Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, hơn 90% doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với áp lực tái cấu trúc để duy trì lợi thế cạnh tranh. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ những điểm nghẽn trong công tác tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty Cổ phần tư vấn nhân lực NIC, một đơn vị chuyển đổi từ Công ty Tư vấn đầu tư thương mại và dịch vụ Phương Bắc với quy mô vốn điều lệ tăng từ 5 tỷ đồng năm 2002 lên 7 tỷ đồng năm 2009. Mặc dù doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ ghi nhận mức tăng trưởng liên tục từ 8.524.613.000 đồng năm 2008 lên 9.256.000.000 đồng năm 2009 (tăng 8,58%) và đạt 10.568.921.000 đồng vào năm 2010 (tăng 14,18%), mô hình quản trị hiện tại đang bộc lộ nhiều bất cập khi mở rộng sang 7 lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức và phân quyền quản trị, phân tích thực trạng vận hành bộ máy tại doanh nghiệp trong giai đoạn 2008 - 2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện bộ máy quản trị có tính khả thi cao đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu được xác định rõ về mặt không gian tại trụ sở Công ty Cổ phần tư vấn nhân lực NIC, địa chỉ số 27 Lê Ngọc Hân, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Về mặt thời gian, dữ liệu phân tích được thu thập trong giai đoạn 3 năm (2008 - 2010) và quá trình khảo sát thực địa được triển khai từ ngày 11/04/2011 đến ngày 14/06/2011. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp tối ưu hóa năng suất của 118 nhân sự nòng cốt đang điều hành hệ thống cung ứng 960 lao động thuê ngoài, đồng thời kiểm soát hiệu quả chi phí quản lý doanh nghiệp vốn từng chiếm tới 824.576.000 đồng trong năm 2008.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị tổ chức của Harold Koontz (1993) và khung phân tích chức năng quản trị của các chuyên gia quản trị học hàng đầu tại Việt Nam. Quá trình thiết kế tổ chức được tiếp cận như một tiến trình hai mặt bao gồm việc phân chia tổ chức thành các bộ phận chức năng và xác lập các mối quan hệ quyền hạn ngang - dọc nhằm đạt được mục tiêu chung. Luận văn tổng hợp và so sánh 7 mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản, bao gồm mô hình trực tuyến, mô hình theo chức năng, mô hình theo sản phẩm, mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo khách hàng, mô hình ma trận và mô hình hỗn hợp.

Khung lý thuyết vận dụng 5 khái niệm cốt lõi:

  • Cấu trúc tổ chức là tập hợp các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa theo chức trách và quyền hạn xác định.
  • Phân quyền quản trị là hình thức chuyển giao nhiệm vụ và quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới kèm theo nghĩa vụ trách nhiệm.
  • Tính tập trung phản ánh mức độ quyền lực ra quyết định được gom về tay một cá nhân hay phân tán cho các bộ phận.
  • Tính phức tạp biểu thị số lượng các cấp và các khâu quản trị trung gian.
  • Tính tiêu chuẩn hóa đo lường mức độ ràng buộc hành vi nhân viên thông qua quy chế, chính sách và quy trình làm việc chuẩn mực.

Mô hình nghiên cứu đồng thời tích hợp 4 chức năng quản trị cơ bản gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát cùng tiến trình phân quyền khoa học gồm 4 bước chuẩn mực từ xác định mục tiêu đến giám sát thực thi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp nhằm đảm bảo tính toàn diện và độ tin cậy của các kết luận học thuật. Cỡ mẫu sơ cấp bao gồm 7 phiếu điều tra trắc nghiệm được phân bổ có chủ đích cho 4 nhà quản trị cấp cao và cấp trung cùng 3 cán bộ nhân viên tác nghiệp tiêu biểu thuộc các phòng ban trọng yếu. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được lựa chọn vì quy mô bộ máy văn phòng công ty gồm 118 người với 7 phòng ban chức năng, đòi hỏi những người đại diện tham gia khảo sát phải nắm vững bản chất vận hành của toàn bộ hệ thống. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp 2 nhà quản trị chủ chốt gồm 1 Phó Tổng Giám đốc phụ trách nhân sự và 1 Trưởng phòng Kinh doanh thông qua bộ câu hỏi định hướng 5 nội dung chuyên sâu.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010, sơ đồ cơ cấu tổ chức, báo cáo nhân sự và hồ sơ pháp lý doanh nghiệp. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh tương đối - tuyệt đối giữa các năm tài chính, và phương pháp phân tích tổng hợp biện chứng. Lý do lựa chọn các phương pháp phân tích này là để kiểm chứng mối tương quan trực tiếp giữa sự biến động của cơ cấu tổ chức với hiệu quả tài chính và năng suất lao động thực tế. Toàn bộ lộ trình thu thập, xử lý và kiểm định dữ liệu được hoàn thành đồng bộ trong mốc thời gian nghiên cứu kéo dài 2 tháng từ tháng 4/2011 đến tháng 6/2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng hiện tại không còn đáp ứng kịp tốc độ đa dạng hóa ngành nghề của doanh nghiệp. Mặc dù 100% nhà quản trị (4/4 phiếu) khẳng định công tác tổ chức bộ máy có vai trò tối quan trọng, nhưng có tới 43% tổng số người được khảo sát (3/7 phiếu) nhận định mô hình hiện tại không còn phù hợp khi công ty mở rộng sang 7 lĩnh vực kinh doanh như xuất khẩu hàng xanh, cho thuê lao động, mua bán xe ô tô, lữ hành và bất động sản.

Thứ hai, tồn tại sự phân hóa sâu sắc trong nhận thức về phân quyền quản trị giữa lãnh đạo và nhân viên. Kết quả điều tra ghi nhận 43% ý kiến (3/7 phiếu từ các nhà quản trị) đánh giá quá trình phân quyền là hợp lý, trong khi 43% ý kiến (3/7 phiếu từ nhân viên) khẳng định phân quyền chưa hợp lý do quyền lực bị thâu tóm tuyệt đối ở Ban Giám đốc. Hệ quả là 50% nhà quản trị (2/4 phiếu) chỉ đánh giá mức độ đáp ứng công việc của cấp dưới ở mức trung bình và 50% ở mức khá.

Thứ ba, tình trạng thiếu hoàn thiện định kỳ và phân công lao động chéo ngành diễn ra phổ biến. Có tới 71,4% người tham gia khảo sát (5/7 phiếu) cho biết công ty rất ít khi rà soát, hoàn thiện bộ máy quản trị. Tại Phòng Kinh doanh, có 2 nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành kế toán được phân công làm thị trường, đồng thời 100% nhân viên (3/3 phiếu) yêu cầu phải bổ sung thêm nhân sự chuyên môn để giải quyết tình trạng quá tải và kiêm nhiệm chồng chéo.

Thứ tư, hiệu quả tài chính tăng trưởng nhưng thiếu tính bền vững do bộ máy cồng kềnh. Doanh thu thuần của công ty tăng từ 7.166.121.000 đồng năm 2008 lên 9.236.263.000 đồng năm 2010 (tăng 28,88%), lợi nhuận sau thuế đạt 3.130.251.000 đồng năm 2010. Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp sau khi giảm 28,30% trong năm 2009 xuống mức 591.205.000 đồng đã tăng vọt trở lại lên 758.255.000 đồng vào năm 2010 (tăng 28,26%), phản ánh sự lãng phí nguồn lực trong vận hành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên bắt nguồn từ cơ chế điều hành tập quyền cao độ của Ban Tổng Giám đốc. Tâm lý e ngại rủi ro và thiếu niềm tin vào năng lực đội ngũ khiến lãnh đạo công ty can thiệp quá sâu vào công việc tác nghiệp hàng ngày. Điều này làm triệt tiêu tính chủ động và sáng tạo của 118 nhân sự văn phòng, khiến nhân viên nảy sinh tâm lý ỷ lại và sợ chịu trách nhiệm.

Khi so sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm tại các doanh nghiệp cùng quy mô như trường hợp Công ty Trách nhiệm hữu hạn Tư Thành hay Công ty Cổ phần Dây điện và Phích cắm Trần Phú, hạn chế của NIC mang tính điển hình của các doanh nghiệp chuyển dịch nhanh từ đơn ngành sang đa ngành nhưng giữ nguyên khung quản trị cũ. Sự chồng chéo nhiệm vụ thể hiện rõ khi Phòng Kế hoạch và Phòng Xuất nhập khẩu cùng lập kế hoạch thu mua nguyên liệu chè xuất khẩu tại các tỉnh miền núi phía Bắc, hoặc nhân viên kinh doanh nhận hai mệnh lệnh trái ngược nhau từ Trưởng phòng và Phó Tổng Giám đốc.

Toàn bộ các dữ liệu thực nghiệm về tỷ lệ phần trăm khảo sát và biến động doanh thu có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột đa trục và bảng ma trận phân tích chức năng (RACI), từ đó làm nổi bật sự cấp thiết phải tái cấu trúc toàn diện chuỗi liên kết giữa các phòng ban.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc sơ đồ tổ chức và chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc cho từng chức danh. Ban Tổng Giám đốc phối hợp với Phòng Hành chính - Nhân sự tiến hành rà soát, ban hành lại 100% quy chế phân định rõ chức năng của 7 phòng ban hiện hữu. Mục tiêu cụ thể là xóa bỏ hoàn toàn hiện tượng 2 phòng ban cùng thực hiện 1 nhiệm vụ thu mua hoặc lập kế hoạch, hoàn thành dứt điểm trong giai đoạn từ Quý 3/2011 đến Quý 1/2012.

Thứ hai, thiết lập và ban hành quy trình phân quyền quản trị 4 bước minh bạch kèm hạn mức ủy quyền tài chính. Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc cần mạnh dạn chuyển giao quyền quyết định các hợp đồng kinh tế quy mô dưới 100 triệu đồng cho 2 Phó Tổng Giám đốc và các Trưởng phòng chuyên trách. Giải pháp này hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ đánh giá phân quyền hợp lý từ 43% lên trên 80%, rút ngắn 30% thời gian phê duyệt văn bản, thực hiện liên tục từ Quý 4/2011 đến hết năm 2012.

Thứ ba, tối ưu hóa định biên nhân lực và đào tạo chuyên môn hóa sâu. Phòng Hành chính - Nhân sự cần sắp xếp lại vị trí việc làm cho các nhân sự bố trí trái ngành, chuyển 2 cử nhân kế toán tại Phòng Kinh doanh về đúng vị trí chuyên môn hoặc tổ chức đào tạo lại nghiệp vụ đàm phán thương mại. Đồng thời, tuyển dụng bổ sung từ 5 đến 10 chuyên viên có chứng chỉ chuyên ngành cho 2 mảng kinh doanh mới là bất động sản và lữ hành trong năm 2012 - 2013, bảo đảm 90% nhân sự đáp ứng đúng tiêu chuẩn năng lực.

Thứ tư, áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc theo chỉ số định lượng và quy chế khen thưởng - kỷ luật nghiêm ngặt. Phòng Kế toán - Tài chính chủ trì phối hợp với các đơn vị xây dựng thang đo hiệu quả công việc rõ ràng, gắn thu nhập với năng suất cá nhân. Mục tiêu trọng tâm là tiết giảm từ 15% đến 20% chi phí quản lý doanh nghiệp hàng năm, đưa lợi nhuận sau thuế vượt mức 3,5 tỷ đồng và hoàn thiện cơ chế phối hợp tác chiến liên phòng ban ổn định trong giai đoạn 2013 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm đối tượng thứ nhất là các nhà sáng lập, Giám đốc điều hành và thành viên Hội đồng quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Luận văn cung cấp case study thực chứng về các cạm bẫy quản trị khi mở rộng đa ngành, giúp nhà lãnh đạo định hình mô hình tổ chức phù hợp và tránh lãng phí chi phí vận hành.

Nhóm đối tượng thứ hai là các chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và tái cấu trúc doanh nghiệp. Bộ công cụ khảo sát 9 tiêu chí định tính kết hợp phân tích tương quan chỉ số tài chính giai đoạn 2008 - 2010 là tài liệu tham khảo giá trị để áp dụng vào các dự án tư vấn chuẩn hóa tổ chức thực tế.

Nhóm đối tượng thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực tại các trường đại học khối kinh tế. Tài liệu này đóng vai trò như một nghiên cứu tình huống điển hình tại Việt Nam phục vụ công tác giảng dạy, học tập và phát triển các đề tài nghiên cứu chuyên sâu về phân quyền và thiết kế bộ máy.

Nhóm đối tượng thứ tư là các nhà quản lý trong ngành dịch vụ cung ứng nguồn nhân lực và xuất nhập khẩu nông sản. Luận văn chia sẻ những kinh nghiệm thực tế trong việc điều phối mạng lưới 960 lao động thuê ngoài và vận hành chuỗi cung ứng hàng hóa sang thị trường Trung Đông.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng tại Công ty NIC bộc lộ hạn chế lớn nhất nào khi mở rộng kinh doanh? Hạn chế lớn nhất là sự cô lập giữa các phòng ban và thiếu tính linh hoạt khi xử lý đa ngành nghề. Khi công ty mở rộng từ 2 lên 7 lĩnh vực kinh doanh, mô hình chức năng khiến các phòng ban chỉ chú trọng mục tiêu riêng lẻ, dẫn đến 43% ý kiến khảo sát đánh giá mô hình không còn tương thích và xuất hiện tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận.

Sự xung đột nhận thức trong công tác phân quyền tại doanh nghiệp được thể hiện qua số liệu nào? Xung đột thể hiện rõ nét qua kết quả khảo sát khi 43% ý kiến (toàn bộ là nhà quản trị cấp cao) đánh giá phân quyền đã hợp lý, trong khi 43% ý kiến (thuộc nhóm nhân viên) khẳng định phân quyền hoàn toàn không hợp lý. Nhân viên cảm thấy bị kiểm soát vi mô quá chặt chẽ, dẫn đến 50% nhân sự chỉ được đánh giá hoàn thành công việc ở mức trung bình.

Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng chồng chéo chức năng giữa Phòng Kế hoạch và Phòng Xuất nhập khẩu là gì? Nguyên nhân trực tiếp là do doanh nghiệp thiếu các văn bản quy định thẩm quyền chi tiết và bản mô tả công việc chuẩn hóa. Cả 2 phòng ban đều tự ý triển khai việc khảo sát vùng nguyên liệu và lập kế hoạch thu mua chè xuất khẩu tại các tỉnh như Thái Nguyên, Phú Thọ mà không có sự điều phối thống nhất từ Ban Giám đốc.

Biến động chi phí quản lý doanh nghiệp của NIC giai đoạn 2008 - 2010 phản ánh điều gì? Biến động chi phí từ 824.576.000 đồng năm 2008 giảm xuống 591.205.000 đồng năm 2009 rồi tăng mạnh lên 758.255.000 đồng năm 2010 phản ánh tính thiếu ổn định trong kiểm soát chi phí bộ máy. Sự gia tăng chi phí năm 2010 cho thấy việc mở rộng quy mô ngành nghề nhưng thiếu quy hoạch định biên nhân sự đã làm phát sinh chi phí hành chính không hiệu quả.

Đâu là giải pháp then chốt để công ty tối ưu hóa chất lượng nguồn nhân lực văn phòng đến năm 2015? Giải pháp then chốt là rà soát bố trí lại nhân sự đúng chuyên môn đào tạo và tổ chức đào tạo bổ sung. Cụ thể, công ty cần chuyển đổi 2 nhân sự tốt nghiệp kế toán tại Phòng Kinh doanh về đúng chuyên ngành, đồng thời tuyển dụng bổ sung từ 5 đến 10 nhân sự có chứng chỉ chuyên môn cho các mảng kinh doanh mới để đạt tỷ lệ 90% nhân sự chuẩn hóa.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị tổ chức kinh điển, làm rõ đặc trưng, ưu nhược điểm của 7 mô hình cơ cấu bộ máy và 4 bước phân quyền khoa học trong doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
  • Đánh giá chuẩn xác thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần tư vấn nhân lực NIC với quy mô 118 nhân viên văn phòng và 960 lao động thuê ngoài, phản ánh bức tranh vận hành thực tế giai đoạn 2008 - 2010.
  • Chỉ rõ những nguyên nhân cốt lõi gây ra tình trạng 43% nhân sự chưa hài lòng với bộ máy quản trị, hiện tượng chồng chéo chức năng giữa 7 phòng ban và cơ chế phân quyền tập trung quá mức tại Ban Giám đốc.
  • Phân tích mối tương quan chặt chẽ giữa hoàn thiện tổ chức bộ máy với kết quả tài chính, khẳng định bộ máy tinh gọn là nền tảng giúp doanh thu tăng trưởng ổn định từ 8,52 tỷ đồng lên 10,57 tỷ đồng.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2011 đến năm 2015, kết hợp giữa tái cấu trúc phòng ban, phân cấp tài chính, đào tạo nhân sự và áp dụng chỉ số đánh giá hiệu suất.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một khung giải pháp quản trị thực chứng, có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh. Để nâng cao hiệu lực tổ chức, Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng bắt tay vào việc chuẩn hóa quy trình và phân cấp quyền hạn ngay từ hôm nay nhằm tối ưu hóa năng suất và kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.