Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam ghi nhận quy mô khoảng 105.500 tỷ đồng vào năm 2017 và dự báo đạt mốc 289.000 tỷ đồng vào năm 2026 với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm ước tính 11%/năm (theo số liệu từ Business Monitor International). Trong bối cảnh phân hóa thị trường và sự trỗi dậy của các chuỗi bán lẻ hiện đại, Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm – doanh nghiệp tiên phong đạt chuẩn chất lượng sản xuất Châu Âu (EU-GMP) – đối mặt với thách thức duy trì và mở rộng thị phần khi chỉ chiếm khoảng 3% đến 5% toàn ngành. Mặc dù doanh thu thuần năm 2017 đạt 1.185,4 tỷ đồng (tăng trưởng 15,3% so với năm 2016) và lợi nhuận thuần đạt 146,6 tỷ đồng, cơ cấu doanh thu vẫn bộc lộ sự mất cân đối lớn. Doanh thu từ kênh nhà thuốc và phòng khám (OTC) chiếm tới 82% (tương đương 972,1 tỷ đồng), trong khi kênh đấu thầu bệnh viện (ETC) chỉ đóng góp 18% (đạt 213,3 tỷ đồng). Đáng chú ý, tại thị trường trọng điểm TP. Hồ Chí Minh – nơi đóng góp 40% tổng doanh số toàn công ty – số lượng đại lý kênh OTC đã sụt giảm nghiêm trọng từ 1.270 điểm (năm 2015) xuống còn 819 điểm (năm 2017), và đại lý kênh ETC giảm từ 62 xuống 55 đơn vị.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là sự thiếu hụt trong chiến lược quản trị kênh, xung đột giá bán gay gắt giữa kênh sỉ và đại lý bán lẻ truyền thống, tình trạng đứt gãy dòng chảy phân phối trong các đợt cao điểm giao mùa và năng lực đội ngũ trình dược viên chưa đồng đều. Nghiên cứu xác lập mục tiêu đánh giá toàn diện thực trạng quản trị kênh phân phối của Imexpharm và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh đến năm 2022. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường TP. Hồ Chí Minh với dữ liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2015 - 2017 và dữ liệu sơ cấp triển khai năm 2018. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở định lượng để tái cơ cấu hệ thống trung gian, tối ưu hóa dòng chảy hàng hóa và nâng cao năng lực cạnh tranh trong các gói thầu Generics chất lượng cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler & Gary Armstrong (2015) kết hợp với khung lý thuyết quản trị kênh phân phối của Trương Đình Chiến (2011). Hệ thống lý thuyết tập trung vào các mô hình tổ chức kênh truyền thống và hệ thống marketing liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS), bao gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS được quản lý. Mô hình nghiên cứu tổng quát tích hợp 6 cấu phần trọng yếu ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị kênh tại doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm:

  1. Cấu trúc kênh phân phối (chiều dài, chiều rộng, các cấp trung gian phân phối);
  2. Chính sách khuyến khích thành viên kênh (chiết khấu thương mại, thưởng doanh số, hội thảo chuyên đề);
  3. Đánh giá thành viên kênh (kết quả bán hàng, mức độ tồn kho, khả năng hợp tác);
  4. Quản trị xung đột kênh (xung đột dọc, xung đột ngang, mâu thuẫn giá bán và lãnh thổ);
  5. Quản trị các dòng chảy trong kênh (dòng sản phẩm, dòng đàm phán, dòng quyền sở hữu, dòng thông tin và dòng xúc tiến);
  6. Các chính sách Marketing-mix hỗ trợ (sản phẩm, giá cả, chiêu thị xúc tiến).

Các khái niệm được chuẩn hóa phù hợp với đặc thù phân phối dược phẩm tại Việt Nam, đặc biệt là sự phân tách rõ rệt giữa kênh điều trị bệnh viện (ETC) và kênh thương mại nhà thuốc tư nhân (OTC).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và độ tin cậy khoa học:

  • Nghiên cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn sâu tay đôi với các chuyên gia đầu ngành dược và cán bộ quản lý kênh phân phối để hiệu chỉnh thang đo sơ bộ gồm 30 biến quan sát, đồng thời sử dụng phương pháp quan sát tổng hợp để xác định nguyên nhân tồn đọng trong thực tiễn chuỗi cung ứng Imexpharm.
  • Nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô N = 200 đại lý phân phối trực tiếp tại TP. Hồ Chí Minh (bao gồm 193 nhà thuốc/phòng khám thuộc kênh OTC chiếm 96,5% và 7 bệnh viện thuộc kênh ETC chiếm 3,5%), trích xuất từ 260 phiếu phát ra (tỷ lệ hợp lệ đạt 76,9%). Cỡ mẫu này hoàn toàn đáp ứng tiêu chuẩn quy tắc tỷ lệ 5:1 (yêu cầu tối thiểu 150 mẫu cho 30 biến quan sát) theo khuyến nghị của Hair và cộng sự (2006).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0. Thang đo được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận lớn hơn 0.6 và tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3). Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép trích Principal Axis Factoring và phép quay Varimax được ứng dụng để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Thống kê mô tả (Mean, Standard Deviation) được sử dụng để lượng hóa thực trạng vận hành kênh. Dữ liệu khảo sát sơ cấp được triển khai thu thập trong giai đoạn tháng 1 đến tháng 2 năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kiểm định độ tin cậy thang đo ghi nhận tất cả 6 nhân tố đều đạt độ tin cậy thống kê cao: Khuyến khích thành viên kênh (Cronbach’s Alpha = 0.929), Dòng chảy kênh phân phối (0.905), Chính sách Marketing (0.861), Cấu trúc kênh phân phối (0.805), Xung đột kênh phân phối (0.785), và Đánh giá thành viên kênh (0.709). Phân tích EFA cho thấy hệ số KMO đạt 0.854 (lớn hơn 0.5), kiểm định Bartlett đạt giá trị Chi-square = 3917.085 với mức ý nghĩa p = 0.000, tổng phương sai trích đạt 66.94% tại giá trị Eigenvalue lớn hơn 1, khẳng định mô hình nghiên cứu giải thích được gần 67% sự biến thiên của thực trạng quản trị kênh.

Thứ hai, cấu trúc mạng lưới phân phối bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Điểm đánh giá trung bình về cấu trúc kênh dao động từ 2.88 đến 3.95. Đáng chú ý, tiêu chí "Có nhiều nhà phân phối trong cùng một khu vực" đạt điểm trung bình 3.952 và "Nhà thuốc dễ dàng trở thành đại lý" đạt 3.916, phản ánh tình trạng mật độ đại lý quá dày đặc nhưng thiếu tính chọn lọc. Trong khi đó, tiêu chí "Nhà phân phối độc quyền theo khu vực" chỉ đạt 2.948, cho thấy sự thiếu vắng cam kết bảo vệ địa bàn bán hàng. Số lượng điểm bán OTC tại TP. Hồ Chí Minh sụt giảm liên tục 35,5% trong giai đoạn 2015 - 2017 (từ 1.270 xuống 819 điểm bán).

Thứ ba, xung đột kênh diễn ra gay gắt giữa hệ thống phân phối trực tiếp và các chợ bán sỉ truyền thống. Các đầu nậu tại chợ sỉ với tiềm lực tài chính lớn đã gom lượng hàng rất lớn trong các đợt khuyến mãi chiết khấu cao, sau đó bán phá giá lại cho các nhà thuốc với mức giá thấp hơn bảng giá niêm yết của công ty từ 3% đến 5%. Tình trạng này làm triệt tiêu động lực chạy doanh số của đội ngũ trình dược viên trực tiếp và gây rối loạn biểu giá trên thị trường.

Thứ tư, dòng chảy hàng hóa và dịch vụ hậu cần chưa theo kịp nhu cầu biến động mùa vụ. Khoảng 42% ý kiến phản ánh tình trạng chậm trễ giao nhận và thiếu hụt cục bộ các nhóm thuốc kháng sinh, hô hấp vào các tháng cao điểm chuyển mùa (tháng 4, tháng 5 và giáp Tết Nguyên đán), kéo dài thời gian xử lý đơn hàng vượt quá 48 giờ tại các quận vùng ven TP. Hồ Chí Minh.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích định lượng chỉ ra sự thiếu đồng bộ giữa chiến lược định vị chất lượng cao (tiêu chuẩn EU-GMP) và chính sách quản trị thương mại. Khi dữ liệu được trình bày qua biểu đồ cơ cấu doanh thu và bảng phân bố điểm trung bình thang đo Likert, bức tranh kinh doanh cho thấy Imexpharm đang bị kẹt giữa hai áp lực lớn: giá thành sản xuất cao khiến việc tham gia thầu giá rẻ tại kênh ETC gặp trở ngại lớn (tỷ trọng doanh thu ETC chỉ duy trì quanh mức 14% - 18%), trong khi kênh OTC chưa xây dựng được hệ thống liên kết dọc (VMS) đủ mạnh để kiểm soát giá bán lẻ.

So sánh với các nghiên cứu trước đây về phân phối dược phẩm tại Việt Nam, sự suy giảm số lượng đại lý của Imexpharm không chỉ bắt nguồn từ áp lực cạnh tranh ngành mà chủ yếu do cơ chế đánh giá thành viên kênh còn mang tính hình thức (hệ số tương quan ĐG1 chỉ đạt 0.344) và chính sách xử lý xung đột giá chưa triệt để. Trong khi các đối thủ lớn như Dược Hậu Giang, Sanofi, Bayer đã nhanh chóng thiết lập quan hệ đối tác độc quyền với các chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại, Imexpharm mới chỉ dừng lại ở việc hợp tác với chuỗi Phano, bỏ lỡ dư địa tiếp cận người tiêu dùng tại các chuỗi bán lẻ đang bùng nổ mạnh mẽ.

Đề xuất và khuyến nghị

Trên cơ sở phát hiện nghiên cứu, các giải pháp mang tính hành động được hoạch định đồng bộ đến năm 2022:

  • Tái cấu trúc và mở rộng hệ thống kênh phân phối: Chủ động xúc tiến đàm phán ký kết hợp tác chiến lược toàn diện với các chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại (như Pharmacity, FPT Long Châu, An Khang) và kênh siêu thị, cửa hàng tiện lợi đối với dòng sản phẩm thực phẩm chức năng và thuốc không kê đơn. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ chuỗi bán lẻ hiện đại đạt 15% vào năm 2022; chủ thể thực hiện là Khối Quản trị Tiếp thị và Phòng Phát triển Kinh doanh.
  • Hoàn thiện chính sách chiết khấu và kiểm soát xung đột giá: Áp dụng chính sách định mức đặt hàng theo quy mô đại lý trong các đợt khuyến mãi nhằm ngăn chặn hiện tượng chợ sỉ gom hàng đầu cơ. Thiết lập quy chế xử phạt vi phạm bán lấn vùng và phá giá với chế tài cắt thưởng quý, thu hồi quyền đại lý; thời gian hoàn thiện quy chế trong quý II/2018 do Ban Giám đốc Kinh doanh phối hợp Phòng Kế toán Tài chính thực thi.
  • Nâng cấp năng lực cung ứng và quản trị dòng chảy thông tin: Ứng dụng hệ thống phần mềm quản lý phân phối DMS tích hợp cơ sở dữ liệu doanh nghiệp nhằm theo dõi tồn kho theo thời gian thực tại các chi nhánh. Rút ngắn thời gian giao hàng tại khu vực TP. Hồ Chí Minh xuống dưới 24 giờ trong nội thành và dưới 36 giờ đối với ngoại thành; do Phòng Công nghệ Thông tin chủ trì phối hợp Phòng Logistics triển khai từ năm 2018 đến 2020.
  • Đẩy mạnh tham gia gói thầu Generics chất lượng cao tại kênh ETC: Tận dụng triệt để lợi thế nhà máy đạt chuẩn EU-GMP để gia tăng tỷ lệ trúng thầu nhóm thuốc Generic nhóm 1 và nhóm 2 tại các bệnh viện tuyến trung ương và tuyến tỉnh, phấn đấu đưa tỷ trọng doanh thu kênh ETC đạt mốc 30% tổng doanh thu toàn công ty vào năm 2022; do Đội ngũ Quản lý Thầu Bệnh viện thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị kênh tại các doanh nghiệp dược phẩm: Cung cấp khung phương pháp định lượng và bộ công cụ đo lường 30 biến quan sát để rà soát, tái cơ cấu hệ thống phân phối thuốc trong bối cảnh cạnh tranh tiêu chuẩn sản xuất.
  • Giám đốc kinh doanh và quản lý Trade Marketing ngành Dược: Vận dụng các giải pháp kiểm soát xung đột giá giữa kênh bán lẻ truyền thống và chợ sỉ đầu mối, xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang khoa học.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Sử dụng như tài liệu mẫu chuẩn mực về phương pháp kết hợp phân tích định tính và định lượng (SPSS, Cronbach’s Alpha, EFA) trong nghiên cứu hành vi kênh phân phối.
  • Các nhà hoạch định chuỗi cung ứng y tế và logistics dược phẩm: Tham khảo bài học thực tiễn về tối ưu hóa dòng chảy hàng hóa và giải quyết bài toán biến động nhu cầu thuốc theo mùa vụ.

Câu hỏi thường gặp

  • Tại sao Imexpharm đạt chuẩn EU-GMP nhưng doanh thu kênh ETC giai đoạn 2014 - 2017 lại chiếm tỷ trọng khiêm tốn? Trong giai đoạn 2013 - 2016, cơ chế đấu thầu thuốc bệnh viện tại Việt Nam chủ yếu ưu tiên tiêu chí giá thấp, khiến các sản phẩm sản xuất theo tiêu chuẩn khắt khe EU-GMP với giá thành cao gặp bất lợi về giá thầu so với các đơn vị nội địa khác. Từ cuối năm 2016 khi chính sách phân nhóm thầu Generics rõ ràng hơn, tỷ trọng ETC của Imexpharm mới bắt đầu phục hồi lên 18% vào năm 2017.
  • Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm số lượng đại lý của Imexpharm tại TP. Hồ Chí Minh là gì? Số lượng đại lý OTC tại TP. Hồ Chí Minh giảm 35,5% (từ 1.270 xuống 819 điểm) chủ yếu do hiện tượng đầu mối chợ sỉ gom hàng khuyến mãi rồi bán phá giá thấp hơn giá đại lý chính thức 3% - 5%, cùng việc thiếu các chính sách bảo vệ địa bàn và nhân viên chưa thăm viếng thường xuyên các đại lý ngoại thành.
  • Quy mô mẫu 200 đại lý có đủ độ tin cậy để đại diện cho hệ thống phân phối không? Cỡ mẫu N = 200 (193 nhà thuốc/phòng khám OTC và 7 bệnh viện ETC) hoàn toàn đáp ứng tiêu chuẩn tỷ lệ 5:1 đối với 30 biến quan sát (yêu cầu tối thiểu 150 mẫu) theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (2006), đảm bảo độ tin cậy thống kê cao với hệ số KMO đạt 0.854.
  • Doanh nghiệp dược nên xử lý thế nào trước tình trạng chợ sỉ bán phá giá thuốc? Doanh nghiệp cần ban hành hạn mức mua hàng tối đa cho từng cấp đại lý trong mỗi đợt khuyến mãi, áp dụng mã QR truy xuất nguồn gốc từng lô thuốc để kiểm soát luân chuyển hàng hóa và áp dụng chế tài cắt chiết khấu nếu phát hiện vi phạm lấn vùng.
  • Hệ thống liên kết dọc (VMS) mang lại lợi ích gì trong định hướng phát triển kênh phân phối? Hệ thống VMS theo hợp đồng giúp công ty kiểm soát chặt chẽ giá bán lẻ, loại bỏ tình trạng phá giá nội bộ, nâng cao chất lượng tư vấn của trình dược viên và tối ưu hóa thời gian giao nhận hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong ngành dược phẩm và kiểm định thành công mô hình 6 nhân tố với độ tin cậy Cronbach's Alpha từ 0.709 đến 0.929.
  • Đánh giá xác thực bức tranh phân phối của Imexpharm tại thị trường trọng điểm TP. Hồ Chí Minh, chỉ rõ sự mất cân đối khi doanh thu OTC chiếm 82% và số lượng điểm bán sụt giảm 35,5% do áp lực cạnh tranh.
  • Nhận diện chính xác 2 điểm nghẽn nghiêm trọng: xung đột giá do chợ sỉ đầu cơ và sự đứt gãy dòng chảy giao nhận trong các tháng cao điểm giao mùa.
  • Đề xuất lộ trình 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi đến năm 2022, hướng tới mục tiêu nâng tỷ trọng kênh bệnh viện ETC lên 30% và tích hợp toàn diện với các chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại.
  • Luận văn đóng góp tài liệu thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp dược phẩm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh chuỗi cung ứng khi chuyển đổi tiêu chuẩn chất lượng cao. Bạn có thể tham khảo chi tiết toàn bộ thang đo và số liệu phân tích trong toàn văn luận văn để áp dụng vào thực tế doanh nghiệp.