Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế dịch vụ ngày càng phát triển, du lịch đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn tại Việt Nam, đóng góp nguồn ngoại tệ lớn, giải quyết việc làm và thúc đẩy các ngành sản xuất liên quan. Đi cùng sự tăng trưởng là áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp lưu trú phải nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ nhằm tạo dựng sự khác biệt và duy trì lòng trung thành của khách hàng. Trong kinh doanh khách sạn, người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ đóng vai trò quyết định đối với chất lượng cảm nhận của khách hàng.
Để xây dựng chất lượng dịch vụ vượt trội, Marketing nội bộ (Internal Marketing) được xem là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả. Phương pháp này đã được ứng dụng phổ biến tại các chuỗi khách sạn quốc tế và liên doanh, song vẫn còn tương đối mới mẻ tại các cơ sở lưu trú quy mô 3 sao do doanh nghiệp Việt Nam làm chủ và điều hành, điển hình như Khách sạn Medallion Hà Nội. Việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing nội bộ là yêu cầu cấp thiết nhằm giúp khách sạn nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân sự.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện và phát triển hoạt động Marketing nội bộ tại Khách sạn Medallion Hà Nội. Để thực hiện mục tiêu này, tác giả xác định 4 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về Marketing nội bộ trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
- Tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động Marketing nội bộ tại Khách sạn Medallion Hà Nội trong giai đoạn 2017–2018.
- Đánh giá những thành công, hạn chế và chỉ ra các nguyên nhân trong quá trình thực hiện Marketing nội bộ tại đơn vị.
- Đề xuất hệ thống giải pháp đối với khách sạn và các kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện hoạt động này.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Marketing nội bộ tại Khách sạn Medallion Hà Nội.
- Phạm vi không gian: Khách sạn Medallion Hà Nội, địa chỉ tại số 11 Mã Mây, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Sử dụng dữ liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự trong giai đoạn 2017–2018; đề xuất các giải pháp và định hướng áp dụng cho những năm tiếp theo.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các quan điểm học thuật về Marketing nội bộ qua các thời kỳ:
- Tiếp cận học thuật về Marketing nội bộ: Khái niệm được Leonard L. Berry đề xuất từ những năm 1970, nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ và công việc như sản phẩm nội bộ (Berry, 1981, 1984; Berry & Parasuraman, 1991). Quan điểm mở rộng của Christian Grönroos (1981), Reardon & Enis (1990), Ballantyne, Christopher & Payne (1995), Hogg, Carter & Dunnie (1998), Ballantyne (2000), cùng nghiên cứu của Burkitt & Zealley về vai trò tạo động lực cho nhân viên nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng bên ngoài.
- Lý thuyết về sự hài lòng và hành vi nhân sự: Nghiên cứu tâm lý học của Carol Dweck (Đại học Stanford) về vai trò của thái độ; nghiên cứu về động lực làm việc của Bruce Pfau & Ira Kay (The Human Capital Edge); học thuyết về sự thỏa mãn công việc của Robert Hoppock (1935) và Keith Davis (1985); khái niệm thương hiệu nội bộ của Debra (2002).
- Cơ sở pháp lý: Điều 104, Điều 108 Bộ luật Lao động và Nghị định số 45/2013/NĐ-CP quy định chi tiết về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi và an toàn lao động.
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn:
- Nguồn nội bộ: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng cân đối kế toán từ phòng Kế toán - Tài chính và phòng Tổ chức - Hành chính của Khách sạn Medallion Hà Nội.
- Nguồn bên ngoài: Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, Giáo trình Marketing du lịch, các công trình nghiên cứu của Đại học Thương Mại, dữ liệu từ Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa - Thể thao và Du lịch.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp tổng hợp và phương pháp phân tích thống kê so sánh (số tuyệt đối, số tương đối) để đánh giá các chỉ tiêu tài chính, cơ cấu lao động, quỹ lương và hiệu quả thực hiện các chính sách nhân sự.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về Marketing nội bộ trong khách sạn
Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm, bản chất và vai trò của Marketing nội bộ trong ngành khách sạn. Marketing nội bộ được định nghĩa là chuỗi hoạt động liên tục với sự tham gia của toàn bộ tổ chức, nhằm đảm bảo nhân viên hiểu rõ chiến lược kinh doanh, được động viên để thực hiện tốt nhiệm vụ và tối đa hóa sự thỏa mãn của khách hàng. Tác giả phân tích 8 vai trò cơ bản của Marketing nội bộ, bao gồm việc xây dựng môi trường thi đua lành mạnh, trao quyền, tăng cường thấu hiểu nội bộ, liên kết văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy chất lượng dịch vụ.
Nội dung hoạt động Marketing nội bộ được chia thành 3 trụ cột chính:
- Nghiên cứu thị trường nội bộ: Xác định nhu cầu, mong muốn và mức độ thỏa mãn của người lao động đối với môi trường làm việc, thu nhập và cơ hội phát triển.
- Phân đoạn thị trường nội bộ: Phân loại nhân sự theo thời gian làm việc (ca kíp, giờ làm việc theo quy định pháp luật) và theo lợi ích bổ sung (chức danh, vị trí, cơ cấu đãi ngộ).
- Các chương trình Marketing nội bộ: Bao gồm quy trình tuyển chọn - thu hút nhân tài (mô hình kiến thức - kỹ năng - thái độ), chương trình định hướng nhân viên mới, xây dựng phong cách chuyên nghiệp (10 tiêu chuẩn tác phong), quy trình đào tạo 6 bước (từ xác định nhu cầu đến đánh giá hiệu quả sau đào tạo), hệ thống chính sách tạo cơ hội - khuyến khích và xuất bản ấn phẩm truyền thông nội bộ.
Chương 1 cũng phân tích các nhân tố môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ 4.0, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội) và vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nội lực doanh nghiệp) chi phối trực tiếp đến hoạt động này.
Chương 2: Thực trạng Marketing nội bộ trong khách sạn Medallion Hà Nội
Chương 2 mô tả tổng quan về Khách sạn Medallion Hà Nội – cơ sở lưu trú đạt chuẩn 3 sao với quy mô 70 phòng (gồm các hạng Suite, Deluxe, Superior, Standard), nhà hàng sức chứa 100 khách, hội trường 50–100 chỗ, phòng tập thể dục, đội xe và bộ phận giặt là.
Tác giả đi sâu phân tích tình hình nhân lực, tiền lương, vốn kinh doanh và thực tế triển khai các chương trình Marketing nội bộ trong giai đoạn 2017–2018 qua hệ thống số liệu cụ thể:
Bảng 1: Cơ cấu và tình hình biến động nhân lực tại Khách sạn Medallion Hà Nội (2017–2018)
| Chỉ tiêu phân loại |
Đơn vị |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
Biến động (+/-) |
Tỷ lệ tăng/giảm (%) |
| Tổng số lao động |
Người |
63 |
65 |
+2 |
+3,17 |
| - Lao động trực tiếp |
Người |
43 (68,25%) |
45 (69,23%) |
+2 |
+4,65 |
| - Lao động gián tiếp |
Người |
20 (31,75%) |
20 (30,77%) |
0 |
0,00 |
| - Lao động Nam |
Người |
25 (39,68%) |
25 (38,46%) |
0 |
0,00 |
| - Lao động Nữ |
Người |
38 (60,32%) |
40 (61,54%) |
+2 |
+5,26 |
| - Lao động đã qua đào tạo |
Người |
40 (63,49%) |
45 (69,23%) |
+5 |
+12,50 |
| - Lao động chưa qua đào tạo |
Người |
23 (36,51%) |
20 (30,77%) |
-3 |
-13,04 |
Bảng 2: Tình hình tiền lương và năng suất lao động (2017–2018)
| Chỉ tiêu |
Đơn vị |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
Biến động (+/-) |
Tỷ lệ (%) |
| Tổng doanh thu |
Triệu đồng |
- |
29.153 |
- |
+7,29 |
| Tổng quỹ tiền lương |
Triệu đồng |
3.755 |
3.906 |
+151 |
+4,02 |
| Tiền lương bình quân/năm |
Tr.đ/người |
59,60 |
60,09 |
+0,49 |
+0,82 |
| Tiền lương bình quân/tháng |
Tr.đ/người |
4,97 |
5,01 |
+0,04 |
+0,82 |
| Năng suất lao động bình quân |
Tr.đ/người |
468,79 |
487,49 |
+18,70 |
+3,99 |
Bảng 3: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của khách sạn (2017–2018)
| Chỉ tiêu |
Đơn vị |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
Biến động (+/-) |
Tỷ lệ (%) |
| Tổng vốn kinh doanh |
Triệu đồng |
16.755 |
17.400 |
+645 |
+3,63 |
| - Vốn cố định |
Triệu đồng |
10.230 (61,39%) |
10.560 (61,03%) |
+330 |
+3,03 |
| - Vốn lưu động |
Triệu đồng |
6.170 (38,61%) |
6.485 (38,97%) |
+315 |
+4,60 |
Phân tích chi tiết về thực trạng Marketing nội bộ tại khách sạn cho thấy:
- Chương trình định hướng: Khách sạn tổ chức 2 nhóm định hướng gồm định hướng chung (sứ mệnh, văn hóa ứng xử, chế độ) và định hướng nghiệp vụ theo từng vị trí (Lễ tân, Hành lý, Buồng, Bếp, Bar).
- Công tác đào tạo: Mới dừng lại ở đào tạo ban đầu cho nhân viên mới do trưởng bộ phận kèm cặp; hoàn toàn thiếu các chương trình đào tạo bồi dưỡng định kỳ cho toàn thể nhân viên.
- Hệ thống khuyến khích và đãi ngộ:
- Khuyến khích tài chính: Thưởng nhân viên xuất sắc của tháng mức 500.000 đồng/người; thưởng điểm phí phục vụ (service charge chia 15 điểm, bình quân khoảng 40.000 đồng/điểm, mức thưởng 1–4 điểm tương đương 40.000–160.000 đồng) còn thấp, chưa tạo được động lực mạnh mẽ.
- Khuyến khích phi tài chính: Chương trình bình chọn nhân viên tiêu biểu chỉ dán danh sách trên giấy A4 tại nhà ăn, thiếu sự tuyên dương trang trọng; tiệc sinh nhật quý diễn ra đơn điệu (chỉ khoảng 30/60 nhân viên tham gia); chương trình nghỉ mát hàng năm ít đổi mới điểm đến.
- Đánh giá chung: Khách sạn xây dựng được môi trường làm việc cởi mở, duy trì họp giao ban đầu tuần, cơ cấu nhân lực có chuyên môn tăng lên. Tuy nhiên, đơn vị chưa có hệ thống Marketing nội bộ bài bản, thiếu công cụ truyền thông số hiện đại, ngân sách cho các hoạt động gắn kết nội bộ còn hạn hẹp.
Chương 3: Một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội
Tác giả đề xuất 6 định hướng phát triển chiến lược và 5 nhóm giải pháp cụ thể:
- Nâng cao nhận thức và tư duy về Marketing nội bộ: Quán triệt phương châm "nhân viên là khách hàng nội bộ"; lãnh đạo khách sạn cần nắm vững 5 yếu tố cốt lõi (thái độ phục vụ, thấu hiểu sản phẩm, nhiệt huyết với doanh nghiệp, giao tiếp thông suốt, kỹ năng giải quyết vấn đề) và áp dụng lý thuyết xây dựng thương hiệu nội bộ của Debra (2002).
- Hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực:
- Đào tạo định kỳ: Thiết lập chu kỳ đào tạo 3–6 tháng/lần cho toàn bộ nhân viên các bộ phận; thời lượng mỗi khóa khoảng 1 tuần, kết hợp đào tạo chéo chuyên môn giữa các phòng ban.
- Đánh giá hiệu suất: Thiết lập bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc hằng ngày, tổng hợp kết quả theo tuần/tháng; áp dụng đánh giá đa chiều (trưởng bộ phận đánh giá và nhân viên đánh giá chéo nhau) làm căn cứ xét thưởng, thăng chức hoặc kỷ luật.
- Nâng cao hiệu quả giao tiếp nội bộ: Chuyển đổi từ các hình thức giao tiếp truyền thống (họp giao ban, bảng thông báo) sang ứng dụng các nền tảng công nghệ số, diễn đàn nội bộ trên website hoặc mạng xã hội doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa tốc độ truyền tin và giảm thiểu chi phí.
- Tái cơ cấu hệ thống khuyến khích và phúc lợi: Nâng mức thưởng tài chính, cải tiến hình thức tôn vinh nhân viên tiêu biểu tạo sự lan tỏa, nâng cao chất lượng các sự kiện sinh nhật, du lịch hè.
- Xây dựng môi trường làm việc tích cực, năng động: Đẩy mạnh hoạt động văn hóa, thể thao nội bộ (đội bóng đá, phong trào tập thể) nhằm củng cố tinh thần đoàn kết.
Chương này kết thúc bằng các kiến nghị thực tế gửi tới Nhà nước (hoàn thiện khung pháp lý về lao động và chính sách phát triển du lịch), Tổng cục Du lịch (hỗ trợ đào tạo chuẩn hóa nghiệp vụ khách sạn) và Ban Giám đốc Khách sạn Medallion (phê duyệt ngân sách và phân công bộ phận chuyên trách Marketing nội bộ).
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được những kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu thực tế:
- Phản ánh trung thực thực trạng tài chính và nhân sự của Khách sạn Medallion Hà Nội: Tổng doanh thu năm 2018 đạt 29.153 triệu đồng (tăng 7,29%); tổng số lao động là 65 người; tỷ lệ lao động qua đào tạo tăng từ 63,49% lên 69,23%; thu nhập bình quân đạt 5,01 triệu đồng/tháng (tăng 0,82%), trong khi năng suất lao động đạt 487,49 triệu đồng/người/năm (tăng 3,99%).
- Chỉ ra các điểm nghẽn trong quản trị nhân sự tại khách sạn 3 sao: Tiền lương tăng chậm hơn nhiều so với năng suất lao động; mức thưởng tài chính thấp (500.000 đồng cho nhân viên của tháng, 40.000–160.000 đồng tiền phí dịch vụ); hoạt động tuyên dương và đào tạo định kỳ chưa được đầu tư đúng mức.
- Đóng góp về mặt thực tiễn: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu về thực trạng và đề xuất quy trình Marketing nội bộ hoàn chỉnh (nhận thức - đào tạo định kỳ 3-6 tháng - giao tiếp số - đánh giá đa chiều) áp dụng cho Khách sạn Medallion Hà Nội, tạo cơ sở để doanh nghiệp nâng cao chất lượng dịch vụ từ nội lực đội ngũ nhân sự.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Nghiên cứu chỉ sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của khách sạn trong khoảng thời gian 2017–2018, chưa tiến hành điều tra khảo sát sơ cấp bằng bảng hỏi để đo lường định lượng mức độ thỏa mãn của nhân viên theo các thang đo chuẩn.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu bằng phương pháp định lượng (khảo sát mẫu nhân viên, chạy mô hình hồi quy đánh giá tác động của Marketing nội bộ tới cam kết gắn kết và chất lượng dịch vụ); kéo dài chuỗi dữ liệu thời gian và mở rộng phạm vi so sánh sang các khách sạn 3 sao khác trên địa bàn Hà Nội.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Du lịch, Quản trị Nhân lực và Marketing tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về Marketing nội bộ hoặc quản trị nhân sự ngành dịch vụ.
- Cán bộ quản lý, giám đốc điều hành tại các khách sạn 3 sao và cơ sở lưu trú vừa và nhỏ, đặc biệt là các chương trình phân tích cơ cấu chi phí lương, cách thức xây dựng tiêu chuẩn định hướng cho từng bộ phận nghiệp vụ (Lễ tân, Buồng, Bếp, Bar, Hành lý) và quy trình đào tạo nội bộ.
Câu hỏi thường gặp
Khách sạn Medallion Hà Nội có quy mô và cơ sở vật chất như thế nào trong giai đoạn nghiên cứu?
Khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao, tọa lạc tại số 11 Mã Mây, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, hoạt động được 15 năm tính đến thời điểm nghiên cứu. Cơ sở vật chất gồm 70 phòng nghỉ chia làm 4 hạng (Suite, Deluxe, Superior, Standard), 1 nhà hàng phục vụ 100 khách, 1 hội trường 50–100 chỗ, phòng tập thể dục, hệ thống giặt là và đội xe vận chuyển.
Cơ cấu lao động và tiền lương tại Khách sạn Medallion biến động ra sao trong giai đoạn 2017–2018?
Tổng số lao động tăng từ 63 người (2017) lên 65 người (2018). Tỷ trọng lao động qua đào tạo tăng từ 63,49% lên 69,23%. Tổng quỹ lương năm 2018 đạt 3.906 triệu đồng (tăng 4,02% so với mức 3.755 triệu đồng năm 2017). Tiền lương bình quân tháng của nhân viên năm 2018 là 5,01 triệu đồng/người, tăng 0,82% so với năm 2017 (4,97 triệu đồng/người). Năng suất lao động năm 2018 đạt 487,49 triệu đồng/người, tăng 3,99%.
Hệ thống khuyến khích tài chính cho nhân viên tại khách sạn gồm những khoản nào?
Khuyến khích tài chính gồm: tiền thưởng Tết cuối năm, thưởng danh hiệu "Nhân viên xuất sắc của tháng" với định mức 500.000 đồng/người, và thưởng điểm phí phục vụ (service charge bình quân khoảng 600.000 đồng chia làm 15 điểm, tương đương 40.000 đồng/điểm; mức thưởng áp dụng từ 1–4 điểm, tương đương 40.000–160.000 đồng/lần).
Tác giả đã chỉ ra những tồn tại lớn nhất trong công tác Marketing nội bộ của khách sạn là gì?
Những hạn chế chính gồm: khách sạn chưa xây dựng chiến lược Marketing nội bộ chính thức; công tác đào tạo chỉ áp dụng cho nhân viên mới mà thiếu đào tạo định kỳ; chế độ thưởng tài chính còn thấp; các chương trình sinh hoạt tập thể (sinh nhật quý, nhân viên của tháng) tổ chức sơ sài, ít người tham gia; các kênh giao tiếp nội bộ chủ yếu là họp truyền thống, chưa ứng dụng công nghệ thông tin.
Tác giả đề xuất giải pháp cụ thể nào về công tác đào tạo và đánh giá nhân viên tại khách sạn?
Tác giả đề xuất tổ chức đào tạo định kỳ 3–6 tháng/lần cho toàn thể nhân viên với thời gian khoảng 1 tuần mỗi khóa, kết hợp đào tạo chéo giữa các bộ phận. Về đánh giá, khách sạn cần thiết lập tiêu chuẩn công việc cụ thể để theo dõi hằng ngày, tổng hợp định kỳ tuần/tháng và áp dụng hình thức đánh giá chéo giữa các nhân viên trong cùng bộ phận để xét thưởng, nâng lương minh bạch.
Kết luận
Khóa luận đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Marketing nội bộ và phân tích toàn diện thực trạng áp dụng tại Khách sạn Medallion Hà Nội giai đoạn 2017–2018 thông qua dữ liệu thứ cấp về tài chính, nhân sự và các chính sách đãi ngộ. Đề tài chỉ ra sự chênh lệch giữa mức tăng năng suất lao động và thu nhập thực tế của nhân viên, đồng thời làm rõ những hạn chế trong công tác đào tạo định kỳ và truyền thông nội bộ tại khách sạn 3 sao. Hệ thống giải pháp được đề xuất tập trung vào việc đổi mới tư duy quản trị, chuẩn hóa chu kỳ đào tạo 3–6 tháng, số hóa kênh thông tin và cải tiến chính sách khuyến khích, mang lại giá trị thực tiễn cho công tác quản trị khách sạn.
