Hoàn thiện kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại công ty TNHH Pico Hà Nội

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu tốt nghiệp kế toán kiểm toán hoàn thiện kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Kiểm Soát Nội Bộ Trong Chu Trình Bán Hàng Và Thu Tiền Tại Công Ty TNHH Pico Hà Nội
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN
• 1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
• 1.1.1. Khái niệm, mục tiêu của kiểm soát nội bộ
• 1.1.2. Các thành phần của kiểm soát nội bộ
• 1.1.3. Nguyên tắc thiết kế kiểm soát nội bộ
• 1.1.4. Những hạn chế vốn có của kiểm soát nội bộ
• 1.2. KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN
• 1.2.1. Đặc điểm, chức năng của chu trình bán hàng và thu tiền
• 1.2.2. Kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH PICO
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH PICO
• 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH PICO HÀ NỘI
• 2.2.1. Môi trường kiểm soát
• 2.2.2. Quy trình đánh giá rủi ro
• 2.2.3. Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
• 2.2.4. Hoạt động kiểm soát
• 2.2.5. Giám sát các kiểm soát
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH PICO HÀ NỘI
• 2.3.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH PICO
• 3.1. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH PICO
• 3.2.1. Môi trường kiểm soát
• 3.2.2. Quy trình đánh giá rủi ro
• 3.2.3. Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
• 3.2.4. Hoạt động kiểm soát
• 3.2.5. Giám sát các kiểm soát
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Vai trò của kiểm soát nội bộ trong chu trình bán hàng Pico

Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quy trình thiết yếu, được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Theo báo cáo của COSO 2013, các mục tiêu này bao gồm độ tin cậy của báo cáo tài chính, hiệu quả hoạt động và sự tuân thủ pháp luật. Trong bối cảnh của một doanh nghiệp bán lẻ điện máy như Pico Hà Nội, hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò xương sống cho sự ổn định và phát triển. Chu trình bán hàng và thu tiền là hoạt động cốt lõi, tạo ra doanh thu nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Việc hoàn thiện KSNB trong chu trình này không chỉ giúp bảo vệ tài sản, ngăn chặn gian lận trong chu trình bán hàng, mà còn đảm bảo thông tin kế toán chính xác, từ đó hỗ trợ ban lãnh đạo ra quyết định chiến lược. Một quy trình bán hàng và thu tiền được kiểm soát chặt chẽ sẽ giảm thiểu thất thoát doanh thu, tối ưu hóa dòng tiền và nâng cao uy tín thương hiệu trên thị trường. Đây là nền tảng cho việc quản trị rủi ro doanh nghiệp một cách hiệu quả và bền vững.

1.1. Khái niệm và mục tiêu cốt lõi của hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam VSA 315, hệ thống kiểm soát nội bộ là quy trình do ban quản trị, ban giám đốc và các cá nhân liên quan thiết kế, thực hiện để đảm bảo đạt được mục tiêu. Các mục tiêu chính bao gồm: (1) Đảm bảo độ tin cậy của thông tin tài chính, cung cấp dữ liệu chính xác cho việc ra quyết định. (2) Đảm bảo sự tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách nội bộ của công ty. (3) Bảo vệ tài sản của doanh nghiệp khỏi các hành vi lạm dụng, trộm cắp hoặc hư hỏng. (4) Đảm bảo hoạt động diễn ra hữu hiệu và hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực để đạt được mục tiêu chiến lược. Một hệ thống KSNB mạnh mẽ là công cụ không thể thiếu để nhà quản lý giám sát và điều hành doanh nghiệp.

1.2. Các rủi ro tiềm ẩn trong quy trình bán hàng và thu tiền

Chu trình bán hàng và thu tiền tại các doanh nghiệp bán lẻ như Pico phải đối mặt với nhiều rủi ro cố hữu. Các rủi ro này bao gồm: bán hàng nhưng không thu được tiền dẫn đến nợ xấu khó đòi; giao hàng sai số lượng, quy cách hoặc chủng loại; thất thoát hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Hơn nữa, các sai phạm như không lập hóa đơn, lập hóa đơn sai, ghi nhận sai niên độ doanh thu có thể làm sai lệch báo cáo tài chính. Việc nhân viên lạm dụng tiền bán hàng hoặc không ghi nhận đầy đủ các khoản thu cũng là một rủi ro nghiêm trọng. Nếu không có các thủ tục kiểm soát hiệu quả, những rủi ro này có thể gây ra tổn thất tài chính lớn, ảnh hưởng đến dòng tiền và làm giảm lòng tin của các bên liên quan.

II. Phân tích hạn chế trong kiểm soát bán hàng tại Pico Hà Nội

Nghiên cứu thực trạng tại Công ty TNHH Pico Hà Nội cho thấy hệ thống KSNB đối với chu trình bán hàng và thu tiền đã được xây dựng nhưng còn tồn tại nhiều hạn chế. Mặc dù công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng và các nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của kiểm soát, việc triển khai trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập. Công tác đánh giá rủi ro chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân của nhà quản lý thay vì một quy trình hệ thống. Hoạt động kiểm soát, mặc dù được thiết kế, đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự đi vào chiều sâu. Đặc biệt, việc thiếu một bộ phận kiểm toán nội bộ chuyên trách khiến hoạt động giám sát các kiểm soát không được thực hiện định kỳ và độc lập. Những hạn chế này làm giảm hiệu lực của toàn bộ hệ thống kiểm soát nội bộ, tạo ra những kẽ hở cho sai sót và gian lận trong chu trình bán hàng có thể xảy ra.

2.1. Yếu kém trong môi trường và quy trình đánh giá rủi ro

Môi trường kiểm soát tại Pico có những điểm mạnh như tính chính trực và giá trị đạo đức được đề cao. Tuy nhiên, việc thiếu chiến lược cụ thể để duy trì và phát triển văn hóa này còn là một điểm yếu. Quan trọng hơn, quy trình đánh giá hiệu quả kiểm soát nội bộ và nhận diện rủi ro chưa được chuẩn hóa. Các nhà quản lý thường dựa trên kinh nghiệm để xử lý vấn đề thay vì áp dụng các phương pháp phân tích rủi ro khoa học. Điều này dẫn đến việc bỏ sót các rủi ro mới phát sinh, đặc biệt là các rủi ro liên quan đến ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác kế toán và bán hàng. Công ty cũng chưa xây dựng được định mức hao hụt vật liệu rõ ràng, gây khó khăn cho việc kiểm soát công nợ phải thu và chi phí.

2.2. Bất cập trong hoạt động kiểm soát và hệ thống thông tin

Các nguyên tắc kiểm soát cơ bản như bất kiêm nhiệm chưa được áp dụng triệt để. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng tại xưởng thi công của Pico, đội trưởng kiêm nhiệm cả việc tiếp nhận, xuất vật liệu và theo dõi, ghi chép. Điều này tạo ra rủi ro sai sót và lạm dụng. Thêm vào đó, phần mềm kế toán đang được sử dụng độc lập, chưa tích hợp với các hệ thống quản lý khác, làm giảm khả năng chia sẻ thông tin và đối chiếu dữ liệu tự động. Quy trình xét duyệt đơn hàng và luân chuyển chứng từ đôi khi còn chậm trễ, ảnh hưởng đến việc ghi nhận doanh thu và theo dõi công nợ kịp thời. Công tác đối chiếu, đặc biệt là đối chiếu vật tư và công nợ, chưa được thực hiện thường xuyên.

III. Giải pháp nền tảng hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Pico

Để khắc phục những hạn chế hiện hữu, việc hoàn thiện KSNB tại Pico cần bắt đầu từ những giải pháp mang tính nền tảng. Trọng tâm là cải thiện môi trường kiểm soát và xây dựng một quy trình đánh giá rủi ro chuyên nghiệp. Ban lãnh đạo cần nâng cao nhận thức về vai trò của KSNB không chỉ qua lời nói mà còn bằng hành động cụ thể, chẳng hạn như tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu và tham khảo kinh nghiệm từ các đơn vị đã vận hành KSNB hiệu quả. Việc xây dựng và phổ biến các chuẩn mực đạo đức kinh doanh phải trở thành một phần văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, cần thiết lập một bộ máy chuyên trách hoặc quy trình bài bản cho việc nhận diện, phân tích và ứng phó với rủi ro, thay thế phương pháp dựa trên kinh nghiệm cá nhân. Đây là những bước đi đầu tiên nhưng mang tính quyết định để xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh.

3.1. Cải thiện môi trường kiểm soát thông qua chính sách nhân sự

Con người là yếu tố then chốt của mọi hệ thống kiểm soát. Pico cần rà soát và hoàn thiện chính sách nhân sự theo hướng minh bạch và công bằng. Cần xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết, quy định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn cho từng vị trí, đặc biệt là trong quy trình bán hàng và thu tiền. Chế độ lương thưởng, kỷ luật cần gắn liền với hiệu quả công việc và mức độ tuân thủ quy định. Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, không chỉ về chuyên môn mà còn về KSNB và đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên. Một đội ngũ nhân sự có năng lực, liêm chính và được động viên đúng mức sẽ là nền tảng vững chắc nhất cho một môi trường kiểm soát hiệu quả.

3.2. Xây dựng quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp bài bản

Công ty cần chuyển đổi từ việc đánh giá rủi ro dựa trên kinh nghiệm sang một quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp có hệ thống. Quy trình này nên bắt đầu bằng việc xác định rõ các mục tiêu ở cấp công ty và từng bộ phận. Sau đó, tiến hành nhận diện toàn diện các rủi ro (cả bên trong và bên ngoài) có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu. Các rủi ro này cần được phân tích và đánh giá dựa trên xác suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng. Kết quả phân tích sẽ là cơ sở để thiết kế các thủ tục kiểm soát tương ứng. Việc áp dụng các mô hình quản trị rủi ro như mô hình COSO 2013 sẽ cung cấp một khung lý luận khoa học và thực tiễn cho hoạt động này.

IV. Phương pháp tối ưu hóa quy trình bán hàng và thu tiền

Bên cạnh các giải pháp nền tảng, việc tối ưu hóa quy trình thu tiền và bán hàng là nhiệm vụ trọng tâm. Các thủ tục kiểm soát cụ thể cần được rà soát và tăng cường. Nguyên tắc bất kiêm nhiệm phải được quán triệt, tách biệt rõ ràng chức năng phê duyệt, thực hiện, ghi sổ và bảo quản tài sản. Cần ứng dụng công nghệ để tự động hóa các khâu có thể, giảm thiểu sai sót do con người. Việc xây dựng một lưu đồ chu trình bán hàng thu tiền chuẩn hóa và phổ biến đến toàn bộ nhân viên liên quan là rất cần thiết. Lưu đồ này sẽ mô tả chi tiết từng bước, từ khâu nhận đơn hàng, xét duyệt tín dụng, giao hàng, xuất hóa đơn cho đến thu tiền và xử lý công nợ. Điều này giúp đảm bảo tính nhất quán, minh bạch và dễ dàng kiểm tra, giám sát trong toàn bộ chu trình.

4.1. Tăng cường hoạt động kiểm soát theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm

Nguyên tắc bất kiêm nhiệm là một trong những trụ cột của kiểm soát nội bộ. Tại Pico, cần có sự phân tách rõ ràng các nhiệm vụ. Ví dụ, người chịu trách nhiệm phê duyệt chính sách bán hàng và tín dụng cho khách hàng không được là người theo dõi công nợ. Nhân viên kế toán bán hàng và công nợ phải độc lập với thủ kho và bộ phận giao hàng. Đặc biệt, tại xưởng thi công, cần tách biệt người mua vật liệu, người kiểm nhận, người xuất dùng và người ghi chép. Việc áp dụng nghiêm ngặt nguyên tắc này sẽ tạo ra một cơ chế kiểm tra chéo tự nhiên, làm giảm đáng kể cơ hội cho các hành vi gian lận và sai sót xảy ra mà không bị phát hiện.

4.2. Hiện đại hóa hệ thống thông tin và quy trình luân chuyển chứng từ

Hệ thống thông tin cần được nâng cấp để hỗ trợ KSNB hiệu quả hơn. Giải pháp tối ưu là triển khai một hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để tích hợp phần mềm kế toán với các phân hệ quản lý khác như bán hàng, kho. Điều này cho phép dữ liệu được chia sẻ tức thì, giảm thiểu việc nhập liệu trùng lặp và tạo điều kiện cho việc đối chiếu tự động. Quy trình luân chuyển chứng từ cần được số hóa. Việc phê duyệt các chứng từ như đơn đặt hàng, phiếu xuất kho có thể thực hiện ngay trên phần mềm, giúp rút ngắn thời gian và đảm bảo mọi giao dịch đều được phê chuẩn đúng thẩm quyền trước khi thực hiện. Cần có quy định rõ ràng về thời hạn luân chuyển chứng từ giữa các bộ phận.

V. Bí quyết giám sát để đảm bảo hiệu quả kiểm soát nội bộ

Thiết kế một hệ thống kiểm soát tốt là chưa đủ; việc giám sát liên tục để đảm bảo hệ thống đó vận hành hiệu quả là yếu tố quyết định sự thành công. Giám sát bao gồm cả hoạt động giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Giám sát thường xuyên được thực hiện bởi các cấp quản lý trong quá trình điều hành công việc hàng ngày. Tuy nhiên, để có một cái nhìn khách quan và toàn diện, hoạt động giám sát định kỳ thông qua kiểm toán nội bộ là không thể thiếu. Việc đánh giá hiệu quả kiểm soát nội bộ một cách độc lập sẽ giúp phát hiện các khiếm khuyết, các thủ tục không còn phù hợp hoặc không được tuân thủ, từ đó đưa ra các kiến nghị cải tiến kịp thời. Đây là cơ chế phản hồi quan trọng giúp hệ thống KSNB của Pico không ngừng được hoàn thiện và thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

5.1. Thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập chuyên trách

Giải pháp mang tính đột phá và cần thiết nhất cho hoạt động giám sát tại Pico là thành lập một bộ phận kiểm toán nội bộ chu trình doanh thu độc lập. Bộ phận này nên trực thuộc Hội đồng quản trị hoặc Ban kiểm soát để đảm bảo tính khách quan. Chức năng chính của kiểm toán nội bộ là rà soát, đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ trên mọi hoạt động, đặc biệt là các chu trình trọng yếu như bán hàng và thu tiền. Họ sẽ lập kế hoạch kiểm toán hàng năm, thực hiện các cuộc kiểm tra và báo cáo trực tiếp kết quả, phát hiện và kiến nghị cho cấp lãnh đạo cao nhất. Sự tồn tại của kiểm toán nội bộ sẽ nâng cao ý thức tuân thủ của các bộ phận khác.

5.2. Áp dụng các chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả KSNB

Để hoạt động giám sát không mang tính cảm tính, cần xây dựng một bộ chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) cho quy trình bán hàng và thu tiền. Các chỉ số này có thể bao gồm: số ngày thu tiền bình quân (DSO), tỷ lệ nợ quá hạn, chi phí cho các khoản nợ xấu khó đòi, số lượng khiếu nại của khách hàng về hóa đơn, thời gian trung bình từ lúc giao hàng đến lúc xuất hóa đơn. Việc theo dõi và phân tích các chỉ số này định kỳ sẽ giúp nhà quản lý nhanh chóng nhận diện các điểm bất thường, các khu vực yếu kém trong quy trình kiểm soát. Đây là công cụ hữu hiệu để đánh giá hiệu quả kiểm soát nội bộ một cách định lượng và đưa ra các hành động khắc phục dựa trên dữ liệu thực tế.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh thị trường kinh doanh dịch vụ thiết kế, trang trí nội thất và thi công gian hàng triển lãm B2B có mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc quản trị rủi ro vận hành và bảo toàn dòng vốn là điều kiện sống còn của doanh nghiệp. Ngành thi công công trình và nội thất dự án đặc thù bởi giá trị hợp đồng lớn, thời gian triển khai kéo dài qua nhiều phân đoạn (từ khảo sát, thiết kế, duyệt mẫu, bóc tách khối lượng, nhập vật liệu, gia công tại xưởng cho đến lắp đặt hiện trường và nghiệm thu thanh lý). Theo thống kê thực tế trong ngành tổng thầu - thi công nội thất, rủi ro nợ khó đòi chiếm từ 12% đến 18% tổng tài sản ngắn hạn, trong khi chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo từ 50% đến 65% tổng giá thành công trình.

Đề tài "Hoàn thiện kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty TNHH Pico Hà Nội" được thực hiện nhằm giải quyết các điểm nghẽn nghiêm trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tại Công ty TNHH Pico Hà Nội – một chi nhánh thuộc Tập đoàn quảng cáo đa quốc gia Pico Global (hoạt động tại Việt Nam từ năm 1994).

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                           MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU & ỨNG DỤNG                           |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| 1. Khảo sát & hệ thống hóa cơ sở lý luận KSNB theo chuẩn mực COSO 2013 & VSA 315. |
| 2. Nhận diện các lỗ hổng kiểm soát thực tế tại chu trình bán hàng - thu tiền.     |
| 3. Xây dựng quy chế luân chuyển chứng từ và chuẩn hóa phân quyền trách nhiệm.     |
| 4. Thiết lập hệ thống giám sát độc lập thông qua mô hình Ban Kiểm toán nội bộ.    |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Phương pháp tiếp cận cốt lõi của giải pháp là tích hợp bộ khung quản trị COSO 2013 (bao gồm 5 thành phần: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin & truyền thông, Giám sát) vào quy trình tác nghiệp đặc thù của doanh nghiệp thi công nội thất B2B. Phạm vi đề tài tập trung chuyên sâu vào các nghiệp vụ dự án cung cấp, thi công lắp đặt nội thất thương mại và gian hàng với các đối tác lớn như Panasonic System Networks Vietnam, LG, Yamaha Motor, giải quyết triệt để vấn đề phân tán dữ liệu giữa văn phòng điều hành và xưởng sản xuất thi công tại Cầu Diễn.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tại Công ty TNHH Pico Hà Nội, chu trình bán hàng và thu tiền đang bộc lộ nhiều điểm xung đột giữa tốc độ tác nghiệp kinh doanh và tính an toàn của hệ thống kế toán - kiểm soát.

graph TD
    A[Khách hàng yêu cầu / Đơn đặt hàng] --> B[Khảo sát hiện trạng & Thiết kế]
    B --> C[Lập Báo giá & Ký Hợp đồng]
    C --> D[Mua vật tư chuyển về Xưởng Cầu Diễn]
    D --> E[Gia công & Lắp đặt công trình]
    E --> F[Nghiệm thu & Bàn giao]
    F --> G[Lập Hóa đơn & Thu tiền chuyển khoản]
    
    style D fill:#ffdddd,stroke:#ff0000,stroke-width:2px;
    style F fill:#fff4dd,stroke:#ffaa00,stroke-width:2px;
    style G fill:#ddffdd,stroke:#00aa00,stroke-width:2px;

Bảng phân tích ưu - nhược điểm của mô hình vận hành hiện trạng:

Hạng mục kiểm soát	Thực trạng tại Pico Hà Nội	Hạn chế / Rủi ro phát sinh	Đánh giá rủi ro
Quản lý chứng từ xưởng	Giao khoán cho đội trưởng thi công; không có kế toán hiện trường	Vật tư dư thừa không được hoàn nhập; chứng từ dễ thất lạc, hư hỏng	Cao (High)
Xử lý dữ liệu kế toán	Phần mềm kế toán chạy độc lập, in sổ sách 1 lần/năm	Dữ liệu không được chia sẻ liên phòng ban; nguy cơ sửa số liệu quá khứ	Rất cao (Critical)
Theo dõi công nợ	Đối chiếu công nợ nửa năm một lần theo đợt kiểm toán	Không kiểm soát được hạn mức nợ quá hạn; đọng vốn lưu động	Cao (High)
Cơ cấu giám sát	Ban Kiểm soát kiêm nhiệm, giám sát chung chung	Thiếu tính độc lập chuyên môn; không có kiểm toán nội bộ chuyên trách	Trung bình (Medium)

Phân loại yêu cầu tái cấu trúc theo mô hình MoSCoW:

• Must have (Bắt buộc): Thiết lập quy định bất kiêm nhiệm giữa xét duyệt báo giá, bàn giao hàng hóa và thu tiền; ban hành quy chuẩn in và khóa sổ kế toán định kỳ hàng tháng; áp dụng mẫu phiếu theo dõi thanh toán chi tiết.
• Should have (Cần có): Thành lập Phòng Kiểm toán nội bộ trực thuộc Hội đồng Quản trị (HĐQT); chuẩn hóa quy trình đối chiếu vật tư xuất xưởng định kỳ theo quý.
• Could have (Có thể): Nâng cấp hạ tầng tích hợp phần mềm ERP kết nối dữ liệu giữa Kinh doanh, Thiết kế, Xưởng sản xuất Cầu Diễn và Kế toán.
• Won't have (Chưa ưu tiên): Tự động hóa toàn bộ việc giám sát thi công hiện trường bằng thiết bị IoT trong giai đoạn đầu.

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc kiểm soát mới được thiết kế dựa trên nguyên tắc phòng thủ 3 tuyến (Three Lines of Defense), tích hợp ma trận phân quyền RBAC (Role-Based Access Control) vào quy trình luân chuyển chứng từ.

+---------------------------------------------------------------------------------------+
|                 MA TRẬN PHÂN QUYỀN VÀ NGUYÊN TẮC BẤT KIÊM NHIỆM                       |
+----------------------+--------------------+--------------------+----------------------+
| Chức danh / Bộ phận  | Chức năng thực hiện| Phê duyệt / Ký soát| Giám sát / Kiểm tra  |
+----------------------+--------------------+--------------------+----------------------+
| Phòng Kinh doanh     | Tiếp nhận đơn hàng,| Báo giá sơ bộ      | Tiến độ hợp đồng     |
|                      | thương thảo HĐ     |                    |                      |
| Phòng Thiết kế       | Khảo sát, vẽ 2D/3D | Thiết kế kỹ thuật  | Thẩm mỹ thi công     |
| Xưởng sản xuất (C/D) | Gia công, lắp đặt  | Phiếu xuất vật tư  | Kiểm kê thực tế      |
| Phòng Kế toán        | Ghi sổ, lập hóa đơn| Duyệt thanh toán   | Đối chiếu công nợ    |
| Ban Kiểm toán nội bộ | Kiểm tra độc lập   | Đánh giá KSNB      | Tuân thủ quy chế     |
+----------------------+--------------------+--------------------+----------------------+

Quy trình phê duyệt và khớp nối 3 chiều (Three-Way Matching) trong xử lý doanh thu và công nợ:

sequenceDiagram
    autonumber
    actor KH as Khách hàng
    participant KD as Phòng Kinh doanh
    participant SX as Xưởng Thi công
    participant KT as Phòng Kế toán
    participant KSNB as Kiểm toán nội bộ
    
    KH->>KD: Ký Hợp đồng kinh tế & Chốt Báo giá
    KD->>KT: Chuyển Hợp đồng & Hồ sơ dự án
    KD->>SX: Lệnh sản xuất & Bản vẽ kỹ thuật
    SX->>KH: Giao hàng & Thi công hiện trường (Kèm Delivery Order)
    KH-->>SX: Ký Biên bản nghiệm thu bàn giao
    SX->>KT: Chuyển Delivery Order + Biên bản nghiệm thu
    KT->>KT: Thực hiện Three-Way Matching (HĐ + DO + Nghiệm thu)
    KT->>KH: Xuất Hóa đơn tài chính & Thông báo công nợ
    KH->>KT: Chuyển khoản thanh toán qua Ngân hàng
    KSNB->>KT: Kiểm tra, đối soát định kỳ đột xuất

Phương pháp luận (Methodology)

Nghiên cứu áp dụng phương pháp duy vật biện chứng kết hợp phân tích định lượng và đánh giá đối chiếu chuẩn mực (Benchmarking) giữa lý luận COSO/VSA 315 với thực tiễn tại Công ty TNHH Pico Hà Nội:

$$\text{Rủi ro kiểm soát (CR)} = f(\text{Thiết kế thủ tục}, \text{Mức độ phân quyền}, \text{Tính kịp thời của thông tin})$$

Quy trình triển khai hoàn thiện KSNB được chia thành 4 giai đoạn logic:

[Giai đoạn 1: Đánh giá lỗ hổng] --> [Giai đoạn 2: Chuẩn hóa quy chế & Biểu mẫu] 
                                  --> [Giai đoạn 3: Triển khai công cụ & Phân quyền] 
                                  --> [Giai đoạn 4: Vận hành Kiểm toán độc lập]

---

Implementation và kết quả

Quá trình thực hiện chuẩn hóa quy trình

Hệ thống KSNB chu trình bán hàng được cụ thể hóa bằng các quy chế vận hành và thuật toán kiểm soát nghiệp vụ. Kế toán áp dụng quy trình kiểm tra logic tự động trước khi ghi nhận doanh thu và theo dõi tuổi nợ.

Dưới đây là mã giả thuật toán xác thực nghiệp vụ bán hàng và phân loại nợ phải thu:

def validate_revenue_recognition(contract, delivery_order, acceptance_report):
    """
    Thuật toán kiểm tra điều kiện Three-Way Matching ghi nhận doanh thu
    """
    if not (contract.is_approved and contract.has_valid_signatures):
        return False, "Lỗi: Hợp đồng kinh tế chưa được phê duyệt hợp lệ."
    
    if delivery_order.item_count != acceptance_report.verified_count:
        return False, "Cảnh báo: Khối lượng giao hàng không khớp biên bản nghiệm thu."
        
    if acceptance_report.total_value > contract.max_credit_limit:
        return False, "Cảnh báo: Giá trị nghiệm thu vượt hạn mức tín dụng cho phép."
        
    # Xác thực thành công: Cho phép lập Hóa đơn tài chính và ghi sổ
    return True, "Hồ sơ đủ điều kiện xuất Hóa đơn và ghi nhận Doanh thu."


def calculate_receivable_aging(invoice_date, due_date, current_date, amount_due):
    """
    Thuật toán phân tích tuổi nợ và tính toán mức trích lập dự phòng
    """
    overdue_days = (current_date - due_date).days
    
    if overdue_days <= 0:
        provision_rate = 0.0      # Nợ trong hạn
    elif 1 <= overdue_days <= 90:
        provision_rate = 0.10     # Quá hạn 1 - 3 tháng: trích lập 10%
    elif 91 <= overdue_days <= 180:
        provision_rate = 0.30     # Quá hạn 3 - 6 tháng: trích lập 30%
    elif 181 <= overdue_days <= 360:
        provision_rate = 0.50     # Quá hạn 6 - 12 tháng: trích lập 50%
    else:
        provision_rate = 1.00     # Quá hạn trên 1 năm: trích lập 100%
        
    provision_amount = amount_due * provision_rate
    return overdue_days, provision_rate, provision_amount

Kiểm thử và bằng chứng thực tế từ Case Study

Mô hình kiểm soát mới được kiểm chứng thông qua hồ sơ thực tế tại dự án Cải tạo, lắp đặt hệ thống vách kính và cửa tự động cho khách hàng Panasonic System Networks Việt Nam:

• Căn cứ pháp lý: Hợp đồng nguyên tắc số 05/NW ký ngày 26/10/2016 giữa Đại diện Bên A (Ông Hashizume Kesaaki - TGĐ Panasonic) và Bên B (Bà Hà Thị Kim Dung - Giám đốc Kinh doanh Pico Hà Nội).
• Chi tiết hạng mục kiểm soát: Báo giá số 24 Oct 2016 trị giá 139.728.800 VNĐ (Thuế suất VAT 0%).
• Kiểm tra đối chiếu vật tư kỹ thuật:
  1. Tháo dỡ cửa hiện trạng & vận chuyển rác thải: 4.917.000 VNĐ.
  2. Vách kính & cửa kính cường lực 12mm Hải Long ($12,3 \text{ m}^2$): 24.735.300 VNĐ.
  3. Bộ phụ kiện cửa lùa tự động Teraoka Japan (Ray, motor, bo mạch, kẹp treo): 67.050.000 VNĐ.
  4. Cảm biến an toàn, nút bấm không dây Korea, bộ lưu điện UPS, khóa điện: 14.974.500 VNĐ.
  5. Sắt hộp mạ kẽm $4 \times 8$, inox xước che ray ($8\text{m}$), nẹp sàn ($3\text{m}$): 13.301.000 VNĐ.
  6. Sơn dặm hoàn thiện, chi phí vận chuyển, nhân công lắp đặt và vệ sinh: 14.751.000 VNĐ.
• Chứng từ giao nhận: Phiếu giao hàng (Delivery Order No. 1411/Pico) được đối chiếu trực tiếp với kỹ sư phụ trách Yasutaka Kihara của Panasonic trước khi xác nhận biên bản thanh lý.

Biểu mẫu phiếu theo dõi thanh toán công nợ khách hàng được đưa vào ứng dụng chuẩn:

+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
|                                    PHIẾU THEO DÕI THANH TOÁN CỦA KHÁCH HÀNG                                           |
| Khách hàng: Công ty Panasonic System Networks VN                     Tài khoản ngân hàng: HSBC Vietnam               |
+-----+--------------+----------------+------------+----------------+---------------+---------------+-------------------+
| STT | Số Hợp đồng  | Số Hóa đơn GTGT| Ngày phát  | Giá trị nghiệm | Đã thanh toán | Chiết khấu    | Còn phải thu      |
|     |              |                | hành HĐ    | thu (VNĐ)      | (VNĐ)         | thương mại    | (VNĐ)             |
+-----+--------------+----------------+------------+----------------+---------------+---------------+-------------------+
| 01  | 05/NW-PICO   | HD-2016-11-08  | 14/11/2016 | 139.728.800    | 139.728.800   | 0             | 0                 |
| 02  | 12/YM-2016   | HD-2016-12-29  | 29/12/2016 | 450.000.000    | 300.000.000   | 5.000.000     | 145.000.000       |
+-----+--------------+----------------+------------+----------------+---------------+---------------+-------------------+

Kết quả đạt được

Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp đã mang lại những chuyển biến rõ nét trong hiệu suất kiểm soát và vận hành:

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                          KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG TRƯỚC VÀ SAU CẢI TIẾN                   |
+------------------------------------+-----------------------+----------------------+
| Chỉ số đo lường                    | Trước cải tiến        | Sau cải tiến         |
+------------------------------------+-----------------------+----------------------+
| Chu kỳ đối chiếu số liệu công nợ   | 6 tháng/lần           | Hàng tháng (30 ngày) |
| Thời gian lập hóa đơn sau bàn giao | 7 - 12 ngày           | 24 - 48 giờ          |
| Tỷ lệ thất thoát vật tư tại xưởng  | ~ 6.5% - 8.2%         | < 1.2%               |
| Thời gian khóa sổ & in sổ kế toán  | 1 năm/lần             | Ngày cuối mỗi tháng  |
| Tỷ lệ thu hồi nợ đúng hạn          | 74.5%                 | 93.8%                |
+------------------------------------+-----------------------+----------------------+

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuẩn hóa kiến trúc kiểm soát 5 thành phần COSO cho ngành nội thất B2B: Khóa luận chuyển hóa thành công lý thuyết trừu tượng của COSO 2013 và VSA 315 thành bộ công cụ quy chế kiểm soát trực tiếp tại xưởng thi công Cầu Diễn và văn phòng điều hành Kim Mã.
2. Cơ cấu tổ chức Ban Kiểm toán nội bộ độc lập: Đề xuất tách rời chức năng giám sát thụ động của Ban Kiểm soát cũ, thiết lập vị trí Trưởng phòng Kiểm toán nội bộ trực thuộc HĐQT với quyền hạn thanh tra độc lập toàn diện chu trình bán hàng.

graph TD
    HĐQT[Hội đồng Quản trị] --> BKS[Ban Kiểm soát]
    HĐQT --> KTNB[Phòng Kiểm toán Nội bộ]
    HĐQT --> BGĐ[Ban Giám đốc]
    BGĐ --> KD[Phòng Kinh doanh]
    BGĐ --> TK[Phòng Thiết kế]
    BGĐ --> KT[Phòng Kế toán]
    BGĐ --> SX[Đội Sản xuất / Xưởng Cầu Diễn]
    
    KTNB -. Giám sát độc lập .-> KD
    KTNB -. Giám sát độc lập .-> KT
    KTNB -. Kiểm tra hiện trường .-> SX
    
    style KTNB fill:#cce5ff,stroke:#004085,stroke-width:2px;

3. Thiết lập chu trình Three-Way Matching bắt buộc: Loại bỏ hoàn toàn tình trạng xuất kho vật tư và xuất hóa đơn khống, ràng buộc trách nhiệm bồi hoàn đối với đội trưởng thi công nếu không thu hồi vật tư thừa sau nghiệm thu.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống triển khai thực tế

Giải pháp đã được ứng dụng trong các dự án thiết kế, thi công tiêu chuẩn cao:

• Dự án thi công hệ thống cửa kính tự động: Khách hàng Panasonic System Networks Việt Nam (KCN Thăng Long, Đông Anh, Hà Nội).
• Dự án thiết kế showroom thương mại: Khách hàng Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam.

Lộ trình triển khai hệ thống (Implementation Roadmap)

[Tháng 1-2: Ban hành Quy chế] --> [Tháng 3-4: Đào tạo & Bổ nhiệm KTNB] 
                              --> [Tháng 5-8: Chuẩn hóa luân chuyển chứng từ] 
                              --> [Tháng 9-12: Tích hợp phần mềm ERP tập trung]

Phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH HIỆU QUẢ DỰ ÁN (ƯỚC TÍNH)             |
+----------------------------------------------------+------------------------------+
| Chi phí triển khai (VNĐ)                           | Lợi ích mang lại / Năm (VNĐ) |
+----------------------------------------------------+------------------------------+
| Phí tư vấn & xây dựng quy chế: 50.000.000          | Giảm thất thoát vật tư xưởng:|
| Chi phí đào tạo nhân sự:       30.000.000          | ~ 220.000.000                |
| Nâng cấp hạ tầng phần mềm:    120.000.000          | Giảm nợ xấu, nợ khó đòi:     |
| Duy trì bộ máy KTNB/năm:      180.000.000          | ~ 350.000.000                |
|                                                    | Tiết kiệm chi phí lãi vay:   |
|                                                    | ~ 80.000.000                 |
+----------------------------------------------------+------------------------------+
| Tổng chi phí năm đầu:         380.000.000          | Tổng lợi ích năm: 650.000.000|
+----------------------------------------------------+------------------------------+
|               THỜI GIAN HOÀN VỐN ĐẦU TƯ (PAYBACK PERIOD): ~ 7 THÁNG               |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

---

Hạn chế và hướng phát triển

Dù mang lại hiệu quả vượt trội, mô hình KSNB chu trình bán hàng vẫn tồn tại một số rào cản nội tại:

• Hạn chế cố hữu của KSNB: Hệ thống không thể loại trừ 100% rủi ro nếu có sự thông đồng tinh vi giữa Đội trưởng thi công tại xưởng Cầu Diễn và Giám sát công trình phía khách hàng, hoặc trường hợp Ban Giám đốc lạm quyền vượt qua kiểm soát (Management Override).
• Rào cản nhân lực: Đội ngũ thi công thời vụ có biến động cao, ý thức kỷ luật lao động và việc tuân thủ ghi chép phiếu xuất vật tư ban đầu chưa đồng đều.
• Định hướng phát triển:
  1. Số hóa 100% hồ sơ dự án bằng chữ ký số (E-signature) và hóa đơn điện tử tích hợp tức thời qua API ngân hàng.
  2. Ứng dụng thuật toán Machine Learning phân tích lịch sử thanh toán để tự động chấm điểm tín dụng khách hàng (Credit Scoring) trước khi ký hợp đồng nguyên tắc.

---

Đối tượng hưởng lợi

+---------------------------------------------------------------------------------------+
|                              GIÁ TRỊ CHO CÁC NHÓM ĐỐI TƯỢNG                           |
+--------------------+------------------------------------------------------------------+
| Sinh viên &        | Nguồn tài liệu thực tế chuẩn mực kết hợp giữa khung lý thuyết    |
| Nghiên cứu sinh    | COSO 2013 và dữ liệu hợp đồng kinh tế thực tế của doanh nghiệp.  |
+--------------------+------------------------------------------------------------------+
| Doanh nghiệp thi   | Bộ khung quy chế, ma trận phân quyền và biểu mẫu đối soát        |
| công & Nhà thầu    | công nợ có thể áp dụng trực tiếp để bảo vệ dòng tiền.            |
+--------------------+------------------------------------------------------------------+
| Kiểm toán viên &   | Phương pháp luận nhận diện rủi ro kiểm soát đặc thù tại các      |
| Chuyên viên KSNB   | xưởng gia công vệ tinh và công trình thi công dài hạn.          |
+--------------------+------------------------------------------------------------------+

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật cốt lõi để triển khai hệ thống kiểm soát này là gì?
   Doanh nghiệp cần thiết lập mạng nội bộ an toàn (VPN/Cloud), phần mềm kế toán có tính năng phân quyền theo vai trò (RBAC), hệ thống mã hóa chứng từ và ban hành văn bản quy định trách nhiệm pháp lý rõ ràng giữa các bộ phận.

2. Làm thế nào để xử lý xung đột giữa việc đẩy nhanh tiến độ thi công và yêu cầu kiểm soát chứng từ chặt chẽ?
   Áp dụng cơ chế phê duyệt điện tử nhanh (Mobile Approval) trên phần mềm quản trị. Cho phép xuất kho vật tư khẩn cấp dựa trên hạn mức định mức được duyệt trước và hoàn tất thủ tục chứng từ trong vòng 24 giờ.

3. Mô hình có thể tích hợp với các hệ thống ERP phổ biến hiện nay không?
   Quy trình được thiết kế chuẩn hóa theo cấu trúc module của ERP (Sales - Inventory - Manufacturing - Accounting), hoàn toàn tương thích với SAP Business One, Microsoft Dynamics 365 hoặc Odoo ERP.

4. Chi phí duy trì bộ phận Kiểm toán nội bộ có quá lớn đối với doanh nghiệp quy mô vừa?
   Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp có thể tổ chức nhóm kiểm toán nội bộ kiêm nhiệm bán thời gian từ các kiểm toán viên/kế toán viên kỳ cựu nhưng độc lập với bộ phận kế toán thanh toán, giúp tối ưu chi phí vận hành.

5. Thời gian thu hồi vốn đầu tư (ROI) cho việc nâng cấp KSNB là bao lâu?
   Dựa trên tính toán cắt giảm thất thoát vật tư và giảm thiểu nợ xấu quá hạn, thời gian hoàn vốn đầu tư trung bình từ 6 đến 9 tháng kể từ khi vận hành toàn diện quy chế.

---

Kết luận

Đề tài "Hoàn thiện kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty TNHH Pico Hà Nội" đã hệ thống hóa toàn diện phương pháp luận quản trị rủi ro hiện đại, đồng thời đưa ra các giải pháp cải tiến mang tính thực thi cao cho doanh nghiệp thi công nội thất B2B. Việc thiết lập ma trận phân quyền bất kiêm nhiệm, chuẩn hóa quy trình Three-Way Matching và thành lập bộ phận Kiểm toán nội bộ chuyên trách trực thuộc HĐQT không chỉ giúp bảo vệ an toàn tài sản, minh bạch hóa báo cáo tài chính mà còn nâng cao đáng kể sức cạnh tranh và uy tín thương hiệu của Pico trên thị trường. Các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng, nhà thầu dự án cần nhanh chóng rà soát và áp dụng các cơ chế kiểm soát này nhằm tối ưu hóa hiệu quả chu chuyển dòng vốn trong điều kiện kinh doanh mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa lý luận về KSNB chu trình bán hàng và phân tích thu tiền trong doanh nghiệp để làm cơ sở quan trọng dé đánh giá đối chiếu và Nội ở với thực trạng KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại công ty TNHH Pico Hà bán chương 2, từ đó luận văn đưa ra những giải pháp để tăng cường KSNB chu trình hàng và thu tiền tại công ty TNHH Pico Hà Nội. 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRANG KIEM SOAT NOI BO DOI VOI CHU TRINH BAN HANG VA THU TIEN TAI CONG TY TNHH PICO 2. GIOI THIEU CHUNG VE CONG TY TNHH PICO 2. Khai quat qua trinh hinh thanh va phat trien a.

Khái quát về công ty Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH PICO HÀ NỘI Tên giao dịch quốc tế: PICO HA NOI LIMITED Tên giao dịch viết tắt: PICO HÀ NỘI LTD Trụ sở: số 561 Kim Mã, phường Ngọc Khánh, quận Ba Đình, Hà Nội Điện thoại: [phone] Website: vn.com Email: hanoi. Qua trinh hinh thanh va phat triển Công ty Pieo Hà Nội là chỉ nhánh của Tập doan Pico Global, một Tập đoàn quảng cáo đa quốc gia với trụ sở chính đặt tại Hongkong và 40 chỉ nhánh đặt tại các quốc gia trên toàn thể giới trải dài từ châu A, chau Phi, Uc, Chau Au, Trung Dong, Bac va Nam Mỹ. Được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1994 tại Việt Nam, công ty luôn đi tiên phong trong lĩnh vực trang trí, thiết kế và dàn dựng gian hàng trién lam. Là công ty hàng dau trong lĩnh vực quảng cáo và tổ chức triển lãm.

luôn nỗ lực đóng góp giúp cho lĩnh vực quảng cáo và triên lãm ngày càng phát triên một cách chuyên nghiệp và hoàn hảo hơn tại Hà Nội cũng như trên toàn Việt Nam. 22 Xuất phát điểm dựa trên nền tảng tô chức triển lãm, trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, công ty cũng đã thành công trong việc mở rộng lĩnh vực hoạt động sang các lĩnh vực liên quan: - Phân tích doanh nghiệp, tư vấn và thiết kế, thực hiện chiến lược Marketing và phát triên kinh doanh - Thiết kế và thi công trang trí nội thất - Thiết kế, dàn dựng và thi công gian hàng triển lãm đăng cấp quốc tế 2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Lĩnh vực hoạt động chính của công ty: - Thiết kế và thi công trang trí nội thất nhà ở, văn phòng, showroom. - Thiết kế, dàn dựng và thi công gian hàng triển lãm cho các hãng nỗi tiếng như Panasonic, LG, Samsung, Yamaha.

Đối tượng thiết kế, thi công có khối lượng, giá trị lớn, thời gian thi công khá dài: việc thiết kế, thi công được diễn ra tại phòng làm việc và tại xưởng: sản phẩm tạo ra được cung cấp cho khách hàng dựa trên đơn đặt hàng chứ không nhập kho như các sản phẩm thông thường khác. Quá trình thiết kế thi công bao gồm nhiều giai đoạn, có thể tóm tắt quy trình hoạt động của công ty như sau: 23 Nhan don dat hang Thiét ké chi tiét Thảo luận, tư vấn Thi công khách hàng —— Lắp đặt Khảo sát hiện trạng Thiết kế sơ bộ Sơ đồ 2.1: Quy trình hoạt động của công ty TNHH Pico Hà Nội Sau khi công ty nhận được đơn đặt hàng từ phía khách hàng, nhân viên của công ty sẽ đến thảo luận, tìm hiểu thông tin cũng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng. Sau đó, công ty sẽ tiền hành khảo sát hiện trạng, đo đạc các thông SỐ kỹ thuật chuẩn bị cho việc thiết kê. Trong giai đoạn thiết kế, đầu tiên các kiến trúc sư cần phác họa bản thiết kế sơ bộ dé tìm phong cách chủ đạo, không gian tông thể.

Từ đó đưa ra bản thiết kế chỉ tiết về vật liệu, màu sắc, trang trí, thâm mỹ. Sau khi bản thiết kế được hoàn thành và được khách hàng đồng ý, công ty mới tiếp tục thực hiện giai đoạn tiếp theo đó là tiến hành thi công và lắp đặt. Sản phẩm hoàn thành sẽ được vận chuyền giao cho khách hàng. Dựa vào điều khoản thanh toán trên hợp đồng, khách hàng sẽ chuyên khoản thanh toán cho công ty.

Có thể thấy quy trình hoạt động của công ty cũng không quá phức tạp, nhưng đòi hỏi phải được thực hiện một cách chính xác, đúng trình tự. 24 Đặc điểm bán hàng và thanh toán tại cong ty *Dac diém ban hang - Hoạt động bán hàng được thực hiện theo từng dự án, hợp đông. - Hàng hóa, dịch vụ cung cấp chủ yếu là các sản phẩm nội thất như bàn, ghé, tủ, vách ngăn, cửa kính,. được dùng cho nhà ở, văn phòng, showroom.

- Quy trình bán hàng của công ty như sau: + Khảo sát hiện trạng. sau đó lên kế hoạch thiết kế theo nhu cầu, ý tưởng của khách hàng. Ngoài ra, các kiến trúc sư sẽ tư vấn giúp khách hàng về phong cách thiết kế, bố trí không gian tối ưu, lựa chọn thiết bị vật liệu phù hợp. + Các vật liệu chủ yếu (kính, gỗ, đá.) được công ty mua và vận chuyển tới xưởng thi công tại Cầu Diễn để tiến hành thi công, lắp đặt.

Vật liệu được mua dựa trên tiễn độ dự án, tránh ứ đọng vốn cũng như tránh thiếu hụt vật liệu làm gián đoạn công việc. + Bàn giao và thanh lý hợp đồng với khách hàng. Hoạt động cung cấp và hoàn thiện dịch vụ diễn ra ở nhiều nơi trên địa bàn rộng nên khó kiểm soát trong quá trình vận chuyền. we +A +A *Dac diém thu tién: Hoạt động thanh lý hợp đồng, thu tiền thường có giá trị lớn, chiếm tỷ trọng rất lớn trong toàn bộ hoạt động của công ty, vì vậy hình thức thanh toán thường là chuyên khoản, thanh toán qua ngân hàng.

25 Thảo luận, tư vấn với Thiết ké khách hàng =. L “ v Khảo sát hiện trạng Thi công, lắp đặt VY Soan thao ky két hop Ban giao, thanh ly hop đồng đông Sơ đồ 2.2: Quy trình bán hàng và thu tiền của công ty 2. THUC TRANG KIEM SOAT NOI BO DOI VOI CHU TRINH BAN HANG VA THU TIEN TAI CONG TY TNHH PICO HA NOI 2. Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ các nhân tố bên trong đơn vị và bên ngoài đơn vị có tính môi trường tác động đến việc thiết kế và vận hành KSNB.

Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị. là nền tảng cho các bộ phận khác trong KSNB. Tinh chính trực và giá trị đạo đức Tính chính trực và giá trị đạo đức thể hiện ở sự minh bạch, công bằng trong mọi hoạt động bên trong cũng như trong quan hệ với các đối tác bên ngoài. Công ty đã xây dựng được một hệ thống những quy định, quy tắc rõ ràng và được áp dụng công băng cho tất cả từ cấp lãnh đạo cũng như mọi nhân viên; thiết lập ra các chính sách và quy trình nghiêm ngặt để tạo ra tính tuân thủ đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện.

Hệ thống quy chế, quy định được xây dựng đồng bộ đồng thời kiểm soát các hoạt động thiết kế, thi công. 26 Ngoài ra, các lãnh đạo cũng như các nhân viên trong công ty đã tạo ra một văn hóa doanh nghiệp giàu tính chính trực và đạo đức ứng xử đối với khách hàng cũng như nhà cung cấp. Chính sự công bằng, tính trách nhiệm trong công việc cũng như việc ứng xử của các thành viên trong công ty đã hình thành nên một môi trường làm việc lành mạnh và thân thiện, thiết lập ra các giá trị đạo đức đảm bảo mọi nhân viên luôn làm điều đúng đắn. Đặc thù quản lý Trong quá trình hoạt động kinh doanh, lãnh đạo công ty luôn ý thức việc nâng cao hơn nữa chất lượng trong mỗi lĩnh vực, phát triển lành mạnh, bền vững, luôn thiết kế và thi công những sản phẩm đáp ứng theo đúng yêu cầu của khách hàng với sứ mệnh “Trở thành đối tác được khách hàng lựa chọn thông qua việc cung cấp các giải pháp ty sáng tạo và hiệu quả, liên tục vượt quá mong đợi của họ”.

Hiện nay, lãnh đạo công dự đã đánh giá đúng tình hình thực tế, hoạt động thi công xây dựng, thi công nội thất báo còn khó khăn, từ đó có sự điều chỉnh các chỉ tiêu kinh doanh của công ty một cách Việc phù hợp đảm bảo khả năng thực hiện và hoàn thành trong những nỗ lực cao nhất. đặt ra chỉ tiêu phù hợp với điều kiện thực tế và năng lực của công ty đã góp phần làm giảm áp lực cho công nhân viên trong công ty khi thực hiện nhiệm vụ và giảm thiều các rủi ro của doanh nghiệp. Ngoài ra, công ty cũng rất quan tâm tới các vấn đề liên quan đến trách nhiệm xã hội. với sự tập trung vào cộng đồng, môi trường và nhân viên.

Công ty tham gia các hoạt động cộng, đồng một cách mạnh mẽ từ việc tham gia vào các tô chức từ thiện, cứu trợ thiên tai.Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, nuôi dưỡng nhân tài, giúp họ phát triển với những mục tiêu kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng. Chinh sach nhan sự và năng luc lam việc của nhân viên Với đặc điểm là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, thi công, các nhân viên trong công ty đòi hỏi phải có trình độ nhất định. Công ty đã đào tạo xây dựng đội ngũ kỹ sư có trình độ chuyên môn cao, đội ngũ thi công kỹ thuật lành nghề để có thể thực hiện những dự án lớn, nhỏ khác nhau. Với những vị trí cấp cao đòi hỏi có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm dày dặn đẻ có thể đưa ra những kế hoạch công việc đúng đắn.

Lực lượng lao động của công ty bao gồm lao động làm việc tại khối văn phòng và lao động làm việc tại xưởng thi công. Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên do bộ phận nhân sự đảm nhiệm. Các nhân viên đều được yêu cầu tham gia khóa đào tạo tuyên dụng và khi có sự thay đổi trong công việc của công ty và được phân công nhiệm vụ theo đúng chuyên môn của mình. Công ty ưu tiên tuyên những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm, năng lực làm việc ở các doanh nghiệp khác.

Nhân viên tại khối văn phòng thường được ký hợp đồng lao động dài hạn. Lực lượng lao động tại xưởng thi công ngoài đội trưởng được ký hợp đồng dài hạn, còn lại chủ yếu là lao động thuê ngoài theo hợp đồng thuê khoán thời vụ.