Luận văn hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam - EduViet

Luận văn phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam EduViet.

• Tác giả: Đỗ Ngọc Bích
• Người hướng dẫn: TS. Trần Võ Trang
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan nghiên cứu
• Mục đích nghiên cứu của đề tài
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Quản trị bán hàng
• 1.1.2. Tổ chức bán hàng
• 1.1.3. Tổ chức mạng lưới bán hàng
• 1.1.4. Lực lượng bán hàng
• 1.1.5. Tổ chức lực lượng bán hàng
• 1.2. Các nội dung lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng
• 1.2.1. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng
• 1.2.2. Xác định định mức lực lượng bán hàng
• 1.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• 1.2.4. Huấn luyện lực lượng bán hàng
• 1.2.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng
• 1.3.1. Các nhân tố bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN GIÁO DỤC VIỆT NAM – EDUVIET
• 2.1. Khái quát về Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.1.4. Cơ cấu lao động của công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.2.1. Thực trạng công tác xác định quy mô của lực lượng bán hàng của công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.2.2. Thực trạng công tác xác định hạn ngạch của lực lượng bán hàng
• 2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.2.4. Thực trạng công tác huấn luyện lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.2.5. Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.3. Các kết luận về thực trạng của công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 2.3.1. Nhược điểm
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN GIÁO DỤC VIỆT NAM – EDUVIET
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 3.3. Các giải pháp hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 3.3.1. Hoàn thiện công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 3.3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 3.3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 3.3.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam – EduViet
• 3.3.5. Các giải pháp khác

Tóm tắt

I. Tổng quan về tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam

Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam (EduViet) là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn và đào tạo nhân sự. Tổ chức lực lượng bán hàng tại EduViet đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối công ty với khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc tổ chức lực lượng bán hàng không chỉ giúp công ty tối ưu hóa quy trình bán hàng mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua dịch vụ chất lượng.

1.1. Khái niệm về tổ chức lực lượng bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng là quá trình xây dựng và quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng nhằm đạt được mục tiêu doanh thu. Điều này bao gồm việc xác định quy mô, tuyển dụng, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên.

1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Họ không chỉ bán sản phẩm mà còn truyền tải giá trị thương hiệu, tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong tổ chức lực lượng bán hàng tại EduViet

Mặc dù EduViet đã có những bước tiến trong việc tổ chức lực lượng bán hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần giải quyết. Các vấn đề như quy mô lực lượng bán hàng chưa hợp lý, quy trình tuyển dụng chưa rõ ràng và thiếu các tiêu chuẩn cụ thể đang ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.

2.1. Thực trạng quy mô lực lượng bán hàng

Quy mô lực lượng bán hàng hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường. Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết để phục vụ khách hàng là một thách thức lớn.

2.2. Hạn chế trong quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng hiện tại chủ yếu dựa vào cảm tính, thiếu các tiêu chí cụ thể. Điều này dẫn đến việc lựa chọn nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc.

III. Phương pháp hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại EduViet

Để nâng cao hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng, EduViet cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, đào tạo nhân viên bài bản và tạo động lực cho lực lượng bán hàng là những giải pháp quan trọng.

3.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả

Cần thiết lập các tiêu chí cụ thể cho việc tuyển dụng nhân viên bán hàng, từ đó đảm bảo lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại EduViet

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho EduViet. Doanh thu tăng trưởng, khách hàng hài lòng hơn và đội ngũ nhân viên bán hàng cũng được nâng cao về năng lực.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải thiện tổ chức lực lượng bán hàng

Doanh thu của EduViet đã tăng trưởng đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp tổ chức lực lượng bán hàng. Khách hàng cũng phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ việc tổ chức lực lượng bán hàng tại EduViet có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác trong ngành tư vấn và đào tạo nhân sự.

V. Kết luận và tương lai của tổ chức lực lượng bán hàng tại EduViet

Tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần tư vấn giáo dục Việt Nam cần tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc đầu tư vào con người và quy trình sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển lực lượng bán hàng

EduViet cần xác định rõ định hướng phát triển lực lượng bán hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

5.2. Tầm quan trọng của công nghệ trong tổ chức lực lượng bán hàng

Công nghệ sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình bán hàng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp dịch vụ và thương mại phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Ngành tư vấn và đào tạo nhân sự nổi lên như một lĩnh vực có nhu cầu lớn do tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, các chương trình đào tạo truyền thống chưa bắt kịp yêu cầu thực tế của thị trường lao động. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, lực lượng bán hàng đóng vai trò là cầu nối trực tiếp giữa đơn vị cung ứng và khách hàng tổ chức, quyết định hiệu quả thương mại và mức độ nhận diện thương hiệu.

Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet) là đơn vị hoạt động chuyên sâu trong mảng tư vấn quản trị và đào tạo nghiệp vụ nhân sự. Mặc dù kết quả kinh doanh giai đoạn 2011–2013 ghi nhận sự tăng trưởng, công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm bất cập: quy mô và cơ cấu phân bổ chưa đồng đều, tiêu chuẩn tuyển dụng mang tính cảm tính, năng lực chuyên môn chưa đồng bộ, cơ chế giao hạn ngạch và chính sách đãi ngộ chưa tạo được động lực làm việc bền vững.

Đề tài khóa luận tốt nghiệp được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet) giai đoạn 2011–2013.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (bao gồm xác định quy mô, phân bổ hạn ngạch, tuyển dụng, đào tạo và chính sách tạo động lực).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào nhóm dịch vụ đào tạo nhân sự và nghề nhân sự dành cho đối tượng khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh.
• Phạm vi không gian: Các hoạt động kinh doanh và quản trị bán hàng của EduViet trên địa bàn thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu thực tế diễn ra trong 2 tháng (năm 2014); dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2011 đến 2013.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng khung lý thuyết về quản trị bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại – dịch vụ, kết hợp các công cụ quản trị nhân sự căn bản.

Khung lý luận được tác giả cấu trúc qua các nội dung chính:

• Khái niệm nền tảng: Bán hàng, quản trị bán hàng (dẫn chiếu theo quan điểm của PGS.TS Lê Quân, 2004, bao gồm hoạch định, tổ chức triển khai, lãnh đạo và kiểm soát), tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng.
• Các nội dung cấu thành tổ chức lực lượng bán hàng:
  • Xác định quy mô: Căn cứ vào mục tiêu doanh số, mục tiêu phát triển thị trường, năng suất lao động bình quân và tầm hạn quản lý.
  • Xác định hạn ngạch bán hàng: Phân loại theo kết quả (khối lượng bán, số lượng khách hàng), theo tài chính (lợi nhuận, lãi gộp, kiểm soát chi phí) và theo hành vi ứng xử (số cuộc gọi chào hàng, số thư chào hàng, số lần tiếp xúc).
  • Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Xây dựng tiêu chuẩn theo từng chức danh (Giám đốc bán hàng, Trưởng nhóm, Nhân viên bán hàng) dựa trên mô hình năng lực ASK (Attitude - Skills - Knowledge), lưu ý các sai lầm thường gặp trong phỏng vấn và kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn.
  • Huấn luyện lực lượng bán hàng: Huấn luyện kiến thức (về doanh nghiệp, sản phẩm, quy trình, khách hàng, đối thủ cạnh tranh), rèn luyện kỹ năng bán hàng và các phương pháp thực hiện (huấn luyện tại chỗ, tại lớp học, qua máy tính/mạng, tự nghiên cứu).
  • Tạo động lực cho lực lượng bán hàng: Quy trình 5 bước; kết hợp công cụ đãi ngộ tài chính (lương cố định, hoa hồng, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi theo quy định) và phi tài chính (gặp gỡ trao đổi, thi đua nội bộ, cải thiện điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố bên ngoài (văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, kinh tế - công nghệ, quan hệ cung - cầu, đối thủ cạnh tranh) và nhân tố bên trong (tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, giá trị thương hiệu, hoạt động xúc tiến, chất lượng đội ngũ lao động).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua việc kết hợp nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý cấp cao tại doanh nghiệp, bao gồm Ông Nguyễn Bá Tưởng (Giám đốc điều hành) và Bà Nguyễn Thị Thùy Linh (Trưởng phòng Kinh doanh). Nội dung phỏng vấn tập trung vào 4 nhóm vấn đề: xác lập quy mô - hạn ngạch, quy trình tuyển dụng, thực tế đào tạo và các chính sách tạo động lực cho nhân viên kinh doanh.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng chấm công, quy chế tính lương từ các phòng ban chức năng (Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kinh doanh – Chăm sóc khách hàng, Phòng Marketing – Thương mại điện tử, Phòng Tài chính – Kế toán) giai đoạn 2011–2013.
• Phương pháp xử lý và phân tích: Sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm, kết hợp tổng hợp kết quả định tính từ phỏng vấn chuyên gia để chỉ ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân thực trạng.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở khoa học về tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp:

• Xác định bán hàng là khâu then chốt thực hiện giá trị hàng hóa và chuyển giao quyền sở hữu, tạo nguồn thu nhập và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
• Làm rõ cấu trúc của quản trị bán hàng gồm quản trị hoạt động và quản trị con người. Tổ chức lực lượng bán hàng chịu trách nhiệm xác định cơ cấu, số lượng, quyền hạn và trách nhiệm của đội ngũ nhân sự tham gia trực tiếp vào quá trình thương mại.
• Phân tích chi tiết quy trình 4 bước nghiệp vụ: (1) Xác định quy mô theo phương pháp định lượng và xu hướng; (2) Giao hạn ngạch chuẩn theo chỉ tiêu kết quả, tài chính hoặc hành vi; (3) Tuyển dụng dựa trên tiêu chuẩn rõ ràng và mô hình ASK, hạn chế các đánh giá cảm tính; (4) Đào tạo liên tục và thiết lập hệ thống đãi ngộ tổng thể (kết hợp lương cố định, tỷ lệ hoa hồng theo doanh số, thưởng hiệu quả cùng các biện pháp động viên tinh thần).
• Phân loại các nhân tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động trực tiếp đến hiệu quả của lực lượng bán hàng.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam – EduViet

Chương 2 cung cấp bức tranh toàn diện về tổ chức và hoạt động kinh doanh của EduViet giai đoạn 2011–2013:

• Tổng quan đơn vị: Công ty thành lập ngày 09/01/2008, chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị và đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
• Cơ cấu lao động: Tính đến cuối năm 2013, công ty có 32 nhân sự. Tỷ lệ lao động trẻ (18–35 tuổi) chiếm 87% (28 người); nhân sự nữ chiếm đa số với 75% (24 người), nam chiếm 25% (8 người). Phòng Kinh doanh – Chăm sóc khách hàng có 14 người (1 Trưởng phòng, 8 nhân viên kinh doanh, 2 nhân viên chăm sóc khách hàng, 3 cộng tác viên); trong đó nhân viên nữ chiếm 79% (11 người), 12 người có trình độ đại học, 2 người trình độ cao đẳng. Khoảng 40% nhân viên kinh doanh chưa qua đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng dịch vụ.
• Kết quả hoạt động kinh doanh (2011–2013): Doanh thu và lợi nhuận duy trì tốc độ tăng trưởng liên tục. Doanh thu thuần tăng từ 5,96 tỷ đồng (2011) lên 6,65 tỷ đồng (2012, tăng 11,6%) và đạt 7,98 tỷ đồng (2013, tăng 20,0%). Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt 2,39 tỷ đồng, năm 2012 đạt 2,72 tỷ đồng (tăng 14,0%) và năm 2013 đạt 4,51 tỷ đồng (tăng 65,6%).
• Thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng:
  • Quy mô và hạn ngạch: Lực lượng bán hàng được chia thành 3 nhóm (mỗi nhóm gồm 1 nhân viên chính thức làm nhóm trưởng và 2 cộng tác viên). Hạn ngạch được giao theo khối lượng bán tương đối (số học viên/khóa học) và hạn ngạch hoạt động (số cuộc gọi tiếp xúc, số lượt chăm sóc khách hàng). Tuy nhiên, việc giao chỉ tiêu đôi khi quá mức dẫn đến áp lực tâm lý, phát sinh hiện tượng tranh giành khách hàng; thủ tục báo cáo chấm công còn rườm rà.
  • Tuyển dụng: Kênh tuyển dụng chủ yếu thông qua đăng tải trên website nội bộ của công ty nhằm tiết kiệm chi phí. Quá trình chọn lọc chưa có bộ tiêu chuẩn định lượng, phụ thuộc nhiều vào cảm tính của người phỏng vấn; tỷ lệ thôi việc ở nhóm nhân viên kinh doanh còn cao.
  • Huấn luyện: Công ty chủ yếu áp dụng hình thức đào tạo ngắn hạn nội bộ khi nhân viên mới tiếp nhận công việc. Thiếu các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng doanh nghiệp, kỹ thuật đàm phán và thuyết phục. Tần suất chia sẻ kinh nghiệm từ các cấp quản lý còn thấp.
  • Đãi ngộ và tạo động lực:
    • Lương thực lĩnh = Lương theo thời gian thực tế + Tiền hoa hồng sản phẩm (5% đơn giá khóa học) - Tiền BHXH (6%) - Tiền BHYT (1,5%).
    • Cơ chế nâng lương định kỳ 2–3 năm/lần dựa thuần túy vào thâm niên thời gian, chưa phản ánh mức độ đóng góp và kết quả kinh doanh.
    • Khen thưởng chỉ duy trì định kỳ vào dịp lễ, tết và tổng kết năm; chưa có các hình thức thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến hay thưởng tiết kiệm chi phí.
    • Phúc lợi thực hiện đúng quy định pháp luật về BHXH (22%), BHYT (4,5%), BHTN (2%), chế độ nghỉ thai sản (4 tháng hưởng 100% lương, khám thai 5 lần/ngày); tuy nhiên chưa có các chương trình chăm sóc sức khỏe định kỳ hay hoạt động văn hóa thể thao tại chỗ. Môi trường làm việc đôi lúc xuất hiện tình trạng cạnh tranh nội bộ không lành mạnh và trùng lặp khách hàng.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam – EduViet

Dựa trên mục tiêu chiến lược xây dựng EduViet thành tổ chức giáo dục chuẩn quốc tế và mở rộng quan hệ đối tác quốc tế (Học viện Dunkerque - Pháp, Viện Chiến lược Doanh nhân Canada, Học viện Marketing Singapore...), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

• Hoàn thiện xác định quy mô và định mức: Điều chỉnh cơ cấu tuyển dụng cân bằng hơn giữa nam và nữ nhằm khai thác thế mạnh đàm phán của nhân sự nam trong các thương vụ lớn; xây dựng hạn ngạch bán hàng dựa trên phân tích dung lượng thị trường và năng lực thực tế của từng nhóm.
• Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Thiết lập bộ tiêu chí tuyển dụng chuẩn hóa (khả năng diễn đạt, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng ghi nhớ thông tin khách hàng); xác định chính xác định biên nhân sự theo từng giai đoạn; chuẩn hóa hội đồng phỏng vấn trực tiếp gồm Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc và Trưởng phòng Kinh doanh.
• Hoàn thiện đào tạo và tái đào tạo: Đào tạo chuyên sâu về kiến thức chuỗi dịch vụ đào tạo; hỗ trợ một phần học phí cho nhân viên tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ; tổ chức kiểm tra năng lực định kỳ để xây dựng kế hoạch "tái tạo nhân viên", chuẩn hóa nghệ thuật xử lý từ chối và chốt hợp đồng.
• Hoàn thiện chính sách tạo động lực và đãi ngộ:
  • Chuẩn hóa thang bảng lương: Đề xuất áp dụng quy trình xây dựng thang bảng lương 6 bước: (1) Xác định hệ thống chức danh; (2) Xây dựng mô tả và tiêu chuẩn công việc; (3) Xác định tiêu chuẩn định lượng giá trị công việc; (4) Đánh giá giá trị công việc; (5) Phân nhóm công việc và thiết lập thang bảng lương; (6) Bổ nhiệm ngạch bậc lương, điều chỉnh và ban hành.
  • Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Tăng mức thưởng Tết (Giám đốc: 2.000.000 đồng, Phó Giám đốc/Trưởng phó phòng: 2.000.000 đồng, nhân viên: 1.000.000 đồng); áp dụng các hình thức thưởng mới gồm: thưởng tiết kiệm chi phí, thưởng bảo đảm ngày công và không vi phạm kỷ luật, thưởng thâm niên cho nhân viên làm việc trên 3 năm, thưởng vượt hạn ngạch.
  • Công thức tính thưởng sáng kiến: $$\text{Tiền thưởng sáng kiến} = \text{Giá trị làm lợi thực tế} \times \text{Tỷ lệ phần trăm trích thưởng}$$
  • Cải thiện đãi ngộ gián tiếp và phi tài chính: Bổ sung trợ cấp xăng xe, điện thoại theo hiệu quả công việc; xây dựng môi trường làm việc minh bạch, phân chia dữ liệu khách hàng rõ ràng để tránh xung đột nội bộ.
• Giải pháp bổ trợ: Đề xuất thành lập ban tư vấn cộng đồng miễn phí về định hướng nghề nghiệp, kỹ năng học đường, hôn nhân và gia đình nhằm thu hút khách hàng tiềm năng và gia tăng uy tín thương hiệu cho EduViet.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa kết quả hoạt động kinh doanh cùng thực trạng nhân sự của EduViet qua hệ thống dữ liệu chi tiết:

Chỉ tiêu tài chính (VNĐ)	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013
Doanh thu thuần	5.964.236.054	6.655.876.115	7.987.116.510
Doanh thu hoạt động tài chính	1.715.265.000	1.662.502.000	2.966.783.000
Tổng doanh thu	7.679.501.054	8.318.378.115	10.987.733.293
Giá vốn hàng bán	3.698.892.310	3.969.635.412	4.073.708.928
Chi phí quản lý và bán hàng	792.311.312	713.222.894	893.018.418
Tổng chi phí	4.491.203.622	4.682.858.306	4.966.727.346
Lợi nhuận trước thuế	3.188.297.432	3.635.519.809	6.021.005.944
Thuế TNDN	797.074.358	908.879.952	1.505.251.486
Lợi nhuận sau thuế	2.391.223.074	2.726.639.857	4.515.754.458

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán EduViet (tổng hợp trong khóa luận)

Về mặt đóng góp học thuật và ứng dụng:

• Khóa luận làm rõ tính chất đặc thù của công tác tổ chức bán hàng trong lĩnh vực đào tạo - tư vấn quản trị nhân sự, nơi lực lượng bán hàng đòi hỏi sự am hiểu sâu về kiến thức chuyên môn thay vì chỉ áp dụng kỹ thuật bán hàng đơn thuần.
• Đóng góp giải pháp thiết thực cho EduViet thông qua việc thiết lập quy trình xây dựng thang bảng lương 6 bước, công thức thưởng sáng kiến cụ thể và cơ chế giao hạn ngạch theo nhóm nhằm hạn chế tình trạng xung đột nội bộ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích giới hạn trong giai đoạn 2011–2013 tại trụ sở và chi nhánh EduViet trên địa bàn Hà Nội, chưa bao quát các thị trường tiềm năng khác.
  • Thời gian thực hiện đề tài diễn ra trong 2 tháng thực tập, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên phỏng vấn cán bộ quản lý nội bộ, chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với toàn bộ học viên và các doanh nghiệp khách hàng để đo lường mức độ thỏa mãn bên ngoài.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc thiết lập hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chuyên biệt cho ngành giáo dục - đào tạo nhằm quản lý dữ liệu bán hàng và hạn chế trùng lặp khách hàng.
  • Ứng dụng các mô hình định lượng đánh giá tác động của năng lực lực lượng bán hàng đến quyết định tái đăng ký khóa học của các tổ chức doanh nghiệp.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị tác nghiệp và Quản trị bán hàng.

Các nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng cao bao gồm:

• Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo cấu trúc nhóm kết hợp nhân viên chính thức và cộng tác viên trong doanh nghiệp dịch vụ.
• Quy chế tính lương hỗn hợp (lương thời gian kết hợp hoa hồng 5% theo sản phẩm) và phương thức trích nộp bảo hiểm theo quy định thực tế tại doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Quy trình 6 bước thiết lập hệ thống thang bảng lương và hệ thống chỉ tiêu giao hạn ngạch dựa trên hoạt động thực tế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tính thu nhập thực lĩnh hàng tháng của nhân viên kinh doanh tại EduViet được quy định như thế nào?
Thu nhập thực lĩnh của nhân viên kinh doanh được tính theo công thức:
$$\text{Lương thực lĩnh} = \text{Tiền lương thời gian} + \text{Tiền lương sản phẩm (hoa hồng 5%)} - \text{BHXH (6%)} - \text{BHYT (1,5%)}$$
Trong đó, tiền lương theo thời gian được tính dựa trên số giờ làm việc thực tế ghi nhận qua máy chấm công vân tay, và tiền lương sản phẩm bằng 5% tổng doanh số các gói dịch vụ/khóa học bán được.

2. Đội ngũ nhân viên kinh doanh tại EduViet có đặc điểm cơ cấu ra sao vào thời điểm nghiên cứu?
Tại thời điểm cuối năm 2013, Phòng Kinh doanh – Chăm sóc khách hàng có 14 người (chiếm 44% tổng nhân sự công ty). Cơ cấu gồm 11 nhân viên nữ (79%) và 3 nhân viên nam (21%); 12 người có trình độ đại học và 2 người có trình độ cao đẳng. Tuy nhiên, có khoảng 40% nhân sự kinh doanh chưa qua đào tạo nghiệp vụ bán hàng chuyên sâu.

3. Khóa luận chỉ ra những hạn chế chính nào trong công tác đãi ngộ tại EduViet?
Các hạn chế chính gồm: quy định nâng lương cứng nhắc 2–3 năm/lần theo thâm niên mà không căn cứ vào hiệu quả đóng góp; cơ cấu thưởng đơn điệu (chỉ thưởng dịp lễ, tết và tổng kết năm, hiếm khi thưởng đột xuất hay thưởng sáng kiến); thiếu các chính sách chăm sóc sức khỏe tại chỗ; chưa có cơ chế kiểm soát dữ liệu khách hàng dẫn đến việc nhân viên kinh doanh trùng lặp khách hàng và phát sinh cạnh tranh không lành mạnh.

4. Tác giả đề xuất quy trình xây dựng thang bảng lương cho EduViet gồm những bước nào?
Quy trình gồm 6 bước: (1) Xác định hệ thống chức danh; (2) Xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc; (3) Xác định các tiêu chuẩn định lượng giá trị công việc; (4) Xác định giá trị công việc; (5) Phân nhóm công việc, hình thành thang bảng lương; (6) Bổ nhiệm lương, điều chỉnh và ban hành.

5. Công thức tính tiền thưởng sáng kiến được tác giả đề xuất trong chương giải pháp là gì?
Công thức được xác định là:
$$\text{Tiền thưởng sáng kiến} = \text{Giá trị làm lợi thực tế} \times \text{Tỷ lệ phần trăm trích thưởng}$$
Trong đó, giá trị làm lợi thực tế có thể quy đổi thành doanh thu tăng thêm hoặc chi phí tiết kiệm được, và tỷ lệ phần trăm trích thưởng do công ty quy định.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Ngọc Bích đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giáo dục Việt Nam (EduViet) trong giai đoạn 2011–2013. Công trình chỉ rõ mối tương quan giữa sự tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp và những bất cập còn tồn tại trong khâu tuyển dụng, phân bổ hạn ngạch, đào tạo và đãi ngộ nhân sự kinh doanh. Hệ thống giải pháp được đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa thang bảng lương, đa dạng hóa hình thức khen thưởng và tái đào tạo chuyên môn, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị bán hàng trong các doanh nghiệp đào tạo và tư vấn dịch vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, đề tài của tôi tập trung nghiên cứu nội dung tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, với các nội dung cụ thể như: - Xác định quy mô và hạn ngạch bán hàng. - Tuyển dụng lực lượng bán hàng - Đào tạo lực lượng bán hàng. - Tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng.

Sau khi xác định được mục tiêu, doanh nghiệp cần phải tính toán quy mô lực lượng bán hàng và phân chia nhân viên bán hàng theo khu vực thị trường khác nhau, xây dựng lên mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu (số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng. Quá trình này thực chất nhằm trả lời ba câu hỏi: - Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì? - Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng? - Thời điểm cần? Quy mô của lực lượng bán hàng thường được xác định cho từng chu kỳ kinh doanh (thường là 1 năm hoặc theo sự kiện, chương trình bán hàng,…) Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp dựa vào các căn cứ chính sau: SVTH: Đỗ Ngọc Bích 9 Lớp: K46A3 Luan van Trường Đại Học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp - Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng.

- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng. Mục tiêu phát triển càng cao đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên thêm lực lượng bán hàng. - Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh (doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng,…/nhân viên bán hàng). - Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt nhất của một quản lý bán hàng.

Tầm hạn quản lý cho phép định biên các chức danh quản lý bán hàng. Trong đó, năng suất lao động bình quân phụ thuộc chủ yếu vào hai yếu tố: - Trình độ đội ngũ, trong trường hợp doanh nghiệp không có thời gian, ngân sách và các điều kiện khác để có thể có được lực lượng bán hàng có chất lượng cao, khi đó doanh nghiệp phải tăng quy mô lực lượng bán hàng nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu bán hàng. - Công nghệ bán hàng sẽ chi phối năng suất bán hàng. Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp thường sử dụng Phương pháp đinh lượng, theo xu hướng.

Xác định định mức lực lượng bán hàng. Định mức bán hàng được coi là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng đặt ra đối với mỗi đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong khoảng một thời gian nhất định. - Mục đích của việc xác định định mức lực lượng bán hàng: + Kiểm soát: Hạn ngạch được coi là công cụ để kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị. + Hoàn thành mục tiêu và khuyến khích nhân viên bán hang nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đã đề ra.

+ Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hang. Đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hang. Các nhân viên không đảm bảo hoàn thành hạn ngạch có thể sẽ nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị( hướng dẫn, động viên,…) - Có một số định mức bán hàng cơ bản sau: + Kết quả SVTH: Đỗ Ngọc Bích 10 Lớp: K46A3 Luan van Trường Đại Học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này thông qua tổng khối lượng bán được giao cho một bộ phận nhất định. Đơn vị đo lường thông qua khối lượng bán hoặc doanh thu.

Số lượng khách hàng: hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng. Là sự phản ánh trực tiếp chiến lược của công ty. + Tài chính: Lợi nhuận khu vực: tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định. Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.

Chi phí: là hạn ngạch về ngân sách người bán hàng không được vượt qua. + Hành vi ứng xử: được xác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thi hành khi bán hàng trong thời gian nhất định như: số lần gọi chào khách hàng trong ngày, số thư chào hàng được gửi đi,… 1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng. Tuyển dụng bán hàng thuộc vấn đề tuyển dụng của các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Nó giống như những viên gạch đầu tiên xây nền móng, nếu chắc chắn có thể tạo nên được một ngôi nhà bền, đẹp khi những viên gạch đó được tô luyện trong lò một cách cẩn thận và tỉ mỉ. Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng. Với mỗi vị trí của doanh nghiệp đều có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. Ví dụ như: - Với vị trí giám đốc bán hàng: yêu cầu tốt nhiệp đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương, có thể giao tiếp bằng tiếng Anh, thành thạo sử dụng vi tính, có khả năng xây dựng kế hoạch, kiểm soát.

- Với vị trí trưởng nhóm bán hàng: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh/marketing; có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương, đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh, sử dụng thành thạo vi tính. - Với vị trí nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng trở lên chuyên ngành kinh doanh/Marketing/Kinh tế, có tham vọng, ham muốn kiếm tiền, năng động, chịu áp lực công việc, có khả năng đàm phán, thương lượng, chốt thương vụ… 1. Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng. Trong quá trình tuyển dụng lực lượng bán hàng không phải lúc nào cũng đạt hiệu quả như mong đợi.

để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như trong thời gian tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cần lưu ý: SVTH: Đỗ Ngọc Bích 11 Lớp: K46A3 Luan van Trường Đại Học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp - Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ của ứng viên. - Sử dụng công cụ trắc nghiệm để lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng. - Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công viêc và vị trí mà không đề cập các thành tích. - Tuyển dụng dựa theo mô hình ASK.

- Chi phí sa thải còn cao hơn nhiều so với chi phí tuyển dụng. - Các nhà tuyển dụng thường hay mắc phải trong quá trình phỏng vấn là nói quá nhiều về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà quên đi nhiệm vụ chính là tìm hiểu cặn kẽ về ứng viên, đặt câu hỏi để ứng viên trả lời qua đó xác định liệu họ có phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp đang tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng, các nhà tuyển dụng có thể su dụng các bài test về kinh nghiệm, chuyên môn, IQ, EQ, ngoại ngữ,.Tuy nhiên, cần lưu ý: - Sự lựa dối của ứng viên khi đoán được yêu cầu của bài test. - Những hạn chế về pháp lý.

- Triển vọng chuẩn.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng. Nhằm nâng cao kỹ năng của lực lượng bán hàng, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi của cơ cấu tổ chức và bản thân công việc đồng thời giúp nâng cao khả năng bán hang của nhân viên, bồi dưỡng them cho họ các nghệ thuật, thủ thuật tiếp thị…và một số những kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc. - Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng. Thông thường, một chương trình bao gồm: + Huấn luyện về kiến thức: - Kiến thức về doanh nghiệp: gồm quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn, chính sách, các chỉ tiêu.

- Kiến thức về sản phẩm: đặc trưng của sản phẩm, ưu nhược điểm của sản phẩm, tính cạnh tranh của sản phẩm. - Kiến thức về quá trình bán hang: xác định mục tiêu, lên kế hoạch, các phương pháp thực hiện, các kỹ thuật bán hàng,… - Kiến về khách hang: đối tượng khách hàng tiềm năng, sở thích, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng,… SVTH: Đỗ Ngọc Bích 12 Lớp: K46A3 Luan van Trường Đại Học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp - Kiến thức về thị trường: đối thủ cạnh tranh, các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với họ… + Huấn luyện về kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng. Các chương trình thường mất một lượng không nhỏ thời gian để có thể huấn luyện các kỹ năng. Thông thường các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm thường học được nhờ hình thức huấn luyện chính thức tại chỗ.

Để trở thành nhân viên bán hàng có kỹ năng cần có khả năng giao tiếp và lên kế hoạch, biết quản lý thời gian và khu vực. - Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng. + Huấn luyện qua công việc. Để tạo hiệu quả huấn luyện cao, trong quá trình thực hiện các nhà quản trị cần được cá thể hóa cho phù hợp với khả năng và trình độ của mỗi nhân viên: - Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt - Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng - Huấn luyện tại hiện trường - Đánh giá bằng điện thoại - Kết thúc + Huấn luyện tại lớp học.

Đặc điểm của phương pháp này là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án. Thông qua bài giảng, thảo luận tình huống, đóng kịch, video,. + Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng. Quá trình công nghệ hóa ngày càng cao và được áp dụng ngày càng nhiều trong mọi lĩnh vực, huấn luyện lực lượng bán hàng cũng không nằm ngoài.

Người bán hàng liên hệ với một hệ thống chuyên môn thông qua hệ thống máy tính. Người bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình huống bán hàng cụ thể. Máy tính có thể hỏi một số câu hỏi về kế hoạch và về nhân viên bán hàng. + Tự nghiên cứu.