Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện công tác tuy n dụng nhân lực tại ctcp đầu tư du lịch hà nội hà, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Thư
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thị Bích Hằng
• Trường học: Trường Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Khách sạn – Du lịch
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
• 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
• 1.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
• 1.6. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
• 1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
• 1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành
• 1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
• 1.1.2. Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
• 1.1.2.1. Khái niệm nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
• 1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DU LỊCH HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 2.1.1. Tổng quan về CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 2.2.1. Tình hình nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 2.2.2. Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 2.2.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 2.2.3.1. Thành công và nguyên nhân
• 2.2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DU LỊCH HÀ NỘI
• 3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 3.1.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 3.1.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 3.1.3. Phương hướng và quan điểm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 3.1.3.1. Phương hướng tuyển dụng nhân lực của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 3.1.3.2. Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 3.2. Đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
• 3.2.1. Một số kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp. Trong bối cảnh ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, việc thu hút và giữ chân nhân tài trở thành một thách thức lớn. Do đó, việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Vai trò của tuyển dụng không chỉ dừng lại ở việc lấp đầy vị trí trống mà còn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự phát triển bền vững của công ty.

1.2. Quy trình tuyển dụng tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Quy trình tuyển dụng tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội bao gồm các bước như xác định nhu cầu tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ, phỏng vấn và đánh giá ứng viên. Mỗi bước đều cần được thực hiện một cách khoa học để đảm bảo hiệu quả.

II. Thách thức trong công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Mặc dù CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội đã có những nỗ lực trong công tác tuyển dụng, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực và sự phát triển của công ty.

2.1. Cạnh tranh trong thị trường lao động

Thị trường lao động hiện nay đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp du lịch. Điều này khiến cho việc thu hút nhân tài trở nên khó khăn hơn, đặc biệt là trong bối cảnh nhu cầu nhân lực chất lượng cao ngày càng tăng.

2.2. Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng. Nhiều ứng viên không đáp ứng được yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm, điều này làm giảm hiệu quả của quy trình tuyển dụng.

III. Phương pháp cải thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội cần áp dụng một số phương pháp cải thiện. Những phương pháp này sẽ giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn.

3.1. Tăng cường quảng bá thương hiệu tuyển dụng

Việc quảng bá thương hiệu tuyển dụng sẽ giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên hơn. Các kênh truyền thông xã hội và website công ty cần được sử dụng hiệu quả để giới thiệu về môi trường làm việc và các cơ hội nghề nghiệp.

3.2. Cải tiến quy trình phỏng vấn

Quy trình phỏng vấn cần được cải tiến để đánh giá chính xác hơn năng lực và phẩm chất của ứng viên. Việc áp dụng các bài kiểm tra thực tế và phỏng vấn nhóm có thể giúp đánh giá tốt hơn khả năng làm việc của ứng viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu công tác tuyển dụng

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội đã mang lại nhiều lợi ích. Những ứng viên được tuyển dụng không chỉ đáp ứng được yêu cầu công việc mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty.

4.1. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng là một phần quan trọng trong việc cải thiện quy trình. Các chỉ số như tỷ lệ giữ chân nhân viên và mức độ hài lòng của nhân viên cần được theo dõi thường xuyên.

4.2. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công

Nghiên cứu các doanh nghiệp thành công trong ngành du lịch có thể cung cấp những bài học quý giá cho CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội. Những chiến lược tuyển dụng hiệu quả từ các công ty này có thể được áp dụng để cải thiện quy trình tuyển dụng.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội cần được tiếp tục hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng các phương pháp mới và cải tiến quy trình sẽ giúp công ty thu hút được nhiều nhân tài hơn.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục trong công tác tuyển dụng là cần thiết để duy trì sự cạnh tranh. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh quy trình tuyển dụng để phù hợp với xu hướng thị trường.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực cần được xác định rõ ràng. Công ty nên xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao kỹ năng và năng lực của đội ngũ nhân sự.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, du lịch trở thành ngành kinh tế dịch vụ mũi nhọn, đóng góp nguồn thu nhập lớn, tạo việc làm và thúc đẩy giao lưu văn hóa. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dịch vụ phi vật thể và năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (Hanoi Tourism., JSC) là đơn vị kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa, đại lý vé máy bay cấp 1. Doanh nghiệp không ngừng mở rộng mạng lưới chi nhánh và văn phòng giao dịch tại nhiều tỉnh thành và quốc tế. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn bộc lộ một số tồn tại: quy trình chưa đồng bộ, còn mang tính hình thức, thiếu khâu kiểm tra thể lực và phương pháp đánh giá chưa toàn diện, dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động chưa tối ưu. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh Thư (ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương mại; người hướng dẫn: TS. Trần Thị Bích Hằng) được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

• Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, góp phần thu hút ứng viên phù hợp và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội giai đoạn 2016 – 2017, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất phương hướng, giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo (năm 2018).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Về nội dung: Quy trình tuyển dụng nhân lực và các nhân tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp.
  • Về không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (trụ sở kinh doanh tại số 39 Phố Hồng Phúc, Quận Ba Đình, TP. Hà Nội).
  • Về thời gian: Phân tích dữ liệu thực trạng giai đoạn 2016 – 2017; đề xuất giải pháp và mục tiêu kế hoạch cho năm 2018.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả xây dựng khung lý thuyết dựa trên các tài liệu chuyên ngành về quản trị dịch vụ và quản trị nhân lực:

• Khái niệm và đặc điểm doanh nghiệp lữ hành (DNLH): Phân loại doanh nghiệp theo Luật Du lịch (Lữ hành nội địa, Lữ hành quốc tế Inbound và Outbound), theo quy mô, hình thức sở hữu và tính chất sản phẩm.
• Đặc điểm nhân lực trong DNLH: Trích dẫn giáo trình của tác giả Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), xác định 6 đặc thù chính của lao động dịch vụ lữ hành: (1) Tính chất phi sản xuất vật chất; (2) Tính chất phức tạp do quan hệ tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng; (3) Tính đa dạng và chuyên môn hóa cao; (4) Tính thời điểm, thời vụ rõ nét; (5) Tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng nhưng không ổn định; (6) Tỷ trọng lao động nữ cao.
• Nội dung quản trị nhân lực trong DNLH: Dựa theo hệ thống lý luận của GS. TS. Phạm Vũ Luận (2004), bao gồm 6 nội dung: Hoạch định nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Bố trí và sử dụng nhân lực; Đánh giá nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Đãi ngộ nhân lực.
• Quy trình tuyển dụng nhân lực chuẩn: Dẫn xuất từ nghiên cứu của Dương Thị Kim Chung (2007), mô hình hóa quy trình tuyển dụng chuẩn mực qua 6 bước: (1) Định danh công việc (phân tích công việc, bản mô tả và tiêu chuẩn công việc); (2) Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển; (4) Tổ chức thi tuyển (thi viết, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm năng khiếu, trắc nghiệm tính cách/trung thực, phỏng vấn, kiểm tra tay nghề); (5) Kiểm tra sức khỏe; (6) Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng (kèm giai đoạn thử việc).
• Các yếu tố ảnh hưởng: Nhóm yếu tố bên trong (mục tiêu phát triển, uy tín thương hiệu, năng lực tài chính, năng lực bộ phận tuyển dụng và sự phối hợp giữa các cấp quản lý) và nhóm yếu tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, pháp luật lao động, môi trường cạnh tranh ngành du lịch, cung - cầu thị trường lao động và trình độ khoa học kỹ thuật).

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
  • Nguồn nội bộ: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng danh mục sản phẩm, dữ liệu kết quả kinh doanh và hồ sơ tuyển dụng giai đoạn 2016 – 2017 từ các phòng ban: Kế toán, Hành chính – Nhân sự, Kinh doanh, Điều hành.
  • Nguồn bên ngoài: Giáo trình, văn bản pháp luật, tài liệu nghiên cứu chuyên ngành quản trị nhân lực và lữ hành.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân (Personal Interviews) kết hợp quan sát trực tiếp thái độ, hành vi ứng xử đối với các ứng viên tham gia dự tuyển tại công ty.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
  • Phương pháp thống kê, tổng hợp: Hệ thống hóa các chỉ tiêu về khách du lịch, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và cơ cấu nhân lực thành các bảng biểu đối chiếu.
  • Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu kinh doanh và số liệu nhân sự giữa 2 năm 2016 và 2017 theo số tuyệt đối và số tương đối.
  • Phương pháp phân tích - đánh giá logic: Đối chiếu quy trình thực tế tại công ty với mô hình lý thuyết để rút ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân cốt lõi.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và tuyển dụng nhân lực trong ngành lữ hành. Tác giả làm rõ khái niệm DNLH, phân tích các căn cứ tuyển dụng (khả năng chuyên môn, kỹ năng cá nhân, tương quan nhân sự - quy mô sản xuất, ý kiến chuyên gia dự báo và cân đối cung - cầu nội bộ khi tăng số vị trí do mở rộng hoặc bù đắp vị trí trống do nghỉ hưu, chuyển công tác, kỷ luật).

Chương này trình bày chi tiết nội dung từng bước trong quy trình tuyển dụng chuẩn 6 bước, phân loại các bài trắc nghiệm nhân sự (thành tích, năng khiếu, tính cách/sở thích, tính trung thực) và các hình thức phỏng vấn. Đồng thời, tác giả phân tích chi tiết tác động của 4 yếu tố nội bộ và 6 yếu tố môi trường bên ngoài đối với sự thành bại của hoạt động tuyển dụng nhân sự lữ hành.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Chương 2 phân tích bối cảnh tổ chức, kết quả sản xuất kinh doanh và thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (thành lập ngày 04/04/2006, chuyển giao HĐQT mới năm 2010; Tổng Giám đốc: Bà Nhữ Thị Ngần; vốn pháp định 2.000 tỷ VND, vốn đầu tư 2.000 tỷ VND; mã số thuế 0101 909 909; GPLHQT: 01-216/ 2010/ TCDL – GPLHQT). Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm 8 phòng ban chức năng (Thị trường, Kinh doanh, Điều hành, Vé máy bay, CSKH, Marketing, Kế toán, Hành chính - Nhân sự) cùng 2 chi nhánh (Hải Phòng, TP.HCM) và các văn phòng đại diện (Hải Dương, Bình Dương, Phú Quốc, Bangkok).

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội qua 2 năm 2016 – 2017

STT	Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2016	Năm 2017	Chênh lệch (+/-)	Tỷ lệ (%)
I	Tổng doanh thu	Tr.đ	128.560	177.695	+49.135	+38,22
1	Doanh thu KDLH Nội địa	Tr.đ	36.638	26.654	-9.984	-27,25
2	Doanh thu KDLH Outbound	Tr.đ	51.802	93.690	+41.888	+80,86
3	Doanh thu Vé máy bay	Tr.đ	38.055	53.612	+15.557	+40,88
4	Doanh thu Dịch vụ khác	Tr.đ	2.065	3.739	+1.674	+81,40
II	Tổng chi phí	Tr.đ	106.790	144.576	+37.786	+35,38
1	Chi phí Tour nội địa	Tr.đ	31.268	20.000	-11.268	-35,95
2	Chi phí Tour Outbound	Tr.đ	41.282	74.564	+33.282	+79,88
3	Chi phí Vé máy bay	Tr.đ	32.702	47.404	+14.702	+44,55
4	Chi phí Dịch vụ khác	Tr.đ	820	1.895	+1.075	+131,10
III	Thuế VAT	Tr.đ	7.399,2	8.123,9	+724,7	+9,44
IV	Lợi nhuận trước thuế	Tr.đ	14.032,65	24.652,95	+10.620,3	+75,68
V	Thuế TNDN	Tr.đ	2.810,53	4.934,59	+2.124,06	+75,68
VI	Lợi nhuận sau thuế	Tr.đ	11.222,12	19.718,36	+8.496,24	+75,68
	Tỷ suất LNST / Doanh thu	%	8,73	11,10	+2,37	-

Về thị trường khách: Năm 2017 tổng lượt khách đạt 73.011 lượt (tăng 28.928 lượt, tương ứng +65,54% so với năm 2016). Trong đó, khách nội địa đạt 30.359 lượt (chiếm 41,55%, tăng 10,37%); khách Outbound đạt 42.652 lượt (chiếm 58,45%, tăng 156,78% so với năm 2016). Mảng tour Inbound chưa có doanh thu.

Bảng 2: Cơ cấu nhân lực của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội giai đoạn 2016 – 2017

Tiêu thức phân loại	Năm 2016 (Số lượng)	Năm 2016 (Tỷ trọng %)	Năm 2017 (Số lượng)	Năm 2017 (Tỷ trọng %)	So sánh 2017/2016 (+/-)
Tổng số nhân sự	64	100,00	67	100,00	+3 (+4,69%)
1. Trình độ học vấn:
- Đại học	50	78,13	53	79,10	+3 (+6,00%)
- Cao đẳng	14	21,87	14	20,90	0 (0,00%)
2. Trình độ ngoại ngữ:
- TOEIC > 650 điểm	15	23,43	20	29,85	+5 (+33,33%)
- TOEIC 450 – 650 điểm	30	46,88	38	56,72	+8 (+26,67%)
- TOEIC < 450 điểm	19	29,69	9	13,43	-10 (-52,63%)
3. Giới tính:
- Nam	6	9,38	6	8,96	0 (0,00%)
- Nữ	58	90,62	61	91,04	+3 (+5,17%)

Thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 5 bước:

1. Định danh công việc: Nhu cầu tuyển dụng năm 2017 là 30 người (5 Nhân viên CSKH, 5 Điều hành tour, 6 Tư vấn bán tour, 10 Phát triển thị trường, 4 Visa và giao nhận hồ sơ; thời gian làm việc: 8h-12h và 13h30-17h).
2. Chuẩn bị và thông báo: Hội đồng tuyển dụng gồm Ban Giám đốc và Trưởng phòng ban; thông báo qua Website (dulichhanoi.vn), mạng xã hội Facebook, niêm yết tại số 39 Hồng Phúc và gửi thông báo tới các trường đào tạo (ĐH Thương mại, ĐH KHXH&NV, CĐ Thương mại và Du lịch).
3. Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: Thu nhận trực tiếp và qua khoa chuyên ngành; BGĐ và Trưởng phòng sàng lọc hồ sơ.
4. Tổ chức thi tuyển: Chỉ sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp cá nhân (thời lượng khoảng 15 phút/ứng viên), không thi viết và không có bài kiểm tra trắc nghiệm; thông báo lịch hẹn phỏng vấn trước tối đa 7 ngày và báo kết quả sau tối đa 7 ngày.
5. Đánh giá và ra quyết định: Ban lãnh đạo họp xét duyệt, áp dụng thời gian thử việc 3 tháng trước khi ký hợp đồng chính thức.

Đánh giá thực trạng:

• Thành công: Hội đồng tuyển dụng có sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo cấp cao; quy mô nhân sự tăng trưởng ổn định; chất lượng ngoại ngữ nâng lên rõ rệt (nhóm TOEIC > 650 tăng 33,33%, nhóm TOEIC < 450 giảm mạnh từ 19 xuống 9 người).
• Hạn chế: Bỏ qua bước kiểm tra sức khỏe trong quy trình; hình thức thi tuyển đơn điệu (chỉ phỏng vấn 15 phút, thiếu bài thi chuyên môn và trắc nghiệm tâm lý/trung thực); đánh giá thực hiện công việc còn mang tính một chiều từ cấp trên xuống; cơ cấu giới tính mất cân đối nghiêm trọng (lao động nữ chiếm trên 91%); chưa có quy định rõ về xử lý thời gian thử việc 3 tháng khi bị gián đoạn; chưa xây dựng phần mềm tuyển dụng chuyên nghiệp; chưa có hệ số phân hạng cụ thể trong quy chế khen thưởng.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

Chương 3 đề xuất định hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh năm 2018 và hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng:

Bảng 3: Kế hoạch kinh doanh năm 2018 của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội

STT	Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2017	Kế hoạch 2018	Tăng trưởng (+/-)	Tỷ lệ (%)
I	Tổng lượt khách	Lượt	73.011	86.945	+13.934	+19,07
1	Khách nội địa	Lượt	30.359	35.100	+4.741	+15,60
2	Khách quốc tế	Lượt	42.652	51.845	+9.193	+21,50
II	Tổng doanh thu	Tr.đ	177.695	220.009	+42.314	+23,80
1	Doanh thu nội địa	Tr.đ	26.654	35.501	+8.847	+33,20
2	Doanh thu Outbound	Tr.đ	93.690	119.996	+26.306	+28,10
3	Doanh thu vé máy bay	Tr.đ	53.612	60.504	+6.892	+12,80
4	Doanh thu khác	Tr.đ	3.739	4.008	+269	+7,20
III	Lợi nhuận sau thuế	Tr.đ	19.718,36	23.995,32	+4.276,96	+21,69

Các nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng:

• Hoàn thiện thông báo tuyển dụng: Bổ sung chi tiết mức lương, chế độ thưởng, phúc lợi hấp dẫn; xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chi tiết.
• Hoàn thiện thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: Kết hợp phỏng vấn sơ bộ khi tiếp nhận hồ sơ để xác minh tính trung thực của thông tin.
• Cải tiến khâu thi tuyển: Xây dựng ngân hàng đề thi chuyên môn (lý thuyết và tình huống thực tế); bổ sung trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm tâm thần và trắc nghiệm tính trung thực; nới lỏng thời gian phỏng vấn vượt 15 phút đối với ứng viên tiềm năng; mở rộng nội dung phỏng vấn về động cơ làm việc và khả năng tư duy sáng tạo.
• Bổ sung bước kiểm tra sức khỏe: Đưa khám sức khỏe thành khâu bắt buộc trong quy trình tuyển chọn.
• Hoàn thiện đánh giá và ra quyết định: Áp dụng cơ chế đánh giá hai chiều; ban hành quy chế cụ thể xử lý các trường hợp gián đoạn thời gian thử việc 3 tháng.
• Các giải pháp hỗ trợ: Nâng cao năng lực cán bộ tuyển dụng; phân định rõ trách nhiệm giữa Lãnh đạo cấp cao (phê duyệt, phỏng vấn nhân sự cấp cao, ký HĐLĐ) và Phòng Hành chính - Nhân sự/Kế toán (tham mưu, hoạch định, lập tiêu chí); xây dựng phần mềm quản lý tuyển dụng tự động (quản lý nhu cầu, ứng viên trực tuyến, ngân hàng bài thi, lịch phỏng vấn, hồ sơ trúng tuyển); hoàn thiện chính sách đãi ngộ và quy chế thưởng phân hạng theo hệ số cống hiến.

Kiến nghị:

• Với Chính phủ: Nâng cao chất lượng đào tạo đại học, tạo cơ chế cho sinh viên ngành lữ hành thực tập thực tế từ năm thứ 2, năm thứ 3.
• Với Tổng cục Du lịch: Tổ chức các kỳ kiểm tra tay nghề, đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa và hỗ trợ doanh nghiệp quảng bá xúc tiến quốc tế.
• Với Ban ngành Du lịch TP. Hà Nội: Siết chặt công tác cấp phép và kiểm tra hoạt động của các trung tâm giới thiệu việc làm, loại bỏ các đơn vị thiếu minh bạch.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa số liệu thực chứng: Khóa luận cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về hoạt động kinh doanh lữ hành và cơ cấu nhân lực của Hanoi Tourism giai đoạn 2016 – 2017: Doanh thu tăng từ 128.560 triệu đồng lên 177.695 triệu đồng (+38,22%); Lợi nhuận sau thuế tăng từ 11.222,12 triệu đồng lên 19.718,36 triệu đồng (+75,68%); Nhân sự tăng từ 64 lên 67 người với 79,10% có trình độ đại học.
• Chỉ rõ các sai lệch trong quy trình nhân sự: Xác định việc công ty chỉ áp dụng quy trình 5 bước, bỏ qua khâu kiểm tra sức khỏe, phụ thuộc hoàn toàn vào phỏng vấn ngắn 15 phút và thiếu vắng các công cụ đo lường trắc nghiệm tâm lý/chuyên môn.
• Đóng góp so với các công trình trước:
  • Đề tài của PGS. Lê Quân (2009) tập trung vào nhân lực quản lý nhà nước về du lịch cấp tỉnh (Quảng Bình).
  • Khóa luận của Võ Quyết Tiến (2006) tại CTCP Tập đoàn NTT đề xuất giải pháp chung cho kinh doanh lữ hành nhưng chưa đi sâu vào từng bước tác nghiệp tuyển dụng.
  • Báo cáo của Lê Văn Bảo (2016) tại Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên chưa làm rõ khâu bố trí và đánh giá sau tuyển dụng.
  • Công trình của Nguyễn Thị Thanh Thư giải quyết toàn diện, chuyên sâu và cá biệt hóa cho mô hình công ty cổ phần kinh doanh lữ hành quốc tế Outbound và vé máy bay tại Hà Nội, thiết lập hệ thống giải pháp gắn liền từng khâu trong quy trình 6 bước.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu chỉ giới hạn phạm vi khảo sát tại một đơn vị cụ thể là Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội với dữ liệu thực trạng trong 2 năm 2016 – 2017. Mảng kinh doanh tour Inbound của doanh nghiệp chưa phát sinh doanh thu trong giai đoạn khảo sát nên các phân tích chuyên sâu về tuyển dụng nhân sự chuyên trách mảng này còn hạn chế.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu so sánh thực nghiệm công tác tuyển dụng giữa các doanh nghiệp lữ hành quốc tế có quy mô tương đương tại Hà Nội; đánh giá hiệu quả kinh tế và độ tương thích sau khi triển khai phần mềm quản lý tuyển dụng; nghiên cứu giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực chuyên biệt phục vụ các thị trường tour quốc tế tiềm năng (Hàn Quốc, Dubai, Châu Âu).

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn - Du lịch, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Nhân lực tham khảo cấu trúc khóa luận tốt nghiệp định hướng nghiên cứu ứng dụng.
  • Các nhà quản lý, cán bộ phụ trách nhân sự tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và đại lý vé máy bay vừa và nhỏ.
• Phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Bảng tổng hợp thực trạng biến động doanh thu, chi phí theo từng tuyến sản phẩm (Outbound, Nội địa, Vé máy bay) và biến động chất lượng ngoại ngữ nhân sự.
  • Bản thiết kế chi tiết quy trình tuyển dụng lữ hành chuẩn 6 bước cùng hệ thống các bài trắc nghiệm nhân sự (cá tính, năng khiếu, trung thực) và định hướng phân định trách nhiệm quản lý tuyển dụng trong doanh nghiệp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy trình tuyển dụng thực tế tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội có điểm gì khác so với quy trình lý thuyết chuẩn?

Theo lý thuyết chuẩn của Dương Thị Kim Chung (2007), quy trình tuyển dụng gồm 6 bước: Định danh công việc; Chuẩn bị và thông báo; Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển; Tổ chức thi tuyển; Kiểm tra sức khỏe; Đánh giá và ra quyết định. Thực tế tại Hanoi Tourism, công ty chỉ thực hiện quy trình 5 bước và bỏ qua hoàn toàn bước kiểm tra sức khỏe của ứng viên trước khi ký hợp đồng.

2. Cơ cấu nhân lực theo giới tính và trình độ ngoại ngữ tại công ty có đặc điểm gì nổi bật qua 2 năm 2016 – 2017?

Về giới tính, lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo: năm 2016 có 58 nữ (90,62%), năm 2017 tăng lên 61 nữ (91,04%), trong khi số lao động nam giữ nguyên ở mức 6 người (8,96% năm 2017). Về ngoại ngữ, trình độ nhân sự có chuyển biến tích cực: nhóm TOEIC > 650 tăng từ 15 lên 20 người (+33,33%); nhóm TOEIC 450 – 650 tăng từ 30 lên 38 người (+26,67%); nhóm TOEIC < 450 giảm mạnh từ 19 người xuống còn 9 người (-52,63%).

3. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty trong năm 2017 tập trung vào những vị trí nào?

Năm 2017, công ty có nhu cầu tuyển dụng 30 chỉ tiêu cho 5 vị trí: Nhân viên Phát triển thị trường (10 người), Nhân viên Tư vấn bán Tour (6 người), Nhân viên Điều hành Tour (5 người), Nhân viên Chăm sóc khách hàng (5 người), Nhân viên Visa và giao nhận hồ sơ (4 người). Thời gian làm việc quy định từ 8h00 – 12h00 và 13h30 – 17h00.

4. Kết quả kinh doanh mảng tour Outbound và Nội địa của công ty giai đoạn 2016 – 2017 biến động ra sao?

Mảng tour Outbound tăng trưởng mạnh: Doanh thu năm 2017 đạt 93.690 triệu đồng (tăng 80,86% so với mức 51.802 triệu đồng năm 2016), lượng khách đạt 42.652 lượt (tăng 156,78%). Ngược lại, mảng tour nội địa sụt giảm về doanh thu: đạt 26.654 triệu đồng năm 2017 (giảm 27,25% so với mức 36.638 triệu đồng năm 2016), mặc dù lượng khách nội địa vẫn tăng nhẹ 10,37% (đạt 30.359 lượt khách).

5. Tác giả đề xuất xây dựng phần mềm tuyển dụng gồm những chức năng nghiệp vụ nào?

Phần mềm tuyển dụng được đề xuất bao gồm 2 nhóm chức năng chính:

• Quản lý yêu cầu tuyển dụng: Tự động tổng hợp và đưa ra nhu cầu tuyển dụng từ hệ thống dựa trên định biên nhân sự và đánh giá năng lực vị trí của từng phòng ban.
• Quản lý ứng viên: Cho phép đăng ký trực tuyến, quản lý ngân hàng bài thi, lưu trữ chi tiết điểm thi và kết quả phỏng vấn, phân loại danh sách ứng viên theo trạng thái (không đạt, đạt, thử việc, nhân viên chính thức), đặt lịch phỏng vấn/gửi tin nhắn tự động và chuyển đổi dữ liệu hồ sơ trúng tuyển sang hồ sơ nhân viên.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh Thư đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành. Dựa trên số liệu thực chứng giai đoạn 2016 – 2017 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, đề tài đã phân tích rõ nét những thành công trong việc nâng cao chất lượng ngoại ngữ, quy mô doanh thu Outbound, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn trong quy trình thi tuyển và kiểm tra thể lực của ứng viên. Hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình 6 bước, phân định trách nhiệm quản lý và ứng dụng phần mềm tuyển dụng có giá trị ứng dụng thực tiễn cao đối với doanh nghiệp lữ hành trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH 1. Khái niệm về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành 1. Doanh nghiệp lữ hành 1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành Doanh nghiệp lữ hành (DNLH) là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích lợi nhuận thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các Chương trình du lịch (CTDL) cho Khách du lịch (KDL).

Ngoài ra, DNLH còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp (NCC) du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh (HĐKD) tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng. Phân loại doanh nghiệp lữ hành: - Theo Luật Du lịch: + DNLH nội địa: có quyền xây dựng bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch (CTDL) cho khách du lịch nội địa, có phạm vi HĐKD trong lãnh thổ Việt Nam. + DNLH quốc tế (DNLH quốc tế Inbound; DNLH quốc tế Outbound): có quyền xây dựng bán CTDL trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú ở Việt Nam đi du lịch nước ngoài. - Theo quy mô: được chia thành DNLH lớn; DNLH nhỏ và vừa.

- Theo hình thức sở hữu: Doanh nghiệp Nhà nước, CTCP, Doanh nghiệp Tư nhân, Công ty trách nhiệm hữu hạn, Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài - Theo sản phẩm: Doanh nghiệp kinh doanh chương trình du lịch, đại lý lữ hành. Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành 1. Khái niệm nhân lực tại DNLH: Nhân lực tại DNLH là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện việc sản xuất, cung ứng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của xã hội và khoa học [Nguồn: Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ, NXB Thống kê]. Đặc điểm nhân lực tại DNLH: - Lao động dịch vụ (LĐDV) trong DNLH mang tính chất phi sản xuất vật chất: LĐDV nói chung và LĐ trong DNLH nói riêng cũng tạo ra các sản phẩm, các sản Luan van 6 phẩm này không tồn tại dưới hình thái vật thể, tác động tới cảm nhận của khách hàng và quyết định tới chất lượng sản phẩm cung ứng.

Do hoạt động lao động rất khó xác định nên mang tính chất phi sản xuất vật chất. - Lao động dịch vụ trong DNLH mang tính chất phức tạp: SPDV được tạo ra trên cơ sở sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng, môi trường tương tác này làm nảy sinh hàng loạt mối quan hệ, chính sự phức tạp của các mối quan hệ mà LĐDV mang tính chất phức tạp. Mối quan hệ giữa LĐDV - khách hàng là mối quan hệ phức tạp nhất. - Có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Nhu cầu khác hàng có sự đa dạng mà LĐDV trong DNLH sinh ra để phục vụ khách hàng nên LĐDV trong DNLH đa dạng.

Do xu thế phát triển kinh tế nên ngành dịch vụ càng trở nên phức tạp, chuyên môn hóa. - Lao động dịch vụ trong DNLH mang tính thời điểm, thời vụ: Nhu cầu dịch vụ được sinh ra để đáp ứng nhu cầu khách hàng, mà nhu cầu khách hàng mang tính chu kỳ nên hoạt động của LĐDV trong DNLH mang tính chất thời vụ. Từ đó ảnh hưởng tới HĐKD của nhà cung ứng cũng như hoạt động của người lao động. Vì vậy nhà cung ứng cũng cần phải linh hoạt trong quá trình sử dụng lao động, đặc biệt sử dụng đội ngũ lao động thời vụ, lao động bán thời gian để nâng cao hiệu quả quá trình cung ứng.

- Lao động dịch vụ trong DNLH có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng: Nhu cầu khách hàng có thể nảy sinh bất kỳ lúc nào, nhân viên phải đáp ứng nhu cầu khách hàng bất cứ thời điểm nào, điều này chính là sự sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng nhưng không ổn định. - Lao động dịch vụ trong DNLH có tỷ trọng lao động nữ cao: Nữ thường cẩn thận, tỉ mỉ, chu đáo,. đây chính là nhưng đặc tính cần thiết trong lĩnh vực dịch vụ. Sự phát triển kinh tế - xã hội dẫn đến dư thừa lao động sống, phụ nữ có thời gian để tham gia các công việc xã hội.

Kinh tế phát triển nên nhu cầu tăng dẫn đến tăng thu nhập vì vậy con người tham gia nhiều hơn các công việc bán thời gian, thời vụ,. - Các đặc điểm khác: Cơ hội thăng tiến không cao; thu nhập không ổn định,. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành 1. Khái niệm QTNL tại DNLH: Quản trị nhân lực (QTNL) tại DNLH là công tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực.

Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm (Nguồn: GS. TS Phạm Vũ Luận (2004), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê). Nội dung QTNL tại DNLH: a, Hoạch định nhân lực: Là việc phác thảo kế hoạch tổng thể về nhân lực cho doanh nghiệp trong tương lai, không chỉ đáp ứng về mặt số lượng mà còn về mặt chất lượng và các yếu tố khác. Cơ sở hoạch định nhân lực là căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp du lịch.

Từ đó hình thành nhu cầu nhân lực cho các bộ phận khác nhau. Công tác hoạch định bao gồm: xác định nhu cần nhân lực trong từng thời kỳ, đề ra chính sách và kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực đã dự kiến, xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. b, Tuyển dụng nhân lực: là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp. Để tuyển dụng nhân lực có hiệu quả cao cần thực hiện đầu đủ quy trình tuyển dụng nhân lực: định danh công việc, chuẩn bị và thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, tổ chức thi tuyển, kiểm tra sức khỏe, đánh giá và ra quyết định tuyển dụng.

c, Bố trí và sử dụng nhân lực: là quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí tuyển dụng phù hợp nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực. Bố trí và sử dụng nhân lực phải thực hiện xây dựng định mức cho từng nhân viên hoặc bộ phận, tiến hành phân công lao động, xác định quy chế làm việc và tổ chức chỗ làm cho người lao động. d, Đánh giá nhân lực: là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Đây là tiến trình sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đưa ra kết luận.

Mục đích nhằm xác định sự nổ lực của người lao động với công việc được giao, đánh giá nhân viên là cơ sở đưa ra quyết định khen thưởng, kỷ luật hay đề bạt,… Do vậy, yêu cầu việc đnáh giá nhân viên phải khách quan, công bằng và chịnh xác. e, Đào tạo và phát triển nhân lực: là quá trình trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo liên quan tới bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng; phát triển nhân lực là hoạt động tạo điều kiện cho nhân lực hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện phẩm chấ để thành đạt và có cơ hội thằn tiến. f, Đãi ngộ nhân lực: là quá trình chăm lo cho đời sống vật chất, tinh thần của người lao động nhằm tạo động lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành 1. Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành 1. Khái niệm TDNL tại DNLH: Tuyển dụng nhân lực (TDNL) của DNLH là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung Luan van 8 lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của tổ chức (Nguồn: Dương Thị Kim Chung (2007),‘‘Quy trình tuyển dụng nhân viên’’, NXB Trẻ, Hà Nội).

Vai trò TDNL tại DNLH: - Đối với doanh nghiệp: Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, TDNL tốt góp phần vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực. TDNL tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.

- Đối với lao động: TDNL lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. TDNL tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Đối với xã hội: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc TDNL của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

Các căn cứ tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành Dựa trên yêu cầu công việc, chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty.