Phần mở đầu: Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu đề tài Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả và KPI đánh giá hiệu quả hoạt động của CTCP SADECO Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống KPI đang triển khai tại CTCP SADECO Chƣơng 3: Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI KPI tại CTCP SADECO Kết luận và kiến nghị Tài liệu tham khảo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ VÀ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 1. Các khái niệm liên quan 1. Khái niệm về yếu tố thành công cốt yếu (CFS) Theo Rockart (1979), các “yếu tố thành công cốt yếu” (Critical Success Factors - CSF) là một trong số rất ít những nội dung quan trọng, bao gồm những việc “bắt buộc phải làm đúng (must go right)”, mà nếu được thực hiện đầy đủ sẽ đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Trái lại, nếu những nội dung này không được thực hiện đầy đủ, các nỗ lực của tổ chức trong khoảng thời gian tương tự sẽ đạt được ít kết quả hơn kỳ vọng.
Theo Boynton và Zmud (1984), các yếu tố thành công cốt yếu CSF là một số rất ít những điều trọng yếu mà các tổ chức cần phải thực hiện tốt nhằm đảm bảo đạt được thành công trong việc quản lý tổ chức đó. CSF cũng bao gồm những vấn đề trọng yếu liên quan đến quá trình hoạt động trong hiện tại hoặc có tác động đến thành công trong tương lai của tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp càng phải càng đặc biệt chú trọng và tuân theo nhằm đảm bảo đạt được hiệu suất cao. Theo Baker và AusIndustry (2002), Các yếu tố thành công cốt yếu CFS là danh sách các vấn đề hoặc khía cạnh của hiệu suất tổ chức, xác định tình trạng tồn tại, hoạt động và phát triển của tổ chức.
Theo Parmenter (2015), yếu tố thành công cốt yếu CSF nên đạt được những tiêu chuẩn theo phương pháp SMART (SMART method) được áp dụng trong việc xác định mục tiêu trong mô hình Quản trị theo Mục tiêu của Drucker (1954) bao gồm: Cụ thể (S – specific): từng yếu tố cần được xác định và mô tả cụ thể, chính xác và rõ ràng không chỉ nhằm định hướng cho nhà quản trị và người lao động cách đạt được mục tiêu chiến lược mà còn giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện chúng. Có thể đo lƣờng (M – measureable): từng yếu tố cần được gắn kết với các thước đo cụ thể. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 Có thể đạt đƣợc (A – achievable): các yếu tố phải mang tính khả thi và phải được truyền đạt chính xác, rõ ràng nhằm đảm bảo mọi người trong tổ chức nhận thức được tính khả thi đó. Thực tế (R – realistic): từng yếu tố phải phù hợp với thực tế hoạt động của tổ chức, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện, có tính thử thách (để tạo động lực phát triển) và giữ được sự cân bằng giữa các yếu tố.
Nhạy cảm với thời gian (T – Time sensitive): các yếu tố có thể thay đổi theo thời gian nhằm đảm bảo phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) Theo Kaplan, R.P (1996), Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) là tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động, diễn giải chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, đồng thời cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. BSC tính toán hiệu suất hoạt động của tổ chức trên 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quá kinh doanh nội tại và học tập – tăng trưởng. Ngoài vai trò là hệ thống đo lường chiến thuật và hoạt động, BSC hiện đang được sử dung như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành 4 quá trình quản lý trọng yếu bao gồm: cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược Công ty; gắn chiến lược với các thước đo và truyền đạt đến người lao động; đặt mục tiêu, lên kế hoạch chi tiết và liên kết các sáng kiến chiến lược; gia tăng sự phản hồi đa phương tạo điều kiện phát triển và đánh giá chiến lược.
(2009), Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý nhằm đảm bảo các hoạt động vận hành ở các đơn vị phù hợp với các mục tiêu, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, là công cụ truyền đạt những yếu tố dẫn dắt hiệu suất giúp tổ chức đạt được sứ mệnh và chiến lược. Khái niệm về chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI) Spitzer (2007) cho rằng mọi người sẽ làm những thứ được nhà quản lý đánh giá (thông qua việc đo lường), điều đó có thể khác với những gì nhà quản lý thực sự LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 kỳ vọng. Mặt khác, nhà quản lý thường xuyên đưa ra những kỳ vọng mơ hồ, gây khó hiểu và nhầm lẫn cho nhân viên.
Theo Parmenter (2015), việc đo lường phù hợp mang lại các lợi ích như giúp mọi người thấy được tiến độ thực hiện và thúc đẩy hành động, kế hoạch đã đề ra; làm cơ sở cho việc cân bằng giữa các mục tiêu cần đạt và tăng tính nhất quán trong việc xây dựng mục tiêu; Tập trung nguồn lực để thực hiện được các mục tiêu cả ngắn và dài hạn. Ngoài ra, việc sở hữu một hệ thống đo lường phù hợp không chỉ giúp nhà quản trị tăng tính khách quan trong việc đánh giá nhân viên và công việc mà còn tăng tính khách quan, nhất quán trong quá trình đưa ra quyết định. Đồng thời, thông qua việc khuyến khích phản hồi và đổi mới, tinh giản những thứ không cần thiết, công nhận thành tích nhân viên, đào tạo và cố vấn phù hợp… một hệ thống đánh giá phù hợp cũng tạo điều kiện trao đổi thông tin đa chiều, để xác định những cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định và có bước chuẩn bị tốt hơn cho tương lai. Do đó, để tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được thành công như kỳ vọng, bên cạnh việc xác định những yếu tố thành công cốt yếu CSF như đã nêu tại 1.1, nhà quản lý cần có phương pháp đo lường hợp lý.
Theo Stannard và các cộng sự (2008), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (key performance indicator – KPI) là các biến được đo lường nhằm trên thang điểm chuẩn không chỉ phản ánh kết quả hoạt động của tổ chức trong hiện tại mà còn cung cấp mô tả về tác động của các đơn vị chức năng (function) lên kết quả đầu ra (outcome). Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI là các chỉ số tập trung vào các khía cạnh biểu hiện, hiệu suất (performance) – vốn rất quan trọng trong việc quyết định thành công của tổ chức trong hiện tại và tương lai. Các đặc điểm của KPI Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI hiệu quả có 7 đặc điểm sau: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 Thứ nhất, KPI là chỉ số phi tài chính. Theo Parmenter (2015), KPI có thể chỉ ra những công việc cụ thể mà Ban Điều hành, các Phòng ban chức năng và người lao động cần thực hiện để đạt được những mục tiêu chiến lược.
Trong khi đó các chỉ số tài chính là công cụ định lượng kết quả của những sự kiện đã diễn ra. Do đó, các thước đo tài chính là thước đo kết quả (RI – result indicator) trong quá khứ, không thể là KPI – những chỉ số hướng đến định hướng công việc trong hiện tại và tương lai. Thứ hai, các KPI cần được cung cấp kịp thời. Theo Parmenter, các KPI tạo điều kiện đưa ra – tiếp nhận thông tin phản hồi giữa Ban Điều hành, các Phòng ban chức năng, người lao động và các đối tượng hữu quan (nếu có) để xác định những cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nên cần được giám sát thường xuyên và cung cấp kịp thời.
Parmenter cũng cho rằng những thước đo hằng năm, hằng quý không thể là KPI vì chúng không thể cung cấp thông tin kịp thời cho các nhà quản trị mà chỉ thể hiện kết quả của vấn đề sau khi đã xảy ra. Thứ ba, các KPI đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức nên cần được xem là đối tượng tập trung theo dõi của Ban Điều hành và các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức. Thứ tƣ, các KPI phải đơn giản để giúp người lao động, nhóm hoặc các đơn vị hiểu rõ nhiệm vụ và công việc cụ thể cần thực hiện. Họ cũng cần hiểu rõ các thước đo và cách thức đánh giá các KPI liên quan.
Thứ năm, KPI nên được áp dụng trên nhóm thay vì cá nhân. Theo đó, các nhiệm vụ được giao phải được cụ thể đến từng nhóm hoặc đơn vị gồm những nhóm có hoạt động tương tác chặt chẽ. Nguyên nhân chính là do KPI thường gắn liền với những nhiệm vụ lớn, có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Công ty mà một cá nhân thường không đủ khả năng đảm nhận. Thứ sáu, các KPI được gắn kết với các yếu tố thành công cốt yếu CFS nên việc tập trung vào KPI sẽ giúp tổ chức tập trung và phân bổ các nguồn lực phù hợp sẽ có tác động đáng kể trong quá trình theo đuổi và thực hiện chiến lược.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 Thứ bảy, KPI có khả năng hạn chế tác động tiêu cực. Parmenter nhấn mạnh hiện tượng người lao động và thậm chí cả nhà quản trị cố ý thao túng các KPI nhằm tối đa hóa lợi ích bản thân, đồng thời cũng chỉ ra nhiều tác động tiêu cực khi tổ chức sử dụng KPI như cơ sở đánh giá khen thưởng của người lao động. KPI là những chỉ số được tổ chức đánh giá là mang lại tác động đáng kể lên quá trình thực hiện các kế hoạch hướng đến các mục tiêu chiến lược, chính vì vậy, khi một chỉ số được xác định trở thành KPI thì cần được kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo việc sử dụng chỉ số đó mang lại những chuyển biến tích cực đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức.