Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực giữ vị trí trung tâm, quyết định trực tiếp đến năng suất lao động và sự phát triển bền vững của tổ chức. Vấn đề trọng tâm đặt ra cho các nhà quản trị là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tạo động lực cống hiến và duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một mắt xích cốt lõi trong hệ thống quản trị nhân lực, đóng vai trò cầu nối gắn kết mục tiêu tổ chức với quyền lợi cá nhân của người lao động. Kết quả đánh giá là cơ sở thực tiễn để ban lãnh đạo hoạch định các chính sách đãi ngộ, đào tạo, thăng tiến và bố trí nhân sự phù hợp.

Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội (Hanoi Golf Club) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thể thao - giải trí sân golf. Qua khảo sát thực tế của tác giả, công tác ĐGTHCV tại đơn vị vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế: quy trình đánh giá còn sơ sài, mang tính hình thức, các tiêu chuẩn đánh giá chưa được cụ thể hóa và chi tiết hóa, gây khó khăn cho việc đo lường chính xác hiệu quả làm việc. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện hoạt động này là yêu cầu thực tiễn cấp bách.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 3 nhiệm vụ:

  1. Nghiên cứu hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về ĐGTHCV trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội (xã Minh Trí, huyện Sóc Sơn, thành phố Hà Nội và Văn phòng giao dịch tại số 269 Bạch Đằng, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Khóa luận sử dụng các dữ liệu hoạt động và nhân sự giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2017. Thời gian tiến hành nghiên cứu từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng quy trình, phương pháp, tiêu chuẩn và việc sử dụng kết quả ĐGTHCV tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu giáo trình và nghiên cứu chuyên ngành quản trị nhân lực tại Việt Nam:

  • Khái niệm quản trị nhân lực: Tiếp cận theo định nghĩa của TS. Mai Thanh Lan (2016) và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (2012), coi quản trị nhân lực là hệ thống các hoạt động hoạch định, tổ chức, tạo động lực và kiểm soát yếu tố con người nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
  • Khái niệm công việc: Phân tích theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp của TS. Mai Thanh Lan (2016) và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (2012), xác định công việc là tập hợp các nhiệm vụ được giao phó cho một cá nhân hoặc nhóm người lao động.
  • Khái niệm ĐGTHCV: Tham chiếu quan điểm của PGS. Nguyễn Ngọc Quân (2012) và TS. Lê Quân (2013), khẳng định ĐGTHCV là sự đánh giá chính thức, có hệ thống tình hình thực hiện công việc của nhân viên so với tiêu chuẩn định trước, bao gồm việc đánh giá năng lực tiềm năng và mức độ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân cũng như tập thể.
  • Khung quy trình ĐGTHCV chuẩn gồm 4 bước: Thiết kế ĐGTHCV -> Triển khai ĐGTHCV -> Phỏng vấn ĐGTHCV -> Sử dụng kết quả ĐGTHCV.
  • Các phương pháp ĐGTHCV được tổng kết: Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp thang đo dựa trên hành vi (BARS), các phương pháp so sánh (xếp hạng đơn giản, xếp hạng luân phiên, phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật và phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO).
  • Khung lý thuyết phỏng vấn đánh giá: Gồm 3 hình thức (Thỏa mãn – thăng tiến, Thỏa mãn – không thăng tiến, Không thỏa mãn – điều chỉnh) và quy trình 3 giai đoạn (trước, trong và sau phỏng vấn).
  • Khung phân tích nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, kinh tế, văn hóa - xã hội) và nhân tố bên trong (chiến lược - chính sách nhân sự, ban lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, năng lực người đánh giá và người được đánh giá).
  • Quy trình hoàn thiện ĐGTHCV: 3 bước gồm đánh giá quy trình tổng quát, đánh giá ưu nhược điểm từng bước và đề xuất giải pháp.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp luận: Dựa trên hệ thống nguyên lý, quan điểm biện chứng làm cơ sở định hướng việc lựa chọn và vận dụng các phương pháp cụ thể.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát và phát ngẫu nhiên 50 phiếu điều tra đến người lao động đang làm việc tại công ty (trên tổng quy mô hơn 300 lao động).
    • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp nhân viên và các cán bộ quản lý liên quan đến hoạt động đánh giá.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất thông tin từ cổng thông tin điện tử của doanh nghiệp (hanoigolfclub.com), các báo cáo thống kê giai đoạn 2014 – 2016 của phòng Hành chính - Nhân sự và phòng Tài chính - Kế toán, cùng hệ thống văn bản quy chế nội bộ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần sân golf Hà Nội”

Chương 1 xác lập cơ sở nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài. Tác giả tổng quan hai công trình nghiên cứu đi trước tại Trường Đại học Thương mại để đối chiếu:

  • Khóa luận của Trần Thị Thuận (2013) về ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Việt Nam (Vinacity), tập trung làm rõ thực trạng, thành công, hạn chế và giải pháp hoàn thiện.
  • Khóa luận của Bùi Phương Thanh (2014) về hoàn thiện ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà, với cách tiếp cận bám sát cơ sở lý luận và phân tích sâu các ưu nhược điểm của hệ thống đánh giá.

Trên cơ sở kế thừa có chọn lọc, chương này công bố chính thức mục tiêu nghiên cứu (3 mục tiêu), phạm vi nghiên cứu (thời gian 2014-2017, địa bàn Sóc Sơn và văn phòng Hai Bà Trưng), hệ thống phương pháp luận cùng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (50 phiếu điều tra ngẫu nhiên) và dữ liệu thứ cấp từ các phòng chức năng.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Chương 2 chuẩn hóa hệ thống khái niệm học thuật về quản trị nhân lực, công việc, ĐGTHCV và công tác ĐGTHCV. Trọng tâm của chương là mô hình hóa quy trình ĐGTHCV gồm 4 giai đoạn logic:

  1. Thiết kế ĐGTHCV: Xác định mục tiêu đánh giá (đo lường kết quả, hành vi, kỹ năng, phẩm chất); xây dựng tiêu chuẩn đánh giá; xác định đối tượng đánh giá (hội đồng, đồng nghiệp, tự đánh giá, cấp dưới đánh giá cấp trên, cán bộ quản lý trực tiếp); lựa chọn chu kỳ đánh giá (tuần, tháng, quý, 6 tháng, năm) và lựa chọn phương pháp đánh giá (thang đo đồ họa, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, các kỹ thuật so sánh, bản tường thuật, MBO).
  2. Triển khai ĐGTHCV: Tổ chức thu thập dữ liệu thực tế, thực hiện công tác truyền thông nội bộ nhằm giải thích quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, đồng thời đào tạo chuyên sâu kỹ năng đánh giá cho cán bộ quản lý để hạn chế sai lệch.
  3. Phỏng vấn ĐGTHCV: Phân loại 3 hình thức phỏng vấn (thỏa mãn – thăng tiến, thỏa mãn – không thăng tiến, không thỏa mãn – điều chỉnh); xác lập quy trình phỏng vấn chuẩn qua 3 giai đoạn (chuẩn bị trước phỏng vấn, thực hiện trao đổi đa chiều trong phỏng vấn và hoàn tất thông báo sau phỏng vấn).
  4. Sử dụng kết quả ĐGTHCV: Liên kết kết quả với chế độ tiền lương, tiền thưởng, công tác thi đua, quy hoạch đào tạo và bổ nhiệm nhân sự.

Ngoài ra, chương này làm rõ quy trình 3 bước hoàn thiện ĐGTHCV và phân tích tác động của 4 nhân tố môi trường bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, kinh tế, văn hóa - xã hội) cùng 4 nhân tố bên trong (chiến lược nhân sự, ban lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, năng lực các bên tham gia).

Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp và thực trạng công tác ĐGTHCV tại đơn vị:

  • Thông tin doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội đi vào hoạt động từ tháng 11/2006 với quy mô 18 hố, nâng cấp lên 27 hố vào năm 2013; được thiết kế bởi kiến trúc sư Susumu Fujitwara (Nhật Bản). Người đại diện theo pháp luật kiêm Tổng Giám đốc từ khi thành lập đến tháng 8/2009 là ông Nobuo Muroga; từ sau tháng 8/2009 đến thời điểm nghiên cứu do ông Võ Nhật Thăng đảm nhiệm. Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo mô hình trực tuyến đơn giản: Giám đốc trực tiếp điều hành 3 phòng chức năng (Hành chính - Nhân sự, Tài chính - Kế toán, Marketing) và các bộ phận nghiệp vụ (Kỹ thuật, Bảo vệ, Caddie, Bảo dưỡng sân, Lễ tân, Thu ngân, Locker, Nhà hàng, Kios...).
  • Nguồn lực và kết quả kinh doanh:
    • Nhân lực tăng từ 225 người (năm 2014) lên 258 người (năm 2015) và đạt 304 người (năm 2016). Cơ cấu năm 2016 ghi nhận: trình độ đại học chiếm 32 người (10,5%), cao đẳng/trung cấp 84 người (27,6%), lao động phổ thông chiếm đa số với 188 người (61,8%). Lao động nữ chiếm ưu thế vượt trội với 249 người (81,9%) do đặc thù lực lượng Caddie nữ đông đảo.
    • Doanh thu dịch vụ golf năm 2016 đạt 1.890 nghìn USD.
  • Phân tích nhân tố ảnh hưởng tại đơn vị: Ban lãnh đạo có xu hướng quản lý tập quyền, đánh giá nhân viên nặng về kết quả đầu ra, chưa chú trọng hành vi; văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi tâm lý tình cảm, nể nang, tôn trọng thâm niên; năng lực tự đánh giá của lao động phổ thông còn hạn chế; khách hàng tham gia đánh giá nhưng chưa được hướng dẫn chuyên môn.
  • Thực trạng công tác ĐGTHCV:
    • Quy trình: Công ty chưa ban hành quy trình ĐGTHCV bằng văn bản chính thức, các tiêu chuẩn chủ yếu được giao kết miệng hoặc áp dụng nhất thời.
    • Tiêu chuẩn đánh giá: Phân tách thành 2 nhóm (bộ phận Caddie và nhóm nhân viên khác). Kết quả khảo sát 50 lao động cho thấy: 21% đánh giá tiêu chuẩn rõ ràng; 62% cho rằng tương đối tốt nhưng cần bổ sung; 17% nhận xét không phù hợp. Trong số 17% người không hài lòng, có tới 93% phản ánh tiêu chuẩn mang tính định tính, thiếu thước đo lượng hóa.
    • Phương pháp đánh giá: Đang áp dụng phương pháp thang điểm với mức tối đa 115 điểm, phân thành 4 bậc: Xuất sắc (100 - 115 điểm), Tốt (80 - 99 điểm), Hoàn thành nhưng hạn chế năng lực (60 - 79 điểm), Không hoàn thành (dưới 60 điểm). Khảo sát cho thấy 78% nhân viên tán thành phương pháp này vì tính đơn giản, dễ áp dụng, trong khi 22% nhận định phương pháp chưa đảm bảo tính khách quan.
    • Chủ thể đánh giá: Bộ phận Caddie do khách hàng chơi golf trực tiếp đánh giá hàng ngày; nhóm lao động khác áp dụng quy trình 3 bước (cá nhân tự đánh giá -> quản lý trực tiếp đánh giá -> Trưởng phòng quyết định). 87% người được khảo sát đề xuất nên kết hợp đa chiều giữa trưởng bộ phận, đồng nghiệp, khách hàng và tự đánh giá.
    • Chu kỳ đánh giá: Caddie bị đánh giá theo chu kỳ 1 lần/ngày (tổng hợp cuối tháng) gây áp lực tâm lý nặng nề; các bộ phận khác áp dụng chu kỳ 2 lần/năm (cuối tháng 6 và cuối tháng 12).
    • Khâu triển khai và phỏng vấn: Công tác truyền thông bị xem nhẹ; đào tạo đánh giá mới dừng ở việc phát văn bản cho cán bộ quản lý, khách hàng không được hướng dẫn; công ty hoàn toàn chưa xây dựng và tổ chức khâu phỏng vấn ĐGTHCV.
    • Sử dụng kết quả: Chủ yếu phục vụ công tác khen thưởng cuối năm và xét đào tạo. Người đạt thành tích tốt 2 năm liên tiếp được cử đi đào tạo nâng cao; người có kết quả thấp phải đào tạo lại (năm 2016 có 13 Caddie phải đào tạo lại và 2 Caddie được đào tạo nâng cao).

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội

Dựa trên cấu trúc mục lục và các phát hiện thực trạng, Chương 4 tập trung vào 3 nội dung:

  • Xác định phương hướng, định hướng và mục tiêu hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV phù hợp với đặc thù kinh doanh dịch vụ sân golf và chiến lược mở rộng quy mô.
  • Đề xuất nhóm giải pháp hoàn thiện từng khâu: chuẩn hóa quy trình đánh giá thành văn bản quy chế; xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá lượng hóa cụ thể cho từng vị trí; điều chỉnh người đánh giá và chu kỳ đánh giá đối với bộ phận Caddie; thiết lập quy trình phỏng vấn đánh giá chính thức; tổ chức truyền thông nội bộ và tập huấn kỹ năng đánh giá.
  • Đưa ra các kiến nghị đối với Ban Giám đốc và các phòng chức năng nhằm đảm bảo điều kiện tài chính, cơ chế phối hợp để triển khai đồng bộ các giải pháp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp hệ thống dữ liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội qua các bảng số liệu chi tiết:

Chỉ tiêu cơ cấu nhân sự Năm 2014 (Người) Năm 2015 (Người) Năm 2016 (Người)
Theo trình độ chuyên môn
- Đại học 20 27 32
- Cao đẳng, trung cấp 60 62 84
- Phổ thông 145 169 188
Theo giới tính
- Nam 35 43 55
- Nữ 190 215 249
Tổng số nhân lực 225 258 304

Kết quả điều tra thực nghiệm thông qua 50 phiếu khảo sát và phỏng vấn người lao động ghi nhận các tỷ lệ cụ thể:

  • Mức độ phù hợp của tiêu chuẩn đánh giá: 21% đánh giá rõ ràng; 62% nhận định cần bổ sung; 17% cho rằng không phù hợp (trong đó 93% khẳng định do tiêu chuẩn quá thiên về định tính).
  • Mức độ đồng thuận về phương pháp thang điểm 115: 78% đồng ý; 22% không đồng ý.
  • Quan điểm về chủ thể đánh giá: 87% người lao động đề xuất áp dụng đánh giá kết hợp nhiều bên (quản lý, đồng nghiệp, tự đánh giá và khách hàng).

Khóa luận cũng phản ánh kết quả sử dụng đánh giá vào công tác đào tạo nhân sự tại đơn vị:

Bộ phận Đào tạo lại năm 2015 (Người) Đào tạo lại năm 2016 (Người) Đào tạo nâng cao năm 2015 (Người) Đào tạo nâng cao năm 2016 (Người)
Phòng Hành chính - Nhân sự 1 0 0 1
Bộ phận Kỹ thuật 1 0 1 1
Bộ phận Caddie 17 13 1 2

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc hệ thống hóa lý luận ĐGTHCV và vận dụng trực tiếp vào một mô hình doanh nghiệp có tính chất chuyên biệt (dịch vụ thể thao sân golf có vốn đầu tư và phong cách quản lý Nhật Bản). Tác giả đã chỉ rõ lỗ hổng trong việc để khách hàng đánh giá Caddie hàng ngày theo cảm tính cá nhân và sự thiếu vắng hoàn toàn của khâu phỏng vấn đánh giá, từ đó cung cấp căn cứ thực tiễn giúp doanh nghiệp tái cấu trúc công tác quản trị nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do chính tác giả thừa nhận trong văn bản:

  • Giới hạn về thời gian thực tập và nguồn lực nghiên cứu (thời gian thực hiện trong khoảng 2 tháng từ 22/02/2017 đến 25/04/2017), dẫn đến phạm vi phân tích chuyên sâu chưa bao quát hết mọi bộ phận nghiệp vụ.
  • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn khiêm tốn (50 phiếu điều tra phát ngẫu nhiên trên tổng quy mô 304 cán bộ nhân viên năm 2016), chưa phân tầng chi tiết theo từng chức danh chuyên trách.
  • Dữ liệu thứ cấp về tài chính chỉ tiếp cận được các chỉ tiêu doanh thu tổng quát (năm 2016 đạt 1.890 nghìn USD), chưa có số liệu chi tiết về chi phí nhân công và ngân sách dành riêng cho công tác ĐGTHCV.

Hướng phát triển tiếp theo của đề tài là mở rộng quy mô mẫu điều tra đại diện cho toàn bộ các phòng ban, lượng hóa bộ tiêu chuẩn đánh giá thành KPI cụ thể cho từng vị trí chức danh, đồng thời theo dõi và đánh giá tác động thực tế của quy trình phỏng vấn nhân sự sau khi đưa vào áp dụng.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Quản trị dịch vụ du lịch - thể thao đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về đánh giá thành tích nhân sự.
  • Các nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ giải trí, khu nghỉ dưỡng, đặc biệt là các sân golf đang tìm kiếm giải pháp xây dựng quy trình đánh giá kết hợp giữa nhân viên gián tiếp và lực lượng phục vụ trực tiếp (Caddie).
  • Phần nội dung có giá trị tham khảo cao nhất là hệ thống số liệu khảo sát thực chứng, cấu trúc thang điểm 115 và phân tích hạn chế của chu kỳ đánh giá Caddie hàng ngày tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận khảo sát bao nhiêu người lao động và kết quả đánh giá tiêu chuẩn ra sao?
Tác giả đã phát ngẫu nhiên 50 phiếu điều tra trên tổng số hơn 300 lao động của công ty. Kết quả ghi nhận: 21% cho rằng tiêu chuẩn rõ ràng, chi tiết; 62% đánh giá tiêu chuẩn tương đối tốt nhưng cần bổ sung; 17% đánh giá không phù hợp. Trong nhóm 17% này, 93% người được phỏng vấn cho biết nguyên nhân là do tiêu chuẩn chủ yếu mang tính định tính, thiếu thước đo lượng hóa.

Thang điểm đánh giá thực hiện công việc tại Sân golf Hà Nội được phân bậc như thế nào?
Công ty áp dụng phương pháp thang điểm với tổng điểm tối đa là 115 điểm, phân thành 4 bậc xếp loại:

  • Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Từ 100 đến 115 điểm.
  • Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Từ 80 đến 99 điểm.
  • Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực: Từ 60 đến 79 điểm.
  • Không hoàn thành nhiệm vụ: Dưới 60 điểm.

Cơ chế đánh giá đối với bộ phận Caddie tại công ty có đặc thù và nhược điểm gì?
Caddie được đánh giá theo chu kỳ 1 lần/ngày bởi chính khách hàng mà họ phục vụ trong ngày hôm đó, cuối tháng tổng hợp để xét thưởng phạt. Nhược điểm của cơ chế này là chu kỳ quá dày gây áp lực cho nhân viên, đồng thời kết quả mang nặng tính chủ quan, cảm tính do khách hàng không được hướng dẫn chuyên môn và phụ thuộc nhiều vào tâm trạng hoặc thời tiết khi chơi golf.

Khâu phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc tại công ty diễn ra như thế nào?
Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội chưa tổ chức hoạt động phỏng vấn ĐGTHCV theo bất kỳ quy trình cụ thể nào. Việc phản hồi kết quả chỉ thực hiện qua thông báo văn bản hành chính giữa cán bộ quản lý và bộ phận nhân sự, các thắc mắc của người lao động chưa được đối thoại hay giải quyết trực tiếp.

Cơ cấu nhân sự năm 2016 của Sân golf Hà Nội có đặc điểm gì nổi bật?
Tính đến năm 2016, tổng nhân lực công ty là 304 người. Trong đó, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng áp đảo với 188 người (61,8%), lao động nữ chiếm 249 người (81,9%) do phần lớn nhân sự thuộc về lực lượng Caddie phục vụ sân golf.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Đỗ Thị Hằng đã phản ánh một cách trung thực và có hệ thống thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sân golf Hà Nội giai đoạn 2014 – 2017. Thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp nội bộ và khảo sát sơ cấp trên 50 nhân viên, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong việc áp dụng thang điểm 115, chu kỳ đánh giá Caddie hàng ngày và sự thiếu hụt của khâu phỏng vấn phản hồi. Đề tài cung cấp những luận cứ thực tiễn quan trọng, đóng góp thiết thực cho quá trình hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ sân golf tại Việt Nam.