu thủ công hiện tại. Về cơ chế lương, giải pháp đổi mới cơ chế trả lương bằng phương pháp 3Ps được trình bày như một hướng tiếp cận có hệ thống hơn để gắn lương với vị trí, hiệu suất và năng lực cá nhân.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Về nhân sự: Công ty duy trì tốc độ tăng nhân sự ổn định: tăng 29% (năm 2012) và 20,4% (năm 2013); tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học đạt 53,4% vào năm 2013.
  • Về biến động nhân sự: Năm 2013 không ghi nhận trường hợp nhân viên xin nghỉ hoặc bị sa thải, phản ánh xu hướng biến động tích cực.
  • Về đào tạo: Tỷ lệ đào tạo nội bộ tăng từ 88,16% (2011) lên 93,22% (2013); chi phí đào tạo ngoài dao động từ 8,5 đến 23,6 triệu đồng/khóa.
  • Về tiền lương: Quỹ lương dự phòng tăng từ 11,5 tỷ đồng lên 18,5 tỷ đồng trong giai đoạn 2011–2013; thu nhập bình quân tháng của nhân viên tăng 10,6% vào năm 2013 so với 2012.
  • Về hoạch định: Hoạt động hoạch định nhân sự hằng năm được thực hiện tại tất cả bộ phận, mức chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện không đáng kể.

Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất

  1. Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực: Bổ sung biểu mẫu xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/bộ phận; xây dựng kế hoạch dự báo dài hạn.
  2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Bổ sung bài kiểm tra kiến thức bằng văn bản song song với phỏng vấn; mở rộng tiêu chí thu hút nhân tài bên ngoài, không ưu tiên quá mức con em cán bộ công nhân viên.
  3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng danh mục nội dung đào tạo phù hợp với từng vị trí; mở rộng hình thức đào tạo dài hạn và xem xét đào tạo nước ngoài.
  4. Nâng cao khả năng quản lý nhân viên: Lắp đặt hệ thống truyền thông nội bộ (mạng nội bộ) nhằm thay thế hệ thống lưu trữ và truyền văn bản giấy tờ, gmail, yahoo hiện tại.
  5. Đổi mới cơ chế trả lương bằng phương pháp 3Ps: Gắn lương với vị trí công việc, hiệu suất và năng lực cá nhân.
  6. Kiến nghị đối với nhà nước và kiến nghị đối với công ty về hoàn thiện chính sách, cơ chế quản lý nguồn nhân lực.

Đóng góp so với nghiên cứu trước

Theo tác giả tự xác nhận, đây là nghiên cứu đầu tiên được thực hiện về QTNNL tại Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na. Khóa luận cung cấp bộ số liệu thực tế từ nội bộ công ty, hệ thống hóa thực trạng QTNNL toàn diện qua nhiều khía cạnh (cơ cấu lao động, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương thưởng) và đưa ra các giải pháp cụ thể có căn cứ lý luận và số liệu thực tiễn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận trình độ nhận thức và hiểu biết cá nhân còn hạn chế, dẫn đến nội dung đề tài có thể còn những thiếu sót. Phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn trong một công ty đơn lẻ thuộc lĩnh vực bất động sản tại TP.HCM, số liệu thu thập trong khung thời gian ngắn (6–7 năm 2014). Do đó, kết quả không có tính đại diện cho ngành BĐS nói chung. Các phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu là thứ cấp và quan sát, chưa sử dụng khảo sát định lượng bằng bảng hỏi hay phỏng vấn sâu có hệ thống với nhân viên. Hướng mở cho nghiên cứu tiếp theo có thể bao gồm: đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng các giải pháp đề xuất, mở rộng khảo sát đo lường mức độ hài lòng của nhân viên, hoặc so sánh thực trạng QTNNL giữa các doanh nghiệp BĐS cùng quy mô tại TP.HCM.

Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp để tham khảo cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Doanh nghiệp đang thực tập hoặc làm khóa luận về QTNNL tại doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản: có thể tham khảo cách tổng hợp cơ sở lý luận (Chương 1), cách phân tích cơ cấu nhân sự qua bảng biểu thống kê và cách xây dựng ma trận SWOT kết hợp.
  • Người nghiên cứu thực trạng QTNNL tại doanh nghiệp BĐS giai đoạn 2011–2014: Bộ số liệu về biến động nhân sự, cơ cấu trình độ và quỹ lương của Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na có thể dùng làm cứ liệu đối chiếu lịch sử.
  • Người nghiên cứu về hệ thống đánh giá nhân viên tại doanh nghiệp tư nhân Việt Nam: Bảng tiêu chuẩn đánh giá 6 yếu tố với trọng số và thang điểm cụ thể (Bảng 2.12–2.15) cùng công thức tính điểm đánh giá là tài liệu thực tế đáng tham khảo.
  • Người thiết kế chính sách đãi ngộ doanh nghiệp: Bảng chế độ trợ cấp, đãi ngộ (Bảng 2.17) và kế hoạch phân phối quỹ lương với tỷ lệ trích cụ thể (2% dự phòng, 1% khen thưởng, 1% thu hút lao động, 96% phân phối) phản ánh thực tế vận hành của một doanh nghiệp BĐS quy mô trung bình.

Câu hỏi thường gặp

1. Tổng số nhân viên của Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na tại thời điểm nghiên cứu là bao nhiêu, và bộ phận nào có đông nhân viên nhất? Theo số liệu 6 tháng đầu năm 2014, tổng số nhân viên là 125 người. Bộ phận Kinh doanh có đông nhân viên nhất với 45 người, trong đó 39 nam và 6 nữ, chiếm khoảng 36% tổng nhân lực toàn công ty.

2. Công ty áp dụng tiêu chí nào và trọng số ra sao trong hệ thống đánh giá nhân viên? Hệ thống đánh giá gồm 6 tiêu chí: chủ động và trách nhiệm (trọng số 60%); kỷ luật lao động, năng lực chuyên môn, lập kế hoạch công việc, tổ chức và giao tiếp (cộng lại chiếm 40%, tính bằng trung bình cộng của 5 yếu tố). Điểm đánh giá tổng hợp được xếp 4 loại: A1 (trên 3,0), A (trên 2,5), B (trên 1,5) và C (từ 1,5 trở xuống).

3. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ tại công ty thay đổi như thế nào qua các năm 2011–2013, và nhân viên được cử đào tạo bên ngoài phải cam kết điều gì? Tỷ lệ đào tạo nội bộ tăng đều từ 88,16% (2011, 67/76 nhân viên) lên 91,83% (2012, 90/98 nhân viên) và 93,22% (2013, 110/118 nhân viên). Về cam kết phục vụ sau đào tạo bên ngoài: khóa học 1–3 tháng yêu cầu phục vụ tối thiểu 2 năm; 3–6 tháng yêu cầu 3 năm; 6–12 tháng yêu cầu 4 năm; trên 12 tháng yêu cầu 5 năm.

4. Công ty phân phối quỹ lương hằng năm theo tỷ lệ như thế nào, và tổng quỹ lương dự phòng đạt bao nhiêu vào năm 2013? Quỹ lương được phân phối: 2% lập quỹ dự phòng, 1% khen thưởng tập thể và cá nhân, 1% thu hút lao động trình độ cao và khuyến khích sáng kiến, 96% còn lại phân phối trực tiếp cho tập thể và cá nhân. Tổng quỹ lương dự phòng năm 2013 đạt 18,5 tỷ đồng, tăng 4 tỷ đồng so với năm 2012 (tỷ lệ tăng 27,6%).

5. Quy trình tuyển dụng tại Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na gồm những bước nào, và điểm hạn chế nào trong quy trình này được tác giả chỉ ra? Quy trình tuyển dụng gồm 6 bước: (1) Các phòng ban đề xuất yêu cầu tuyển dụng; (2) Trình đơn vị cấp trên ký duyệt; (3) Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông; (4) Nhận hồ sơ và sàng lọc; (5) Phỏng vấn trước hội đồng lãnh đạo do Phòng nhân sự thiết kế; (6) Đăng kết quả, bàn giao công việc và thử việc. Hạn chế được tác giả chỉ ra: quá trình diễn ra nhanh, chỉ phỏng vấn mà không có bài kiểm tra kiến thức bằng văn bản; ưu tiên con em cán bộ nhân viên trong công ty, hạn chế thu hút nhân tài từ bên ngoài; dự báo nhu cầu tuyển dụng chưa có kế hoạch dài hạn, chủ yếu phát sinh khi có nhu cầu.

Kết luận

Khóa luận phân tích toàn diện thực trạng QTNNL tại Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na giai đoạn 2011–2014 thông qua hệ thống bảng số liệu từ báo cáo nội bộ, bao phủ các khía cạnh từ cơ cấu lao động, hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá đến chính sách lương và đãi ngộ. Trên cơ sở phân tích SWOT kết hợp, nghiên cứu đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể, trong đó nổi bật là hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nâng cấp hệ thống truyền thông nội bộ và đổi mới cơ chế lương theo phương pháp 3Ps. Đây là tài liệu thực tiễn cung cấp bức tranh QTNNL của một doanh nghiệp BĐS quy mô trung bình trong giai đoạn thị trường phục hồi sau suy giảm, có giá trị tham chiếu cho các nghiên cứu cùng lĩnh vực.