Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp lớn như Viettel, VNPT, CMC Telecom và SCTV, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt quyết định lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là công cụ quản trị nhân lực quan trọng, cung cấp cơ sở dữ liệu có căn cứ để ban lãnh đạo đưa ra các quyết định nhân sự chính xác liên quan đến đãi ngộ, trả lương, trả thưởng, đào tạo, quy hoạch thăng tiến cũng như kiểm soát hiệu quả của các hoạt động chức năng tuyển dụng và bố trí lao động.
Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) – đơn vị kỷ niệm 20 năm thành lập và chính thức giao dịch cổ phiếu trên sàn chứng khoán (mã FOX) vào năm 2016 – đội ngũ nhân viên kinh doanh (thường gọi là "Salesman") giữ vai trò tuyến đầu trực tiếp tiếp xúc khách hàng, cung cấp dịch vụ Internet và truyền hình FPT. Tuy nhiên, lực lượng lao động này luôn đối mặt với áp lực chỉ tiêu doanh số cao, biến động nhân sự liên tục và tỷ lệ nghỉ việc lớn, đặc biệt là nhóm nhân viên dưới 6 tháng và cộng tác viên. Công tác ĐGTHCV tại đơn vị dù đã đạt được những kết quả ban đầu nhưng vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về chu kỳ đánh giá, sự thiếu hụt tiêu chí định tính và tính tương tác đa chiều. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, đề tài "Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần viễn thông FPT" được tác giả Nguyễn Văn Ngọc thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Ngô Thị Mai tại Khoa Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Thương mại.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp có căn cứ thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại FPT Telecom. Để đạt được mục tiêu này, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về ĐGTHCV trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác ĐGTHCV đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom giai đoạn 2014–2016, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
- Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại đơn vị trong giai đoạn 2017–2019.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh khu vực nội thành Hà Nội của FPT Telecom (quy mô khoảng 305 nhân viên phân bổ tại các quận).
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT khu vực miền Bắc, trụ sở chính tại Tầng 5, Tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, Cầu Giấy, Hà Nội; tập trung khảo sát tại các trung tâm kinh doanh trên địa bàn nội thành Hà Nội (tiêu biểu tại các văn phòng giao dịch Quận Cầu Giấy và Quận Đống Đa).
- Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp về kết quả sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị nhân lực giai đoạn 2014–2016; dữ liệu sơ cấp điều tra trong thời gian thực tập từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017; các giải pháp định hướng áp dụng cho giai đoạn 2017–2019.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên sự tiếp cận có hệ thống từ các giáo trình chuẩn mực về Quản trị nhân lực tại Việt Nam:
- Khái niệm Quản trị nhân lực: Tác giả kế thừa định nghĩa của PGS.TS Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương (2010), xác định quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời tham khảo các góc nhìn của Mai Thanh Lan - PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) và Bùi Hoàng Lợi (2011).
- Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc: Tiếp cận định nghĩa của Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), xem ĐGTHCV là quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực để đưa ra nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của người lao động đối với tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định; kết hợp quan điểm so sánh tiêu chuẩn của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007).
- Khung nội dung ĐGTHCV: Phân tích quy trình chuẩn gồm 3 giai đoạn: Xây dựng kế hoạch ĐGTHCV (xác định mục tiêu, chu kỳ, phương pháp, tiêu chuẩn và đối tượng đánh giá), Triển khai ĐGTHCV (truyền thông, đào tạo cán bộ đánh giá, tổ chức phỏng vấn đánh giá), và Sử dụng kết quả ĐGTHCV (phân tích công việc, tuyển dụng, bố trí nhân sự, trả lương trả thưởng, đào tạo và phát triển).
- Các phương pháp ĐGTHCV lý thuyết: Thang đo đồ họa, Phương pháp nhật ký ghi chép sự kiện quan trọng, Phương pháp so sánh cặp, Phương pháp đánh giá 360 độ và Quản lý theo mục tiêu (MBO).
- Các nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa 5 yếu tố tác động trực tiếp gồm Đối thủ cạnh tranh, Khách hàng, Phân tích công việc, Năng lực của nhân lực (người đánh giá và người được đánh giá) và Văn hóa doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Điều tra bảng hỏi: Tác giả thiết kế phiếu khảo sát gồm 5 câu hỏi (3 câu đánh giá thang điểm và 1 câu trắc nghiệm lựa chọn), phát trực tiếp từ ngày 15/03/2017 đến ngày 20/03/2017 cho nhân viên kinh doanh tại khu vực Cầu Giấy và Đống Đa. Tổng số phiếu phát ra là 36 phiếu, thu về 36 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%, 0 phiếu không hợp lệ).
- Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên gồm chị Nguyễn Thị Huyền (Phó Giám đốc/Giám đốc Trung tâm kinh doanh Hà Nội 13), anh Lê Văn Tiến (Trưởng phòng Kinh doanh 1), chị Vũ Ngọc Hân (Nhân viên kinh doanh xuất sắc) kết hợp trải nghiệm thực tế gần 5 tháng tham gia đội ngũ bán hàng của tác giả.
- Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ Báo cáo thường niên của FPT Telecom (giai đoạn 2014–2016), Bảng cân đối kế toán, tài liệu nội bộ từ Phòng Kinh doanh 402 Xã Đàn và Trung tâm Kinh doanh 13 số 483 Hoàng Quốc Việt, cổng thông tin tuyển dụng FPT Jobs và các văn bản quy định về tiền lương, tiền thưởng. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh chỉ số.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương này tập trung xác lập tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh tái cấu trúc nhân sự ngành viễn thông. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước, bao gồm các giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - TS. Mai Thanh Lan (2016), TS. Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Phạm Văn Điềm (2016), PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2010), cùng các luận văn tốt nghiệp chuyên đề như: luận văn của Nguyễn Thị Hòa (2011) về đánh giá nhân lực tại Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Du lịch Việt Nam, khóa luận của Hoàng Thu Hương (2016) về tạo động lực phi tài chính tại FPT Telecom.
Tác giả chỉ ra rằng các công trình trước đây hoặc chỉ dừng lại ở lý luận chung, hoặc nghiên cứu ngành nghề khác, hoặc tiếp cận góc độ tạo động lực; chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về hoạt động ĐGTHCV cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom. Từ đó, chương 1 xác lập rõ ràng mục tiêu, 3 nhiệm vụ nghiên cứu, đối tượng, phạm vi không gian - thời gian, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp/thứ cấp và kết cấu tổng thể gồm 4 chương của khóa luận.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý luận về ĐGTHCV với các nội dung trọng tâm:
- Làm rõ khái niệm quản trị nhân lực và vị trí của ĐGTHCV trong hệ thống quản trị nhân sự.
- Phân tích chi tiết quy trình 3 bước của ĐGTHCV:
- Xây dựng kế hoạch: Xác định mục tiêu phát triển nguồn lực và hỗ trợ ra quyết định nhân sự; thiết lập chu kỳ đánh giá (3 tháng, 6 tháng, 1 năm); phân tích ưu - nhược điểm của các phương pháp đánh giá (Thang đo đồ họa, Nhật ký ghi chép, So sánh cặp, Đánh giá 360 độ, MBO); xây dựng tiêu chuẩn dựa trên phân tích công việc; xác định các chủ thể đánh giá (lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, tự đánh giá, khách hàng).
- Triển khai đánh giá: Hoạt động truyền thông thông suốt trước và sau đánh giá; đào tạo kỹ năng cho cán bộ đánh giá; thực hiện 3 hình thức phỏng vấn đánh giá theo mục tiêu (Thỏa mãn - thăng tiến, Thỏa mãn - không thăng tiến, Không thỏa mãn - điều chỉnh).
- Sử dụng kết quả: Ứng dụng dữ liệu đánh giá vào phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự mới, bố trí luân chuyển - bổ nhiệm, hoạch định quỹ lương - thưởng và thiết kế chương trình đào tạo phát triển.
- Làm rõ 5 yếu tố ảnh hưởng đến ĐGTHCV gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, phân tích công việc, năng lực của nhân sự (tránh các lỗi tâm lý như "hiệu ứng hào quang", "xu hướng trung bình") và văn hóa doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT
Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về tình hình sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và thực trạng ĐGTHCV tại FPT Telecom:
- Tổng quan kết quả kinh doanh giai đoạn 2014–2016:
| STT |
Chỉ tiêu |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Chênh lệch 2015/2014 (%) |
Chênh lệch 2016/2015 (%) |
| 1 |
Tổng tài sản (tỷ đồng) |
5.141,837 |
4.069,828 |
3.956,745 |
161,53% |
97,22% |
| 2 |
Nợ phải trả (tỷ đồng) |
2.775,653 |
5.207,847 |
4.744,952 |
187,62% |
91,11% |
| 3 |
Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) |
2.366,185 |
2.755,965 |
3.177,436 |
117,31% |
115,29% |
| 4 |
Doanh thu thuần (tỷ đồng) |
4.825,080 |
5.567,740 |
6.329,160 |
115,39% |
113,67% |
| 5 |
Chi phí (tỷ đồng) |
3.971,948 |
4.601,628 |
5.136,578 |
115,85% |
111,62% |
| 6 |
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) |
930,391 |
1.040,346 |
1.303,875 |
111,81% |
125,33% |
| 7 |
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) |
763,034 |
882,072 |
1.086,563 |
115,60% |
123,18% |
-
Cơ cấu nhân lực nhân viên kinh doanh nội thành Hà Nội (thời điểm 12/2016): Tổng số khoảng 305 nhân viên, phân bổ tại 15 phòng kinh doanh thuộc 5 văn phòng giao dịch chính: 48 Vạn Bảo (4 phòng, 85 NVKD), 481 Hoàng Quốc Việt (2 phòng, 25 NVKD), 402 Xã Đàn (3 phòng, 75 NVKD), 59 Nguyễn Công Trứ (3 phòng, 60 NVKD), 339 Nguyễn Văn Cừ (3 phòng, 60 NVKD).
-
Thực trạng quy trình ĐGTHCV tại FPT Telecom:
- Kế hoạch đánh giá: Áp dụng 4 chu kỳ (ngày, tháng do quản lý trực tiếp; quý, năm do quản lý trực tiếp phối hợp Ban Giám đốc trung tâm đánh giá). Phương pháp sử dụng chủ yếu là Nhật ký ghi chép (cho chu kỳ ngày/tháng) và Đánh giá 360 độ (cho chu kỳ quý/năm). Hệ thống tiêu chí bao gồm: giờ đi làm (8h00–17h30), số ngày làm việc (6 ngày/tuần), số lượng hợp đồng Internet và truyền hình FPT phát triển mới, số lượng khách hàng rời mạng, số khách hàng tăng mới.
- Triển khai đánh giá: Truyền thông qua email nội bộ trước 5 ngày; tổ chức họp giao ban 30 phút sáng thứ Hai hàng tuần để rà soát tiến độ; phỏng vấn đánh giá cuối năm (chương trình Check-point). Chưa có khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng đánh giá cho cán bộ quản lý cấp cơ sở.
- Sử dụng kết quả: Ứng dụng kết quả để xét duyệt bổ nhiệm (ví dụ thống kê top 3 nhân viên xuất sắc quý I/2017: Nguyễn Ngọc Hân đạt 35-42-42 hợp đồng, Trần Trung Kiên đạt 36-37-40 hợp đồng, Phạm Văn Mạnh đạt 34-38-36 hợp đồng; cá nhân duy trì top 3 cả năm sẽ có 6 tháng thử thách vị trí Trưởng nhóm); trả lương cứng theo định mức hợp đồng và chi trả tiền thưởng theo gói cước (F2: 110.000 đồng, FPT Play Box: 200.000 đồng, Pay TV: 30.000 đồng theo các kỳ T, T+2, T+4, T+6, T+12, T+18); tổ chức trung bình 3 buổi đào tạo/tháng và thành lập Câu lạc bộ "Fox 1K" cho NVKD quản lý trên 1.000 khách hàng.
-
Dữ liệu khảo sát thực tế:
| Nội dung khảo sát |
Mức đánh giá |
Tỷ lệ qua phiếu (n=36) |
Tỷ lệ phỏng vấn trực tiếp |
| Mức độ đánh giá công tác ĐGTHCV tại công ty |
Rất không hài lòng |
0% (0 người) |
0% (0 người) |
|
Không hài lòng |
22% (8 người) |
0% (0 người) |
|
Không ý kiến |
28% (10 người) |
20% (1 người) |
|
Hài lòng |
28% (10 người) |
80% (4 người) |
|
Rất hài lòng |
22% (8 người) |
0% (0 người) |
| Đánh giá chương trình xếp loại NVKD |
Rất không hài lòng |
14% (5 người) |
0% (0 người) |
|
Không hài lòng |
14% (5 người) |
50% (4 người) |
|
Không ý kiến |
28% (10 người) |
0% (0 người) |
|
Hài lòng |
44% (16 người) |
0% (0 người) |
|
Rất hài lòng |
0% (0 người) |
50% (4 người) |
| Tính thực tế của các khóa đào tạo nội bộ |
Không hài lòng |
25% (9 người) |
50% (1 người) |
|
Không ý kiến |
19% (7 người) |
0% (0 người) |
|
Hài lòng |
42% (15 người) |
50% (1 người) |
|
Rất hài lòng |
14% (5 người) |
0% (0 người) |
- Thành công, hạn chế và nguyên nhân:
- Thành công: Xây dựng được quy trình rõ ràng; thu thập phản hồi đa dạng; đối tượng đánh giá có sự tham gia của cấp quản lý; kết quả gắn kết chặt chẽ với cơ chế trả lương thưởng; văn hóa mở khuyến khích sự thẳng thắn.
- Hạn chế: Tiêu chí quá nặng về số lượng hợp đồng dẫn đến tiêu cực (nhờ người thân ký hợp đồng ảo rồi hủy, dùng tiền túi cam kết ngoài quy định, mua bán hợp đồng nội bộ); chu kỳ Check-point 1 năm quá dài gây lỗi ghi nhớ (chỉ nhớ thành tích 2–3 tháng gần nhất); đánh giá tháng mang tính áp đặt một chiều; thiếu sự phối hợp dữ liệu giữa các phòng kinh doanh và Ban Nhân sự tại trụ sở chính; tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhóm NVKD mới dưới 6 tháng.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT
Dựa trên định hướng kinh doanh (phát triển mạng 1Gbps, mở rộng sang thị trường Bangladesh, Lào, Myanmar, phủ sóng tỉnh Bắc Kạn) và mục tiêu quản trị nhân lực của FPT Telecom, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:
- Hoàn thiện quy trình và chu kỳ triển khai: Giảm bớt sự phụ thuộc vào kỳ Check-point 1 năm; chuẩn hóa quy trình đánh giá định kỳ theo từng tháng và từng quý nhằm kịp thời động viên, điều chỉnh hành vi của NVKD.
- Đa dạng hóa chủ thể đánh giá: Bổ sung kênh đánh giá từ đồng nghiệp (những người cùng tham gia thị trường, hỗ trợ phát tờ rơi, tư vấn) và cán bộ chuyên trách thuộc Ban Nhân sự/Bộ phận Đào tạo để đảm bảo tính khách quan chuyên môn.
- Thiết kế chương trình đánh giá phân nhóm đối tượng: Xây dựng khung tiêu chí và quy trình đánh giá riêng biệt cho đội ngũ cộng tác viên kinh doanh và NVKD thử việc dưới 6 tháng với số lượng chỉ tiêu tinh gọn và tăng cường chính sách hỗ trợ nhằm giảm tỷ lệ thôi việc.
- Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi hai chiều: Thiết lập văn bản phản hồi kết quả hàng tháng từ quản lý trực tiếp và báo cáo tổng hợp quý để người lao động nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu.
- Bổ sung tiêu chí định tính vào hệ thống đánh giá: Đưa thêm các chỉ số đo lường thái độ phục vụ, mức độ hài lòng của khách hàng và tinh thần hỗ trợ đồng đội vào bản tiêu chuẩn công việc.
- Tăng cường liên kết thông tin nhân sự: Thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức giữa quản lý phòng kinh doanh và cán bộ tuyển dụng tại Ban Nhân sự (số 1 Phạm Văn Bạch) nhằm hoàn thiện bản mô tả công việc và sàng lọc đầu vào phù hợp.
- Kiến nghị:
- Với Nhà nước: Xây dựng khung chuẩn năng lực nghề bán hàng cho từng ngành kinh tế; hoàn thiện chính sách bảo vệ quyền lợi, thu nhập của nhân viên kinh doanh và định kỳ tổ chức "Ngày hội Sales".
- Với Công ty: Kết hợp linh hoạt phương pháp nhật ký ghi chép, thang điểm và 360 độ; thường xuyên kiểm định tính khả thi của hệ thống tiêu chuẩn; đẩy mạnh truyền thông nội bộ về ý nghĩa của công tác ĐGTHCV.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã phản ánh trung thực và lượng hóa cụ thể thực trạng quản trị nhân lực tại FPT Telecom thông qua hệ thống số liệu thực tế:
- Tổng hợp đầy đủ dữ liệu tài chính 3 năm liên tiếp (2014–2016), ghi nhận doanh thu thuần tăng từ 4.825,08 tỷ đồng lên 6.329,16 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 1.086,563 tỷ đồng năm 2016.
- Thống kê chi tiết mạng lưới 305 NVKD tại 5 văn phòng nội thành Hà Nội; công bố cơ chế lương cứng bậc thang (từ 1.000.000 đến 2.000.000 đồng đối với cộng tác viên tùy mốc hợp đồng) và định mức thưởng từng gói dịch vụ (F2, FPT Play Box, Pay TV) theo chu kỳ giải ngân T đến T+18.
- Cung cấp số liệu khảo sát thực chứng từ 36 NVKD tại Cầu Giấy và Đống Đa, chỉ ra 22% nhân sự không hài lòng với công tác ĐGTHCV và 28% không hài lòng hoặc rất không hài lòng với chương trình xếp loại.
Về mặt đóng góp, đây là công trình nghiên cứu hoàn chỉnh đầu tiên khảo sát trực tiếp công tác ĐGTHCV của đội ngũ nhân viên kinh doanh FPT Telecom. Đề tài đã chỉ ra mối liên hệ trực tiếp giữa việc áp đặt tiêu chí số lượng đơn thuần với các hành vi tiêu cực phát sinh trong hoạt động bán hàng, từ đó cung cấp khung giải pháp điều chỉnh mang tính thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp hoàn thiện công cụ quản trị thành tích và duy trì sự ổn định của lực lượng lao động tuyến đầu.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do nguồn lực và thời gian thực tập có hạn (2 tháng):
- Mẫu khảo sát sơ cấp còn ở mức khiêm tốn (36 phiếu điều tra) và phạm vi khảo sát mới tập trung chủ yếu tại các trung tâm kinh doanh thuộc khu vực Cầu Giấy, Đống Đa; chưa bao quát toàn bộ 14 trung tâm kinh doanh trên địa bàn toàn thành phố Hà Nội và 59 chi nhánh tỉnh thành của công ty.
- Các tiêu chí định tính bổ sung (sự hài lòng của khách hàng, sự hỗ trợ đồng đội) mới dừng lại ở mức đề xuất nguyên lý, chưa lượng hóa thành bộ chỉ số KPI chi tiết kèm trọng số cụ thể.
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu điều tra trên phạm vi toàn quốc, phân tầng theo từng vùng thị trường, đồng thời nghiên cứu xây dựng phần mềm tích hợp đánh giá hiệu suất trực tuyến đồng bộ với hệ thống dữ liệu ERP của toàn Tập đoàn FPT.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi nghiên cứu về thiết kế hệ thống đánh giá thành tích trong doanh nghiệp ngành dịch vụ - công nghệ. Đối với các nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông và bán lẻ, công trình mang lại giá trị tham khảo thiết thực thông qua:
- Mô hình kết hợp giữa phương pháp nhật ký ghi chép sự kiện và phương pháp đánh giá 360 độ trong quản trị đội ngũ kinh doanh.
- Bảng dữ liệu thực tế về cơ chế phân phối thu nhập (lương cứng và hoa hồng bán hàng theo gói dịch vụ) gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc (Bảng 3.9 và Bảng 3.10).
- Bài học kinh nghiệm về việc kiểm soát các sai lệch hành vi bán hàng khi hệ thống đánh giá quá thiên lệch về chỉ tiêu sản lượng ngắn hạn.
Câu hỏi thường gặp
1. Đội ngũ nhân viên kinh doanh nội thành Hà Nội của FPT Telecom có quy mô và cơ cấu phân bổ như thế nào tại thời điểm nghiên cứu?
Theo số liệu thống kê tháng 12/2016 tại Bảng 3.1 của khóa luận, đội ngũ nhân viên kinh doanh nội thành Hà Nội có quy mô xấp xỉ 305 người, làm việc tại 15 phòng kinh doanh trực thuộc 5 văn phòng giao dịch chính: 48 Vạn Bảo (4 phòng, 85 nhân viên), 481 Hoàng Quốc Việt (2 phòng, 25 nhân viên), 402 Xã Đàn (3 phòng, 75 nhân viên), 59 Nguyễn Công Trứ (3 phòng, 60 nhân viên) và 339 Nguyễn Văn Cừ (3 phòng, 60 nhân viên).
2. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của NVKD tại FPT Telecom bao gồm những chỉ tiêu nào và bộc lộ bất cập gì?
Hệ thống tiêu chí gồm: giờ đi làm (8h00–17h30), số ngày làm việc trong tháng (6 ngày/tuần), số lượng hợp đồng Internet và truyền hình phát triển trong ngày/tháng, số khách hàng hủy hợp đồng và số khách hàng tăng mới. Bất cập lớn nhất là hệ thống tiêu chí tập trung hoàn toàn vào số lượng hợp đồng, thiếu tiêu chí định tính (chất lượng phục vụ, sự hài lòng của khách hàng), dẫn đến tình trạng tiêu cực như nhờ người quen ký hợp đồng ảo rồi chấm dứt, dùng tiền túi cam kết ngoài quy định và mua bán hợp đồng nội bộ.
3. Cơ cấu thu nhập của nhân viên kinh doanh FPT Telecom được gắn với kết quả đánh giá công việc như thế nào?
Thu nhập gồm 2 phần: Lương cứng (áp dụng bậc thang theo số lượng hợp đồng hoàn thành, ví dụ cộng tác viên tháng thứ 3 đạt 10–14 hợp đồng hưởng mức 2.000.000 đồng) và Tiền thưởng theo gói cước (được chi trả theo công thức mã hóa "T" gửi qua phần mềm di động, ví dụ gói F2 thưởng 110.000 đồng, FPT Play Box thưởng 200.000 đồng, Pay TV thưởng 30.000 đồng và giải ngân theo các kỳ T, T+2, T+4, T+6, T+12, T+18).
4. Dữ liệu khảo sát sơ cấp của tác giả chỉ ra tỷ lệ hài lòng của nhân viên kinh doanh đối với công tác ĐGTHCV và các khóa đào tạo là bao nhiêu?
Khảo sát 36 NVKD bằng phiếu hỏi cho thấy: Về công tác ĐGTHCV chung, có 22% Rất hài lòng, 28% Hài lòng, 28% Không ý kiến và 22% Không hài lòng. Về chương trình xếp loại nhân viên, có 44% Hài lòng, 28% Không ý kiến, 14% Không hài lòng và 14% Rất không hài lòng. Về tính thực tế của các khóa đào tạo nội bộ, có 14% Rất hài lòng, 42% Hài lòng, 19% Không ý kiến và 25% Không hài lòng.
5. Khóa luận đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào để hoàn thiện ĐGTHCV tại FPT Telecom?
Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp chính: rút ngắn chu kỳ đánh giá chính thức theo tháng và quý thay vì phụ thuộc vào kỳ Check-point 1 năm; bổ sung đồng nghiệp và cán bộ nhân sự vào danh sách người đánh giá; xây dựng quy trình đánh giá riêng cho NVKD mới và cộng tác viên; thiết lập hệ thống thông tin phản hồi hai chiều định kỳ; bổ sung tiêu chí định tính (thái độ phục vụ, phản hồi khách hàng); và hoàn thiện kênh trao đổi thông tin giữa phòng kinh doanh với bộ phận tuyển dụng tại Ban Nhân sự.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Văn Ngọc đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phản ánh trung thực thực trạng công tác này đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom giai đoạn 2014–2016. Dựa trên số liệu khảo sát thực tế và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, tác giả đã chỉ rõ những thành công cùng các hạn chế cốt lõi về tiêu chí định lượng, chu kỳ đánh giá và cơ chế tương tác nhân sự. Các giải pháp và kiến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, có căn cứ thực tiễn, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và duy trì năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp viễn thông.
