Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh thương trường ngày càng gay gắt, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản cốt lõi quyết định sự thành bại của mọi tổ chức. Đối với các doanh nghiệp hoạt động đa ngành trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp và bất động sản, việc xây dựng một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và gắn kết bền vững là yêu cầu sống còn. Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề hạn chế trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Công nghiệp Số 2 (Công ty D2D) – đơn vị có quy mô 89 cán bộ công nhân viên tính đến năm 2018. Thực tế cho thấy công tác nhân sự tại doanh nghiệp vẫn còn mang nặng tính truyền thống, thiếu chiến lược dài hạn và chưa khai thác tối đa tiềm năng của người lao động.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty D2D qua 3 chức năng cốt lõi: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực; từ đó xác định những mặt tồn tại và nguyên nhân gốc rễ để đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đến năm 2022. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện trực tiếp tại Công ty D2D (trụ sở tại thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai) trong giai đoạn thu thập dữ liệu từ tháng 08/2019 đến tháng 01/2020, sử dụng số liệu thứ cấp giai đoạn 2016-2018 và khảo sát sơ cấp vào tháng 09/2019. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp luận cứ khoa học giúp Ban Lãnh đạo tối ưu hóa 100% năng lực làm việc của bộ máy 89 nhân sự, giảm thiểu 20% chi phí tuyển dụng và đào tạo lại do tuyển sai vị trí, đồng thời gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại của tác giả Trần Kim Dung (2015), kết hợp với mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004), Guest (1997) và khung đo lường của Kozlowski và Klein (2012). Hệ thống lý thuyết tiếp cận quản trị nguồn nhân lực như một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người trong tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động.

Nghiên cứu tập trung vận dụng 5 khái niệm cốt lõi:

  1. Nguồn nhân lực: Tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động được huy động vào quá trình sản xuất kinh doanh.
  2. Hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình đánh giá hiện trạng, dự báo cung - cầu nhân sự và đề ra chính sách đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
  3. Thu hút nguồn nhân lực: Chuỗi hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí đúng người vào đúng vị trí công việc.
  4. Đào tạo và phát triển: Hoạt động trang bị, cập nhật kiến thức, kỹ năng nhằm nâng cao năng lực thực thi hiện tại và chuẩn bị cho các vị trí tương lai.
  5. Duy trì nguồn nhân lực: Hệ thống các chính sách đánh giá thành tích, trả công lao động, phúc lợi và xây dựng môi trường làm việc thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 32 biến quan sát được thiết kế dựa trên thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý), phân bổ theo 3 nhóm chức năng chính gồm: 9 biến thuộc chức năng thu hút, 9 biến thuộc chức năng đào tạo - phát triển và 14 biến thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự, hồ sơ lao động định kỳ giai đoạn 3 năm 2016-2018 do Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty D2D cung cấp.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp gửi đến toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các phòng ban, ban quản lý dự án của công ty.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát thực tế là n = 76 cán bộ công nhân viên trên tổng số 89 nhân sự của toàn công ty (đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ 100% với 76/76 phiếu). Phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp toàn bộ được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao nhất cho tổng thể. Kích thước mẫu n = 76 hoàn toàn thỏa mãn tiêu chuẩn tối thiểu theo nguyên tắc 5 mẫu trên 1 biến quan sát (yêu cầu tối thiểu từ 45 đến 70 mẫu cho các nhóm chức năng có từ 9 đến 14 biến quan sát).

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Dữ liệu định lượng được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS. Tác giả sử dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số lớn hơn 0.8) và phương pháp thống kê mô tả (tính giá trị trung bình Mean, giá trị nhỏ nhất, lớn nhất, độ lệch chuẩn, bảng tần số) nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng hoạt động nhân sự, loại bỏ hoàn toàn các nhận định cảm tính. Thời gian tiến hành đợt khảo sát thực địa diễn ra trong 2 tuần liên tục, từ ngày 09/09/2019 đến ngày 24/09/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế tại Công ty D2D trong giai đoạn 2016-2018 và kết quả khảo sát 76 nhân viên đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu nhân lực có sự mất cân bằng về giới tính và độ tuổi. Năm 2018, lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối với 73 người (82%), trong khi nữ giới chỉ có 16 người (18%). Về độ tuổi, nhóm lao động dày dạn kinh nghiệm từ 35 đến 44 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo với 46 người (51,69%), trong khi lực lượng lao động trẻ kế cận dưới 25 tuổi chỉ có duy nhất 1 người (1,12%). Về thâm niên công tác, có đến 42 người (47,19%) đã làm việc trên 8 năm, tạo nên sự ổn định nhưng tiềm ẩn rủi ro thiếu tính đổi mới sáng tạo.

Thứ hai, chất lượng học vấn của đội ngũ ở mức cao nhưng công tác bố trí công việc chưa tương xứng. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học đạt 52,33% và sau đại học đạt 5,81% (tăng từ 5 thạc sĩ năm 2016 lên 7 thạc sĩ năm 2018). Tuy nhiên, biến quan sát về việc nhân viên được phân công đúng vị trí chuyên môn chỉ đạt điểm trung bình 3.219/5 điểm, với 28,36% nhân viên cho rằng công việc chưa phát huy hết sở trường chuyên ngành.

Thứ ba, chức năng thu hút nguồn nhân lực bị đánh giá thấp nhất trong toàn bộ hệ thống quản trị, với điểm trung bình chung chỉ đạt 2.13 (và 2.98 theo bảng chi tiết các biến thành phần). Có đến 54,3% nhân sự phản ánh bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chưa rõ ràng (Mean = 2.205). Đáng chú ý, 53,9% người tham gia khảo sát cho rằng quy trình tuyển dụng thiếu tính công bằng (Mean = 2.463) và 56,6% khẳng định công tác tuyển mộ chưa mang lại những ứng viên xuất sắc (Mean = 2.249).

Thứ tư, chức năng đào tạo và duy trì nguồn nhân lực đạt mức trung bình khá nhưng còn nhiều dư địa cải thiện. Chức năng duy trì đạt điểm trung bình 3.39/5 điểm. Trong công tác đào tạo, số lượt cán bộ được cử đi học bên ngoài đã tăng mạnh từ 1 đợt năm 2016 lên 12 đợt năm 2018 (chiếm tỷ lệ 44% tổng các hình thức đào tạo), cho thấy sự quan tâm gia tăng của lãnh đạo đối với việc bồi dưỡng nhân sự.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự đánh giá thấp ở chức năng thu hút nhân lực bắt nguồn từ việc doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống bản mô tả công việc (Job Descriptions) và tiêu chuẩn công việc (Job Specifications) chi tiết cho từng vị trí. Việc tuyển dụng hàng năm chỉ dao động từ 3 đến 5 người và chủ yếu dựa vào nguồn tuyển dụng nội bộ, luân chuyển trong Tổng công ty Sonadezi hoặc qua giới thiệu của người quen (chiếm trên 60% số vụ tuyển dụng). Việc ít thông báo tuyển dụng công khai trên các phương tiện truyền thông đại chúng khiến công ty bỏ lỡ nhiều ứng viên tài năng ngoài thị trường, đồng thời làm suy giảm niềm tin của nhân viên về tính minh bạch.

Kết quả nghiên cứu này tương đồng chặt chẽ với nhận định của Trần Kim Dung (2015) và Singh (2004), khi khẳng định rằng nếu thiếu khâu phân tích công việc khoa học, quy trình tuyển dụng và đánh giá thành tích sẽ rơi vào tình trạng chủ quan, làm giảm hiệu suất chung của tổ chức.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu đạt trực quan thông qua các sơ đồ, biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, thâm niên và bảng kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (tất cả các nhóm yếu tố đều đạt giá trị từ 0.8 đến 0.986, tiêu biểu như thang đo thu hút đạt hệ số vượt trội 0.986). Việc trực quan hóa số liệu qua các bảng thống kê mô tả độ lệch chuẩn và giá trị trung bình giúp Ban Giám đốc dễ dàng nhận diện điểm nghẽn then chốt để ưu tiên nguồn lực tái cấu trúc.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty D2D đến năm 2022, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Chuẩn hóa hệ thống phân tích và mô tả công việc: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp cùng các trưởng phòng ban tiến hành rà soát, xây dựng hoàn chỉnh bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện cho 100% các vị trí công tác tại công ty trước quý II/2021. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc lên trên 90%.

  2. Đổi mới quy trình tuyển dụng và công khai hóa nguồn tuyển mộ: Ban Lãnh đạo chỉ đạo chuyển đổi phương thức tuyển dụng sang kênh trực tuyến và các sàn việc làm uy tín, giảm tỷ lệ tuyển dụng qua mối quan hệ xuống dưới 30%. Áp dụng quy trình tuyển dụng chuẩn 10 bước kết hợp bài kiểm tra năng lực và phỏng vấn chuyên sâu 2 vòng độc lập, đặt mục tiêu nâng mức độ hài lòng về tính công bằng của tuyển dụng từ điểm số 2.249 lên trên 4.0 điểm trước năm 2022.

  3. Tối ưu hóa công tác đào tạo và phát triển chuyên môn: Thiết lập quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ hàng năm theo 4 bước chuẩn mực, nâng tỷ lệ nhân viên được đào tạo nâng cao kỹ năng từ 44% lên 70% trong giai đoạn 2020-2022. Ban Tổng Giám đốc bố trí ngân sách đào tạo chuyên sâu về quản lý dự án bất động sản, chuyển đổi số và đấu thầu xây dựng cho đội ngũ kế cận có thâm niên dưới 5 năm.

  4. Hoàn thiện chính sách đánh giá hiệu quả và đãi ngộ (C&B): Xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu suất (KPI) gắn trực tiếp với kết quả hoàn thành nhiệm vụ của 89 cán bộ nhân viên, cải tiến quy chế trả lương 3P (vị trí, năng lực, kết quả), phấn đấu đạt mục tiêu trên 85% người lao động hài lòng về thu nhập và phúc lợi, đồng thời duy trì tỷ lệ gắn kết nhân sự đạt trên 95% đến năm 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị Công ty D2D: Tiếp nhận khung giải pháp thực tiễn để phê duyệt và triển khai kế hoạch tái cấu trúc bộ máy 89 nhân sự, tối ưu hóa năng suất lao động và chuẩn bị nguồn lực cho chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2020-2022.

  2. Giám đốc Nhân sự (HRD) và Trưởng phòng Tổ chức tại các doanh nghiệp xây dựng, bất động sản: Tham khảo mô hình phân tích 3 chức năng nhân sự cùng bảng tiêu chí đánh giá gồm 32 biến quan sát chuẩn mực để áp dụng trực tiếp vào việc tái thiết kế quy trình quản trị nhân sự cho các đơn vị có quy mô từ 50 đến 200 lao động.

  3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng phương pháp luận nghiên cứu kết hợp SPSS với hệ số tin cậy thang đo Cronbach's Alpha đạt 0.986 làm tài liệu tham khảo có giá trị cao cho các đề tài nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam.

  4. Chuyên viên Tuyển dụng và Đào tạo (Talent Acquisition & L&D): Khai thác quy trình tuyển dụng chuẩn 10 bước và phương pháp xác định nhu cầu đào tạo để chuẩn hóa quy trình tác nghiệp nội bộ tại doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Nguyên nhân vì sao chức năng thu hút nhân lực tại Công ty D2D lại nhận mức điểm đánh giá thấp nhất? Chức năng thu hút chỉ đạt điểm trung bình 2.13 do công ty chưa có bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí (54,3% nhân viên phản ánh thiếu rõ ràng) và quy trình tuyển dụng phụ thuộc vào nguồn giới thiệu nội bộ, dẫn đến 53,9% nhân sự đánh giá quy trình thiếu tính công bằng.

  2. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên và độ tuổi tại Công ty D2D có những ưu điểm và hạn chế nào? Đội ngũ có 51,69% nhân viên từ 35-44 tuổi và 47,19% có thâm niên trên 8 năm, mang lại sự am hiểu sâu sắc về công việc và lòng trung thành cao. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động trẻ dưới 25 tuổi chỉ đạt 1,12% tạo ra nguy cơ thiếu hụt lực lượng kế thừa năng động và sáng tạo.

  3. Phương pháp chọn mẫu và độ tin cậy của dữ liệu nghiên cứu được kiểm chứng ra sao? Nghiên cứu tiến hành khảo sát 76 cán bộ nhân viên trên tổng số 89 người (đạt tỷ lệ 100% hợp lệ). Toàn bộ 32 biến quan sát đều đạt hệ số tin cậy Cronbach's Alpha trên 0.8, trong đó thang đo thu hút đạt 0.986, bảo đảm giá trị khoa học và tính khách quan cao.

  4. Đâu là giải pháp đột phá nhất để cải thiện công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp đến năm 2022? Giải pháp đột phá là ban hành bản mô tả công việc chuẩn cho 100% vị trí trước quý II/2021, đồng thời công khai hóa kênh tuyển dụng trên nền tảng trực tuyến, áp dụng phỏng vấn 2 vòng nhằm nâng điểm hài lòng tuyển dụng từ 2.249 lên trên 4.0 điểm.

  5. Công tác đào tạo của Công ty D2D đã có sự chuyển biến tích cực như thế nào trong giai đoạn 2016-2018? Công ty đã có bước tiến lớn khi số lượt cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo bên ngoài tăng từ 1 đợt năm 2016 lên 12 đợt năm 2018 (chiếm 44% tổng các đợt đào tạo), góp phần nâng số lượng thạc sĩ từ 5 lên 7 người.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực và lượng hóa toàn diện thực trạng tại Công ty D2D thông qua mẫu khảo sát 76 cán bộ công nhân viên.
  • Nhận diện chính xác mắt xích yếu nhất trong hệ thống là chức năng thu hút nhân lực với điểm đánh giá chỉ 2.13 và 54,3% nhân viên phản ánh thiếu bản mô tả công việc rõ ràng.
  • Ghi nhận nền tảng nhân sự vững chắc với 52,33% trình độ đại học và 47,19% nhân sự có thâm niên trên 8 năm gắn bó cùng doanh nghiệp.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp có lộ trình cụ thể từ năm 2020 đến năm 2022, tập trung vào chuẩn hóa mô tả công việc, công khai tuyển dụng, đào tạo chuyên sâu và cải tiến KPI.
  • Đóng góp bộ thang đo 32 biến quan sát đạt hệ số kiểm định Cronbach's Alpha vượt ngưỡng 0.8, làm tài liệu tham khảo tin cậy cho các doanh nghiệp cùng ngành.

Hành động tiếp theo: Ban Giám đốc Công ty D2D và các nhà quản trị doanh nghiệp nên nhanh chóng phê duyệt quy chế mô tả công việc mới và triển khai áp dụng bảng KPI hiệu suất trước quý II/2021 để tạo bước chuyển biến đột phá cho nguồn nhân lực tổ chức.