Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thu (Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại) tập trung vào công tác phân tích môi trường chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phân bón – một mặt hàng vật tư nông nghiệp thiết yếu của nền kinh tế Việt Nam.

Trong phần mở đầu, tác giả nêu rõ bối cảnh nông nghiệp Việt Nam sau hơn 25 năm đổi mới tiếp tục giữ vai trò quan trọng khi đóng góp khoảng 20% GDP, chiếm hơn 50% lực lượng lao động xã hội và chiếm 1/5 kim ngạch xuất khẩu quốc gia. Phân bón được xếp vào nhóm hàng hóa chiến lược do quyết định trực tiếp đến năng suất cây trồng. Tuy nhiên, thị trường phân bón năm 2012 ghi nhận nhiều biến động: theo số liệu của Tổng cục Hải quan, Việt Nam nhập khẩu 3,9 triệu tấn phân bón các loại với trị giá 1,6 tỷ USD (giảm 6,9% về lượng và giảm 4,8% về trị giá so với năm 2011); trong đó thị trường Trung Quốc chiếm 54% tỷ trọng với 2,1 triệu tấn (trị giá 848 triệu USD). Năm 2013 tiếp tục đối mặt với biến động giá đầu vào, áp lực cạnh tranh gia tăng từ các nhà máy sản xuất trong nước và sự điều chỉnh chính sách thuế nhập khẩu.

Tại Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng – đơn vị chuyên nhập khẩu, phân phối bán buôn và bán lẻ phân bón cùng nguyên liệu thức ăn gia súc – việc nhận định thị trường chưa kịp thời đã dẫn đến kết quả kinh doanh kém khả quan, điển hình là khoản thua lỗ hơn 7,4 tỷ đồng trong năm 2011 và tình trạng bỏ lỡ nhiều cơ hội thương mại năm 2012. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện quy trình phân tích môi trường chiến lược được xác định là yêu cầu cấp thiết đối với công ty.

Về mục tiêu nghiên cứu, đề tài hướng đến 3 mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp thương mại.
  2. Đánh giá thực trạng công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng; chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh, hỗ trợ công ty nâng cao hiệu quả hoạt động trong giai đoạn tiếp theo.

Nhằm giải quyết các mục tiêu trên, đề tài xác lập 6 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Những nội dung, lý thuyết, khái niệm và công cụ nào được sử dụng trong quản trị chiến lược và phân tích môi trường kinh doanh?
  2. Các nhân tố môi trường bên ngoài và bên trong tác động như thế nào đến công tác phân tích môi trường chiến lược của công ty?
  3. Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty hiện nay diễn ra như thế nào?
  4. Những thành công và hạn chế trong công tác phân tích môi trường chiến lược của đơn vị là gì?
  5. Những biến đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty trong tương lai được dự báo ra sao?
  6. Những giải pháp nào có thể hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành, quy trình phân tích và các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào môi trường chiến lược kinh doanh đối với ngành hàng phân bón.
  • Phạm vi không gian: Thị trường thành phố Hải Phòng và các tỉnh thuộc khu vực miền Bắc.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012; thời gian tác giả trực tiếp thực hiện nghiên cứu từ ngày 04/03/2013 đến ngày 20/04/2013.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận lý thuyết quản trị chiến lược theo quan điểm của Johnson & Scholes (1999), đồng thời tham chiếu các định nghĩa nền tảng của Alfred Chandler (1962) và Michael Porter (1996). Quá trình quản trị chiến lược được mô hình hóa qua ba giai đoạn liên hoàn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Các khung phân tích và công cụ lý thuyết chính được tác giả hệ thống hóa bao gồm:

  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích cấu trúc ngành thông qua 5 lực lượng (nguy cơ gia nhập của đối thủ tiềm năng, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, quyền lực thương lượng của người mua, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, nguy cơ từ sản phẩm thay thế).
  • Mô hình chuỗi giá trị: Phân tách hoạt động doanh nghiệp thành các hoạt động cơ bản (hậu cần nhập, sản xuất, hậu cần xuất, marketing - bán hàng, dịch vụ) và hoạt động bổ trợ (thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng tổ chức).
  • Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) theo tỷ lệ tăng trưởng ngành và thị phần tương đối (ngôi sao - Star, dấu hỏi - Question marks, bò sữa - Cash cows, chó - Dogs) nhằm phân bổ dòng tiền và vốn đầu tư.
  • Mô thức đánh giá môi trường EFAS và IFAS: Công cụ định lượng hóa các nhân tố bên ngoài (cơ hội, đe dọa) và bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) thông qua việc gán trọng số độ quan trọng (0.0 đến 1.0) và điểm xếp loại (1 đến 4).
  • Ma trận TOWS: Khung kết hợp 8 bước để thiết lập 4 nhóm chiến lược thế vị: SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để đón đầu cơ hội), ST (dùng điểm mạnh để đối phó nguy cơ), WT (hạn chế điểm yếu để phòng ngừa rủi ro).

Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh gồm 5 bước logic: (1) Nhận diện SBU của công ty; (2) Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn; (3) Phân tích môi trường bên ngoài; (4) Phân tích môi trường bên trong; (5) Phân tích tình thế chiến lược.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành kết hợp giữa định lượng và định tính:

  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi trắc nghiệm gồm 16 câu hỏi, phát cho 10 cán bộ và nhân viên thuộc các phòng ban của công ty, thu về 10 phiếu hợp lệ (n = 10). Thang đo Likert từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) được áp dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường.
    • Phỏng vấn chuyên sâu gồm 8 câu hỏi mở đối với cán bộ quản trị cấp phòng: Trưởng phòng Nghiệp vụ kinh doanh (ông Tạ Thế Mỹ) và Phó phòng Nghiệp vụ kinh doanh (bà Nguyễn Thị Huyền).
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012 do Phòng Tài chính - Kế toán cung cấp; các văn bản quy định tổ chức, lao động từ Phòng Tổ chức - Hành chính; hồ sơ thị trường từ Phòng Nghiệp vụ kinh doanh; thông tin chuyên ngành từ các trang thông tin điện tử (như infotv.vn).
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2010 để thống kê mô tả, tổng hợp bảng tần số, tính điểm trung bình và biểu diễn đồ thị; áp dụng phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối), phân tích - tổng hợp, quy nạp và diễn giải để làm rõ bản chất thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

Chương này chuẩn bị nền tảng khái niệm về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả phân định rõ hai tầng bậc môi trường: môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên - công nghệ) và môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Đồng thời, chương 1 trình bày chi tiết cách thức vận hành của các công cụ phân tích chiến lược kinh điển:

  • Trình bày cấu trúc và 5 bước thiết lập mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary) và mô thức IFAS (Internal Factor Analysis Summary).
  • Trình bày cấu trúc ma trận tăng trưởng - thị phần BCG và định hướng phân bổ vốn giữa các nhóm SBU.
  • Mô tả mô hình chuỗi giá trị và quy trình 8 bước xây dựng ma trận TOWS.

Bên cạnh đó, chương 1 điểm luận các công trình nghiên cứu tiền nhiệm ở nước ngoài (Garry D. Bizzell, 2003; F. David, 2004; Michael Porter, 2006; Simon Ramo, 2010) và trong nước (nghiên cứu về mô thức TOWS tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Chế biến lương thực Vĩnh Hà của Phạm Hồng Hải, 2011; nghiên cứu môi trường nội bộ tại Công ty Cổ phần X20 của Nguyễn Thị Hồng Nhung; giáo trình của Th.S Nguyễn Thanh Hải, 2009). Từ việc chỉ ra khoảng trống nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 bước phân tích môi trường chiến lược làm kim chỉ nam cho các chương tiếp theo.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và đánh giá thực trạng về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

Chương 2 mở đầu bằng việc giới thiệu lịch sử phát triển của công ty (tiền thân là hợp tác xã mua bán nhỏ trước năm 1960; chuyển sang công ty cổ phần theo Quyết định số 2822/QĐ/BNN-ĐMDN ngày 19/10/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn; chính thức hoạt động từ 31/12/2005 với vốn điều lệ 26 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 57%, ưu đãi người lao động 9,48%, bán đấu giá công khai 33,52%). Doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm 4 phòng nghiệp vụ (Tổ chức - Hành chính, Tài chính - Kế toán, Nghiệp vụ kinh doanh, Xây dựng cơ bản) và hệ thống trạm, tổng kho (Trạm kinh doanh vật tư, Tổng kho Thượng Lý, Tổng kho Kiền Bái).

Diễn biến kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012 của công ty được tổng hợp qua bảng số liệu tài chính:

STT Chỉ tiêu Năm 2010 (tỷ đồng) Năm 2011 (tỷ đồng) Năm 2012 (tỷ đồng) So sánh 2011/2010 (%) So sánh 2012/2011 (%)
1 Doanh thu thuần 450,4 401,3 450,0 89,1 112,1
2 Giá vốn hàng bán 428,1 390,1 430,0 90,1 110,2
3 Lợi nhuận gộp 22,3 11,2 20,0 50,22 178,5
4 Chi phí tài chính 13,2 11,6 13,0 87,87 112,1
5 Chi phí bán hàng 10,6 8,8 9,0 83,0 102,3
6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 0,68 2,1 2,1 308,8 100,0
7 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 0,32 (7,4) 0,4 (23,0) 5,4
8 Lợi nhuận sau thuế 0,14 (7,4) 0,45 (53,0) 6,1

Số liệu cho thấy năm 2011 sản lượng mua bán giảm 33%, doanh thu giảm 11%, chi phí quản lý tăng 308,8%, dẫn đến lỗ ròng 7,4 tỷ đồng. Bước sang năm 2012, doanh thu hồi phục lên 450 tỷ đồng (tăng 12,1%) và lợi nhuận sau thuế đạt 450 triệu đồng.

Về thực trạng phân tích môi trường, kết quả khảo sát nhân viên ghi nhận:

  • Môi trường vĩ mô: Yếu tố kinh tế có điểm ảnh hưởng cao nhất (4,2/5) do lạm phát năm 2011 tăng 18,58%, lãi suất vay vốn tăng vọt và chính sách thắt chặt tiền tệ làm tăng chi phí dự trữ hàng hóa. Yếu tố chính trị - pháp luật đạt 3,7/5 (ảnh hưởng bởi quyết định tăng thuế suất nhập khẩu phân bón từ 5% lên 6,5% năm 2013). Yếu tố tự nhiên - công nghệ đạt 3,2/5, trong khi văn hóa - xã hội chỉ đạt 1,8/5.
  • Môi trường ngành: Cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt. Quy mô sản xuất của đối thủ được chấm 4,3/5; số lượng đối thủ và uy tín thương hiệu đạt 4,1/5. Sản phẩm đạm Urê Phú Mỹ và đạm Urê nhập khẩu Trung Quốc của công ty chịu sức ép trực tiếp từ Đạm Hà Bắc, Đạm Nông Trang, Đạm Đầu Trâu hạt vàng và các đối thủ lớn như Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp Hải Hà, Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp & Xây dựng Hải Phòng, Công ty Cổ phần Vật tư nông sản Hà Nội. Quyền lực nhà cung cấp đạt 3,9/5 (phụ thuộc lớn vào nguồn phân bón Trung Quốc và các nhà cung ứng lớn trong nước gồm Công ty Mai Linh - Hà Nội, Công ty Dầu khí Hà Nội, Công ty Hà Anh - Hải Phòng). Quyền lực khách hàng đạt 3,6/5 (hệ thống khách hàng lớn như Công ty Hòa Bình, Phú Thành, Việt Trung, Mai Linh có áp lực thương lượng giá cao). Nguy cơ sản phẩm thay thế được đánh giá thấp nhất (2,5/5) do phân bón hóa học chưa có sản phẩm thay thế hoàn toàn.
  • Môi trường nội bộ: Các điểm mạnh hàng đầu gồm vị trí địa lý dọc cảng biển Hải Phòng (4,0/5), uy tín thương hiệu hơn 45 năm (4,0/5) và chất lượng sản phẩm (4,0/5). Tuy nhiên, các điểm yếu lớn nhất là nguồn vốn hạn hẹp (4,0/5), công ty chưa thành lập bộ phận R&D chuyên trách (3,0/5), năng lực marketing yếu kém do Phòng Nghiệp vụ kinh doanh kiêm nhiệm (3,0/5) và hệ thống thông tin quản lý chưa đồng bộ.
  • Công tác phân tích tình thế chiến lược: Công ty chỉ tiến hành phân tích định kỳ 1 năm/lần qua Phòng Kinh doanh, chưa thực hiện thường xuyên. Ma trận TOWS thực tế của đơn vị chỉ dừng ở mức nhận diện sơ bộ một số hướng chiến lược: thâm nhập thị trường Hải Phòng và mở rộng miền Bắc (SO); tích hợp phía sau (WO); đa dạng hóa hàng ngang (ST); tích hợp hàng ngang (WT).

Chương 3: Các kết luận và đề xuất về hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng

Từ các phân tích thực trạng, chương 3 tổng kết các kết quả đạt được (công ty giữ vững thương hiệu 45 năm, xác định được sứ mệnh, bước đầu áp dụng ma trận TOWS) và chỉ rõ các hạn chế cốt lõi: công cụ phân tích chưa được áp dụng bài bản; thiếu mô thức lượng hóa IFAS và EFAS; hoạt động phân tích mang tính hình thức, định kỳ 1 năm/lần dẫn đến nhận định sai xu hướng giá năm 2011 gây thua lỗ lớn. Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ nhận thức hạn chế của đội ngũ về quản trị chiến lược, thiếu hụt ngân sách và nhân sự chuyên trách marketing, R&D. Nguyên nhân khách quan là do lạm phát (18,12% - 18,58%), tỷ giá biến động và thị trường cạnh tranh gay gắt.

Về dự báo bối cảnh năm 2013, tác giả dẫn số liệu của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn: nhu cầu tiêu thụ phân bón nội địa ước đạt trên 10 triệu tấn (riêng NPK 3,8 triệu tấn, urê 2 triệu tấn), dự kiến cả nước phải nhập khẩu ít nhất 2,47 triệu tấn (gồm 850 nghìn tấn SA, 570 nghìn tấn DAP, 850 nghìn tấn kali) với trị giá ước tính 970 nghìn USD. Mục tiêu của công ty trong tương lai là phấn đấu tăng trưởng doanh thu 20%, mở rộng thị phần miền Bắc, khai thác năng lực kho bãi cảng biển.

Các nhóm đề xuất, kiến nghị được tác giả xây dựng bao gồm:

  1. Hoàn thiện nhận dạng SBU: Ứng dụng ma trận BCG để định vị từng đơn vị kinh doanh. Tập trung nguồn lực cho SBU phân bón (SBU chủ đạo), tận dụng mạng lưới phân phối hiện có tại Hải Phòng và miền Bắc để mở rộng SBU nhập khẩu nguyên liệu thức ăn gia súc và hàng nông sản.
  2. Hoàn thiện thiết lập mục tiêu chiến lược: Đảm bảo các tiêu chuẩn về tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt và tính đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể cho giai đoạn 2012 - 2015.
  3. Chuẩn hóa quy trình phân tích môi trường:
    • Xây dựng mô thức EFAS hoàn chỉnh để lượng hóa các cơ hội và nguy cơ bên ngoài.
    • Xây dựng mô thức IFAS để chấm điểm trọng số các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ.
    • Vận dụng đầy đủ quy trình 8 bước của ma trận TOWS nhằm đề xuất các giải pháp chiến lược khả thi: kết hợp nguồn lực vị trí cảng biển với cơ hội hội nhập WTO để thâm nhập sâu vào các tỉnh phía Bắc; khắc phục điểm yếu về vốn và marketing để hóa giải áp lực từ các đối thủ lớn trong ngành.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất và hệ thống hóa được các kết quả định lượng cụ thể về bức tranh kinh doanh và công tác chiến lược tại Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng:

  • Phản ánh trung thực biến động tài chính 3 năm liên tiếp (2010 - 2012), làm rõ mức suy giảm lợi nhuận nghiêm trọng năm 2011 (lỗ 7,4 tỷ đồng) do sai lệch trong phân tích và dự báo thị trường phân bón.
  • Lượng hóa mức độ tác động của các nhân tố môi trường thông qua điểm số điều tra: xác định môi trường kinh tế vĩ mô (4,2/5) và quy mô sản xuất của đối thủ cạnh tranh (4,3/5) là những áp lực bên ngoài chi phối lớn nhất; điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp là hạn hẹp về nguồn vốn (4,0/5) và sự thiếu vắng bộ phận R&D, Marketing độc lập (3,0/5).
  • Khái quát hóa thực trạng phân tích chiến lược của đơn vị: phân tích mới dừng lại ở tần suất 1 năm/lần, thiếu tính liên tục, thiếu các mô thức tổng hợp có trọng số.

Về giải pháp, đề tài đóng góp quy trình 5 bước phân tích môi trường chiến lược có tính hệ thống, gắn kết giữa nhận dạng SBU bằng ma trận BCG, lượng hóa môi trường bằng mô thức EFAS/IFAS và hoạch định chiến lược bằng ma trận TOWS 8 bước.

Về mặt học thuật và thực tiễn, tác giả tự nêu đóng góp: Khóa luận là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên trực tiếp giải quyết bài toán hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược tại chính Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, bù đắp cho khoảng trống tư liệu thực tế tại doanh nghiệp này trong giai đoạn sau cổ phần hóa.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu được tác giả thừa nhận:

  • Cỡ mẫu điều tra sơ cấp còn nhỏ: quy mô khảo sát trắc nghiệm chỉ gồm 10 nhân viên (n = 10) và phỏng vấn 2 cán bộ quản lý thuộc Phòng Kinh doanh, giới hạn tính đại diện thống kê trên quy mô toàn thể doanh nghiệp.
  • Mẫu khảo sát chưa mở rộng tới các nhóm đối tượng bên ngoài như khách hàng đại lý cấp 2, hộ nông dân tiêu thụ trực tiếp hay các bạn hàng cung ứng phân bón.
  • Khung thời gian dữ liệu thứ cấp dừng lại ở mốc năm 2012, thời gian nghiên cứu thực địa ngắn (từ 04/03/2013 đến 20/04/2013).
  • Các mô thức và chiến lược đề xuất (EFAS, IFAS, TOWS hoàn thiện) mang tính khung định hướng học thuật, chưa có điều kiện kiểm chứng thực tế về hiệu quả kinh tế sau triển khai tại công ty.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng đa chiều với cỡ mẫu lớn hơn bao gồm cả hệ thống đại lý phân phối tại các tỉnh miền Bắc, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả thực tế khi áp dụng quy trình phân tích chiến lược mới vào các chu kỳ kinh doanh tiếp theo của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp luận kết hợp các công cụ phân tích chiến lược kinh điển (BCG, Porter 5 Forces, Chuỗi giá trị, EFAS, IFAS, TOWS) vào một doanh nghiệp thương mại vật tư nông nghiệp cụ thể.
  • Người nghiên cứu về thị trường phân bón và vật tư nông nghiệp: Cung cấp chuỗi số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát thực tế về biến động giá cả, chuỗi cung ứng nhập khẩu từ Trung Quốc, áp lực lãi suất và chính sách thuế trong giai đoạn 2010 - 2013 tại khu vực Hải Phòng và miền Bắc.
  • Ban lãnh đạo và bộ phận kế hoạch của các doanh nghiệp phân phối thương mại vừa và nhỏ: Phần đánh giá thực trạng và các nguyên nhân gây thua lỗ năm 2011 là bài học kinh nghiệm về việc kiểm soát rủi ro dự báo thị trường và sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống thông tin nghiên cứu thị trường chuyên trách.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân tài chính trực tiếp nào khiến công ty thua lỗ hơn 7,4 tỷ đồng trong năm 2011?

Theo số liệu Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (Bảng 2.1) và phân tích của tác giả, năm 2011 doanh thu thuần của công ty giảm 11% (từ 450,4 tỷ xuống 401,3 tỷ đồng), sản lượng mua bán giảm 33%. Đồng thời, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng đột biến 308,8% (từ 0,68 tỷ lên 2,1 tỷ đồng), chi phí tài chính duy trì ở mức cao (11,6 tỷ đồng) do lãi suất tín dụng tăng. Kết hợp với việc nhận định không chính xác biến động giá phân bón nhập khẩu và nhu cầu tiêu thụ sụt giảm do lạm phát (18,58%), hàng hóa bị ứ đọng kéo theo chi phí lưu kho, bảo quản tăng cao, làm lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh âm 7,4 tỷ đồng.

2. Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp và đối tượng tham gia khảo sát trong khóa luận được thiết kế như thế nào?

Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp gồm:

  • Phiếu điều tra trắc nghiệm: Gồm 16 câu hỏi, phát trực tiếp cho 10 cán bộ và nhân viên tại Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, thu về 10 phiếu hợp lệ (n = 10).
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Gồm 8 câu hỏi, tiến hành phỏng vấn trực tiếp 2 nhà quản trị cấp phòng của công ty là ông Tạ Thế Mỹ (Trưởng phòng Nghiệp vụ kinh doanh) và bà Nguyễn Thị Huyền (Phó phòng Nghiệp vụ kinh doanh).

3. Những nhân tố môi trường nào được khảo sát đánh giá có mức độ tác động lớn nhất đến công ty?

Kết quả khảo sát bằng thang điểm từ 1 đến 5 chỉ ra:

  • Ở môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế có điểm đánh giá cao nhất (4,2/5), tiếp đến là chính trị - pháp luật (3,7/5), tự nhiên - công nghệ (3,2/5), văn hóa - xã hội thấp nhất (1,8/5).
  • Ở môi trường ngành: Quy mô sản xuất của đối thủ cạnh tranh đạt điểm cao nhất (4,3/5); số lượng đối thủ và uy tín thương hiệu cùng đạt 4,1/5; quyền lực nhà cung cấp đạt 3,9/5; quyền lực khách hàng đạt 3,6/5; nguy cơ sản phẩm thay thế thấp nhất (2,5/5).

4. Cơ cấu sở hữu và vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng được quy định như thế nào?

Theo Quyết định số 2822/QĐ/BNN-ĐMDN ngày 19/10/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, công ty chính thức chuyển đổi và đi vào hoạt động từ ngày 31/12/2005 với vốn điều lệ là 26 tỷ đồng. Cơ cấu vốn cổ phần gồm: cổ phần Nhà nước nắm giữ 57%, cổ phần ưu đãi cho người lao động chiếm 9,48%, và cổ phần bán đấu giá công khai chiếm 33,52%.

5. Tác giả đề xuất mô hình phân tích môi trường chiến lược cho công ty gồm các giai đoạn nào?

Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược do tác giả xây dựng gồm 5 giai đoạn kế tiếp nhau:

  1. Nhận diện đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty.
  2. Xác lập mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty.
  3. Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành).
  4. Phân tích môi trường bên trong (nguồn lực, năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị).
  5. Phân tích tình thế chiến lược (tổng hợp qua EFAS, IFAS và ma trận TOWS).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Thu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh bức tranh thực tế về công tác phân tích môi trường kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng giai đoạn 2010 - 2012. Bằng việc kết hợp các dữ liệu tài chính thứ cấp với kết quả khảo sát nhân viên và phỏng vấn cán bộ quản lý, tác giả đã làm rõ các nguyên nhân dẫn đến sự suy giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn lạm phát biến động. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện quy trình nhận diện SBU bằng ma trận BCG, chuẩn hóa mô thức định lượng EFAS, IFAS và xây dựng ma trận TOWS nhằm nâng cao tính chủ động cho doanh nghiệp trước các thách thức thị trường.