Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế

Khóa luận: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Nguyễn Thị Hà My
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ánh Dương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị Nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế

Công ty Cổ phần Scavi Huế là doanh nghiệp dệt may quy mô lớn tại khu vực miền Trung. Doanh nghiệp chuyên sản xuất đồ lót, đồ bơi và trang phục thể thao cao cấp. Lực lượng lao động trực tiếp đóng vai trò nòng cốt trên từng dây chuyền sản xuất. Họ trực tiếp vận hành máy móc và quyết định chất lượng thành phẩm may mặc. Công tác tuyển dụng lao động trực tiếp giữ vị trí chiến lược sống còn đối với sự phát triển của công ty. Quy trình tuyển mộ bài bản giúp bổ sung kịp thời nhân sự thiếu hụt trong các mùa cao điểm đơn hàng. Việc tuyển đúng người hỗ trợ giảm thiểu tối đa chi phí đào tạo lại. Doanh nghiệp đồng thời hạn chế tỷ lệ sai hỏng trên chuyền may. Ngoài ra, nguồn nhân lực tay nghề cao tạo nền tảng vững chắc để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường dệt may quốc tế. Hoạt động này xây dựng văn hóa kỷ luật và môi trường làm việc tích cực tại nhà máy. Đội ngũ tuyển dụng cần theo dõi sát sao biến động nhân sự để đưa ra kế hoạch tuyển dụng chính xác, kịp thời và minh bạch.

1.1. Khái niệm lao động trực tiếp ngành may

Lao động trực tiếp ngành may là những công nhân trực tiếp tham gia chế tạo sản phẩm. Họ phụ trách các khâu cắt vải, may ráp, ủi phẳng và đóng gói thành phẩm. Nhóm lao động này làm việc theo dây chuyền công nghiệp chuyên môn hóa cao. Năng suất lao động của công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng chung của toàn nhà máy. Yêu cầu then chốt đối với công nhân may là sự cẩn thận, mắt tinh tường và thao tác tay khéo léo. Bên cạnh đó, công nhân cần tuân thủ nghiêm ngặt quy trình kỹ thuật và nội quy an toàn lao động. Doanh nghiệp cần xác định rõ tiêu chuẩn tay nghề cho từng vị trí. Việc phân loại chi tiết giúp xây dựng tiêu chí tuyển dụng rõ ràng và phù hợp.

1.2. Vai trò tuyển dụng tại Scavi Huế

Tuyển dụng nhân lực sản xuất giúp Scavi Huế duy trì ổn định dây chuyền may mặc. Khi đơn hàng tăng cao, việc bổ sung lao động kịp thời ngăn ngừa nguy cơ trễ hạn giao hàng. Tuyển dụng chính xác giúp giảm chi phí đào tạo nghề ban đầu cho người mới. Tỷ lệ luân chuyển lao động nhờ đó cũng được kiểm soát ở mức thấp. Công tác tuyển chọn nghiêm túc tạo ra lực lượng lao động gắn bó dài lâu với doanh nghiệp. Mặt khác, tuyển dụng minh bạch nâng cao uy tín thương hiệu tuyển dụng của công ty tại Thừa Thiên Huế. Nhà máy thu hút thêm nhiều hồ sơ chất lượng từ các địa phương lân cận. Quy trình tuyển dụng chuẩn mực là nền tảng để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất bền vững.

II. Thực trạng tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế

Công tác tuyển dụng lao động may tại Scavi Huế ghi nhận nhiều kết quả khả quan song vẫn đối mặt với khó khăn lớn. Hàng năm, công ty tiếp nhận hàng ngàn hồ sơ ứng tuyển từ nhiều nguồn khác nhau. Bộ phận nhân sự chủ yếu thu hút lao động qua kênh giới thiệu nội bộ, trung tâm dịch vụ việc làm và mạng xã hội. Tuy nhiên, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tay nghề ngay từ đầu vẫn còn hạn chế. Nhiều lao động phổ thông chưa từng tiếp xúc với máy may công nghiệp điện tử hiện đại. Doanh nghiệp phải dành nhiều thời gian kiểm tra tay nghề và phân loại ứng viên. Tỷ lệ luân chuyển lao động trực tiếp trong những tháng đầu thử việc vẫn ở mức khá cao. Hiện tượng công nhân bỏ việc giữa chừng gây gián đoạn dây chuyền chuyền may. Áp lực cạnh tranh thu hút lao động may mặc tại Thừa Thiên Huế ngày càng gay gắt. Các khu công nghiệp lân cận liên tục đưa ra chính sách thu hút hấp dẫn. Do đó, Scavi Huế cần đánh giá toàn diện các mắt xích trong quy trình tuyển mộ để khắc phục hạn chế.

2.1. Hạn chế trong nguồn tuyển mộ ứng viên

Nguồn tuyển mộ lao động trực tiếp tại doanh nghiệp hiện chưa thực sự đa dạng. Kênh giới thiệu từ công nhân hiện tại chiếm tỷ trọng áp đảo nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Phương thức này dễ dẫn đến sự thiếu hụt nguồn ứng viên mới khi công ty mở rộng chuyền. Việc hợp tác với các trường nghề và cơ sở giáo dục địa phương chưa mang tính chiến lược dài hạn. Các thông tin tuyển dụng trên mạng xã hội thiếu tính tương tác trực quan. Nội dung tuyển dụng chưa làm nổi bật chế độ đãi ngộ vượt trội của doanh nghiệp. Nguồn lao động trẻ ở địa phương có xu hướng di chuyển vào các thành phố lớn. Doanh nghiệp vì vậy thường xuyên rơi vào thế bị động khi cần tuyển gấp lượng lớn công nhân.

2.2. Bất cập trong khâu phỏng vấn và kiểm tra

Quy trình kiểm tra tay nghề và phỏng vấn công nhân may vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Bài kiểm tra thao tác may thực tế chưa phản ánh toàn diện khả năng thích ứng của người lao động. Tiêu chí đánh giá thái độ và tính kỷ luật công nghiệp còn mang nặng cảm tính cá nhân. Cán bộ phỏng vấn đôi khi bỏ qua bước xác minh lý lịch và kinh nghiệm làm việc trước đây. Khâu khám sức khỏe chuyên môn chưa chú trọng đúng mức các bệnh nghề nghiệp ngành may. Việc truyền đạt quyền lợi và áp lực công việc trong buổi phỏng vấn còn sơ sài. Điều này khiến công nhân mới dễ bị ngợp trước cường độ làm việc thực tế. Hệ quả là tỷ lệ công nhân xin nghỉ việc ngay trong tuần đầu tiên gia tăng.

III. Giải pháp tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế

Để nâng cao hiệu quả thu hút nhân sự may mặc, Scavi Huế cần áp dụng đồng bộ nhiều giải pháp đổi mới. Doanh nghiệp cần chủ động mở rộng các kênh tuyển dụng trực tuyến kết hợp trực tiếp. Việc ứng dụng chuyển đổi số trong quản lý hồ sơ ứng viên giúp rút ngắn thời gian xử lý thủ tục. Đơn vị cần thiết lập quan hệ hợp tác dài hạn với các trung tâm giáo dục nghề nghiệp tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị. Đồng thời, công ty nên xây dựng chính sách tiền thưởng hấp dẫn dành cho người lao động giới thiệu nhân sự mới. Tiêu chuẩn tuyển chọn cần được chuẩn hóa qua bộ chỉ số đo lường năng lực rõ ràng. Các bài kiểm tra thao tác may phải mô phỏng chính xác điều kiện làm việc thực tế trên dây chuyền. Doanh nghiệp cũng cần đào tạo chuyên sâu kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng cho cán bộ quản lý chuyền may. Ngoài ra, việc cải thiện điều kiện làm việc và minh bạch lộ trình tăng lương sẽ tạo sức hút bền vững cho người lao động.

3.1. Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ nhân lực

Scavi Huế nên đẩy mạnh truyền thông tuyển dụng trên các nền tảng mạng xã hội phổ biến như Facebook và TikTok. Nội dung video ngắn cần tái hiện sinh động môi trường làm việc thân thiện, bữa ăn ca chất lượng và các phúc lợi. Doanh nghiệp cần phối hợp chặt chẽ với chính quyền các xã, huyện vùng ven để tổ chức ngày hội tuyển dụng lưu động. Bên cạnh đó, việc ký kết thỏa thuận đào tạo và tuyển dụng trực tiếp với các trường trung cấp nghề địa phương sẽ tạo nguồn cung ứng viên ổn định. Công ty nên áp dụng mức thưởng tài chính hấp dẫn cho công nhân giới thiệu thành công nhân sự có tay nghề. Sự kết hợp linh hoạt giữa các kênh giúp tối ưu hóa chi phí tuyển dụng cho nhà máy.

3.2. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thực tế

Doanh nghiệp cần chuẩn hóa bài kiểm tra kỹ năng may mẫu với tiêu chí chấm điểm định lượng minh bạch. Cán bộ kỹ thuật trực tiếp chấm điểm thao tác tay, tốc độ đường may và ý thức an toàn lao động. Phần phỏng vấn cần tập trung tìm hiểu tính cách, thái độ kỷ luật và mức độ cam kết gắn bó của ứng viên. Ban tuyển dụng cần giải thích chi tiết mức lương theo sản phẩm, phụ cấp chuyên cần và chế độ bảo hiểm xã hội. Sự minh bạch ngay từ đầu giúp hạn chế tối đa tình trạng thất vọng sau khi nhận việc. Sau tuyển chọn, chương trình hội nhập một tuần đầu cần có sự kèm cặp sát sao của thợ may bậc cao. Phương thức này giúp tân binh nhanh chóng tự tin hòa nhập vào dây chuyền sản xuất.

IV. Đánh giá tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế

Hoàn thiện công tác tuyển dụng mang lại giá trị chiến lược dài hạn cho Scavi Huế. Một quy trình tuyển mộ khoa học giúp nhà máy chủ động nguồn nhân lực cho các đơn hàng lớn. Chất lượng ứng viên đầu vào được nâng cao rõ rệt, giảm thời gian học việc và giảm tỷ lệ phế phẩm may mặc. Năng suất lao động trên mỗi dây chuyền sản xuất tăng trưởng ổn định. Mối quan hệ gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp được củng cố từ những ngày đầu tiếp nhận. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự giảm mạnh giúp tối ưu hóa chi phí vận hành cho bộ phận nhân sự. Doanh nghiệp xây dựng được môi trường sản xuất chuyên nghiệp, công bằng và giàu tính nhân văn. Đội ngũ công nhân tay nghề vững vàng là bệ phóng giúp Scavi Huế khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành dệt may xuất khẩu. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp tuyển dụng là bước đi tất yếu để doanh nghiệp phát triển bền vững.

4.1. Ứng dụng thực tiễn tại doanh nghiệp may

Mô hình tuyển dụng hoàn thiện có thể áp dụng ngay vào các phân xưởng may của Scavi Huế. Bộ phận tuyển dụng sử dụng phần mềm quản lý ứng viên để lưu trữ dữ liệu tập trung. Các tiêu chí đánh giá kỹ năng may được lượng hóa chi tiết cho từng loại đường may viền, may chắp và tra khóa. Quản đốc phân xưởng tham gia trực tiếp vào khâu thẩm định tay nghề thực tế. Doanh nghiệp định kỳ đánh giá hiệu quả của từng kênh tuyển dụng để phân bổ ngân sách hợp lý. Công tác theo dõi tân binh trong ba tháng đầu giúp kịp thời tháo gỡ khó khăn về tâm lý và môi trường làm việc. Nhờ đó, hiệu suất làm việc của công nhân mới nhanh chóng đạt mức trung bình của chuyền.

4.2. Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực

Quá trình nghiên cứu và thực thi mang lại nhiều bài học giá trị cho công tác nhân sự ngành may. Tuyển dụng không đơn thuần là lấp đầy chỗ trống tức thời trên dây chuyền sản xuất. Doanh nghiệp cần nhìn nhận tuyển dụng như một chuỗi giá trị gắn liền với chiến lược giữ chân người lao động. Sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng nhân sự và các bộ phận kỹ thuật xưởng may là yếu tố quyết định chất lượng tuyển chọn. Minh bạch thông tin đãi ngộ và môi trường làm việc giúp hạn chế tình trạng ảo tưởng kỳ vọng từ phía ứng viên. Đồng thời, văn hóa tôn trọng và tạo cơ hội phát triển cho công nhân may tạo nên sức mạnh nội sinh bền bỉ cho toàn bộ tổ chức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may giữ vị trí then chốt trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập chuỗi giá trị toàn cầu của Việt Nam, đưa quốc gia vào nhóm ba nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới. Theo số liệu từ Tạp chí Cộng sản (công bố ngày 30/12/2024) được trích dẫn trong khóa luận, kim ngạch xuất khẩu toàn ngành đạt 39 tỷ USD vào năm 2021 và tăng lên 44 tỷ USD vào năm 2022, vượt mốc thời điểm trước đại dịch năm 2019. Lợi thế cạnh tranh cốt lõi của ngành gắn liền với quy mô dân số dự báo đạt 105 triệu người vào năm 2030, trong đó tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động chiếm khoảng 60%, có tay nghề khéo léo và khả năng tiếp thu công nghệ nhanh. Tuy nhiên, sự gia tăng số lượng các nhà máy và dự án công nghiệp trên cùng địa bàn đã gây ra tình trạng phân tán nguồn lao động, tạo sức ép cạnh tranh gay gắt trong công tác thu hút nhân lực.

Công ty Scavi Huế là doanh nghiệp quy mô lớn hoạt động trong lĩnh vực may mặc xuất khẩu tại Thừa Thiên Huế. Xuất phát từ nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp đối mặt với bài toán thiếu hụt nhân sự gia tăng hằng năm. Số lượng lao động trực tiếp tuyển dụng vào nhà máy chưa đáp ứng đủ định biên cần thiết, trong khi quy trình tổ chức tuyển dụng hiện tại còn bộc lộ nhiều điểm chưa hợp lý. Nhằm giải quyết các bất cập thực tế này, tác giả Nguyễn Thị Hà My đã thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị Nhân lực với mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:

• Câu hỏi nghiên cứu:
  • Câu hỏi 1: Thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế như thế nào?
  • Câu hỏi 2: Đề xuất các giải pháp nào nhằm giúp công ty hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động trực tiếp?
• Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, góp phần đáp ứng tốt hơn nhu cầu lao động trực tiếp của doanh nghiệp trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng lao động trực tiếp của doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại doanh nghiệp trong thời gian tới.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế.
  • Đối tượng khảo sát: Nhóm lao động trực tiếp đã tham gia quy trình tuyển dụng và đang làm việc tại công ty trong vòng 2 năm trở lại đây. Khóa luận loại trừ nhóm lao động tuyển dụng trước năm 2021 do phương thức tuyển dụng của doanh nghiệp đã thay đổi căn bản sau đại dịch COVID-19.
  • Phạm vi không gian: Công ty Scavi Huế, Khu Công nghiệp Phong Điền, Phường Phong Thu, Thị xã Phong Điền, Thành phố Huế, Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tài chính, tài sản, nhân lực và kết quả tuyển dụng được thu thập trong giai đoạn 2021–2024; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi từ tháng 12/2024 đến tháng 02/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực dựa trên các nghiên cứu kinh điển và hiện đại: quan điểm về hệ thống thực hành nhân sự tích hợp của Debra Patterson (2023), Boxall và Purcell (2016), PGS. Trần Kim Dung (2011), TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (2010). Về nội dung tuyển dụng, tác giả tiếp cận theo quan điểm của Cascio (1985), Phạm Đức Thành (2006) và Nguyễn Minh Ngọc cùng cộng sự (2021), xem tuyển dụng là tiến trình phức hợp gồm hai giai đoạn hữu cơ: tuyển mộ (thu hút ứng viên) và tuyển chọn (sàng lọc, đánh giá và ra quyết định tiếp nhận).

Các nhân tố tác động đến hoạt động tuyển dụng được phân định rõ thành hai nhóm:

• Nhân tố bên ngoài (theo Nguyễn Thanh Hội, 2007): Kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, hệ thống pháp luật và chính sách nhà nước, môi trường cạnh tranh, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, và trình độ khoa học kỹ thuật.
• Nhân tố bên trong (theo Trần Kim Dung, 2011): Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, hình ảnh và uy tín thương hiệu, tiềm lực tài chính, năng lực của bộ máy tuyển dụng, và quan hệ lao động nội bộ.

Hệ thống đánh giá hiệu quả tuyển dụng kế thừa mô hình quyết định tuyển chọn 4 khả năng của Carrell, Elbert, Hatfield (1995) cùng các chỉ tiêu định lượng của Dettlaff và Nguyễn Thị Hậu (2023), bao gồm: tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tỷ lệ lao động mới cần đào tạo bổ sung, tỷ lệ hoàn thành công việc, chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên, thời gian đáp ứng nhu cầu, tỷ lệ nghỉ việc (luân chuyển) và tính công bằng trong quy trình. Khung thang đo khảo sát đánh giá của người lao động được xây dựng dựa trên mô hình quy trình tuyển dụng của T. van der Waldt (2014), phân định thành các nhóm nhân tố: tuyển mộ, tuyển chọn, tập sự và bố trí công việc.

Phương pháp nghiên cứu thực chứng của khóa luận kết hợp đồng bộ giữa nghiên cứu tài liệu thứ cấp và điều tra thực địa sơ cấp:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, biến động tài sản, nguồn vốn và lao động (2021–2023); báo cáo nhu cầu, chi phí và kết quả tuyển dụng (2022–2024) do phòng Nhân sự và phòng Kế toán – Tài chính của Công ty Scavi Huế cung cấp.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu, quan sát trực tiếp quy trình đón tiếp ứng viên, hỗ trợ thử việc tại phòng Nhân sự; điều tra bằng phiếu khảo sát thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: "Rất không đồng ý" đến 5: "Rất đồng ý").
• Quy mô mẫu: Tính đến tháng 12/2024, tổng thể lao động trực tiếp có thâm niên dưới 2 năm tại công ty là $N = 1013$ người. Theo công thức tính kích thước mẫu của Yamane Taro (1967): $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$ Với sai số cho phép $e = 0{,}05$, kích thước mẫu tối thiểu xác định là $n = 287$ người. Tác giả phát ra 300 bảng hỏi nhằm bù đắp sai số phiếu không hợp lệ.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo tỷ lệ số lao động thực tế tại 6 bộ phận sản xuất trực tiếp.

STT	Bộ phận / Vị trí	Số lao động thâm niên dưới 2 năm ($N_i$)	Số lượng cần khảo sát ($n_i$)
1	Bộ phận Giám định	19	5
2	Phân xưởng Cắt	89	25
3	Phân xưởng May	781	221
4	Bộ phận Chất lượng	57	16
5	Bộ phận Hoàn thành	37	11
6	Kho	30	9
Tổng	Toàn công ty	1.013	287

• Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS 27.0 thông qua: thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình Mean); kiểm định giá trị trung bình tổng thể (One Sample T-Test) so sánh với giá trị kiểm định (Test Value) ở mức ý nghĩa $\alpha = 0{,}05$; kiểm định sự khác biệt giữa hai mẫu độc lập (Independent Samples T-Test) kết hợp kiểm định Levene; kiểm định phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) kết hợp kiểm định đồng nhất phương sai và kiểm định Welch để so sánh đánh giá giữa các nhóm nhân khẩu học.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tuyển dụng lao động

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về quản trị nguồn nhân lực và tuyển dụng trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích cụ thể vai trò của hoạt động tuyển dụng đối với ba chủ thể: tổ chức (đáp ứng định biên nhân sự, tối ưu hóa chi phí đào tạo lại, kiến tạo văn hóa), người lao động (tạo cơ hội việc làm, tính minh bạch, sự gắn bó và phát triển sự nghiệp ổn định) và xã hội (giải quyết việc làm, nâng cao chất lượng tay nghề xã hội).

Về tiến trình nghiệp vụ, chương này chi tiết hóa quy trình tuyển mộ 4 bước (xây dựng chiến lược, tìm kiếm ứng viên, đánh giá tuyển mộ, các giải pháp thay thế như làm thêm giờ, thầu lại, thuê lao động tạm thời) và quy trình tuyển chọn chuẩn hóa 9 bước (tiếp đón sơ bộ, sàng lọc hồ sơ, trắc nghiệm nhân sự, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe, phỏng vấn bởi quản lý trực tiếp, thẩm tra lý lịch, tham quan nơi làm việc và ra quyết định tuyển dụng). Tiếp đó, tác giả phân tích ma trận 4 quyết định tuyển chọn của Carrell et al. (1995) để nhận diện hai loại sai lầm điển hình của người tuyển dụng: đánh giá quá thấp dẫn đến loại bỏ ứng viên tiềm năng và đánh giá quá cao dẫn đến tiếp nhận lao động không đạt yêu cầu.

Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên	Quyết định loại bỏ	Quyết định tuyển dụng
Tốt	Sai lầm (Đánh giá quá thấp)	Chính xác
Không tốt	Chính xác	Sai lầm (Đánh giá quá cao)

Đồng thời, chương 1 nghiên cứu kinh nghiệm thực tế trong công tác tuyển mộ lao động trực tiếp tại hai doanh nghiệp dệt may trên địa bàn Thành phố Huế: Công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam Huế (HBI) và Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An, qua đó rút ra các bài học về đa dạng hóa kênh truyền thông cơ sở, chính sách chăm sóc phúc lợi và rút ngắn thời gian phỏng vấn thực hành tay nghề cho Scavi Huế.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế

Nội dung chương 2 tập trung phân tích tổng quan doanh nghiệp và thực trạng công tác tuyển dụng tại nhà máy. Khóa luận cung cấp bức tranh tài chính và tổ chức của Scavi Huế trong giai đoạn 2021–2023, phản ánh quy mô tài sản, nguồn vốn và biến động lực lượng lao động qua các năm. Tiếp đó, tác giả mổ xẻ sơ đồ quy trình tuyển dụng thực tế đang áp dụng tại công ty và tiến hành đo lường kết quả thực hiện tuyển dụng lao động trực tiếp giai đoạn 2022–2024. Các chỉ tiêu quản trị được tính toán chi tiết gồm: nhu cầu tuyển dụng hằng năm, số lượng hồ sơ tiếp nhận, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu, mức độ đáp ứng định biên sản xuất, tổng chi phí tuyển dụng và hiệu quả phân bổ ngân sách trên các kênh quảng bá.

Phần trọng tâm của chương 2 là kết quả xử lý dữ liệu điều tra sơ cấp ($n = 287$ lao động trực tiếp) bằng phần mềm SPSS 27.0:

• Phân tích hành vi ứng tuyển: Thống kê tỷ lệ tiếp nhận thông tin việc làm của công nhân qua các kênh (mạng xã hội, người thân/bạn bè giới thiệu, thông báo tại địa phương, áp phích/tờ rơi, trung tâm giới thiệu việc làm) và phương thức nộp đơn xin việc phổ biến.
• Kiểm định One Sample T-Test: Đánh giá mức độ đồng thuận của người lao động đối với từng khâu tác nghiệp, bao gồm: công tác tuyển mộ (tính rõ ràng của thông tin tuyển dụng, chế độ đãi ngộ mô tả), công tác tuyển chọn (thái độ tiếp đón của cán bộ tuyển dụng, tính minh bạch của bài kiểm tra tay nghề, thời gian phỏng vấn), công tác tập sự và bố trí công việc (hướng dẫn ban đầu, môi trường làm quen phân xưởng, sự hỗ trợ của chuyền trưởng/tổ trưởng) và mức độ hài lòng chung.
• Kiểm định khác biệt thống kê: Sử dụng Independent Samples T-Test và One-way ANOVA để kiểm tra sự khác biệt trong cảm nhận của công nhân theo các biến nhân khẩu học: giới tính, thâm niên công tác, nhóm độ tuổi, trình độ học vấn (THCS, THPT, sơ cấp nghề) và bộ phận sản xuất (May, Cắt, Hoàn thành, Chất lượng, Kho, Giám định).

Kết thúc chương 2, tác giả tổng hợp các thành tựu đạt được (bộ máy tuyển dụng thích ứng nhanh, tổ chức tiếp nhận hồ sơ trực tiếp liên tục) và chỉ ra các hạn chế cố hữu: tỷ lệ tuyển dụng không đạt kế hoạch đề ra, chi phí tuyển dụng trên một đầu mối công nhân có xu hướng tăng, kênh truyền thông chưa khai thác hiệu quả ứng dụng số, và giai đoạn kèm cặp tập sự tại một số xưởng may còn lúng túng khiến tỷ lệ công nhân bỏ việc sớm còn hiện hữu.

Chương 3: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế

Dựa trên phân tích thực trạng và định hướng mở rộng dây chuyền sản xuất của Scavi Huế, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng theo ba khâu nghiệp vụ chính:

1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ: Tái cơ cấu hệ thống truyền thông tuyển dụng; thiết lập kênh liên kết chặt chẽ với chính quyền các xã, thị trấn tại huyện Phong Điền, Quảng Điền và các khu vực lân cận; nâng cao chính sách thưởng cho công nhân hiện hữu khi giới thiệu lao động mới vào làm việc; số hóa thông tin tuyển mộ qua mạng xã hội và mã QR nhằm tối ưu hóa chi phí quảng cáo.
2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn: Chuẩn hóa bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hành nghề cho từng vị trí trực tiếp (thợ may, thợ cắt, công nhân hoàn thiện); cải tiến nội dung trắc nghiệm thao tác may mẫu nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi của ứng viên; nâng cao kỹ năng phỏng vấn, giao tiếp thân thiện cho nhân viên phòng nhân sự để tránh đánh giá cảm tính.
3. Nhóm giải pháp đối với công tác tập sự và bố trí công việc: Thiết lập quy trình hội nhập bài bản trong tuần đầu tiên; phân công công nhân bậc cao kèm cặp trực tiếp người mới theo hình thức một kèm một; đánh giá định kỳ sau 30 ngày và 60 ngày thử việc để kịp thời tháo gỡ vướng mắc về định mức kỹ thuật hoặc áp lực tâm lý, giúp người lao động ổn định việc làm lâu dài.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận mang lại những phát hiện thực chứng và đóng góp cụ thể cho công tác quản trị nhân lực tại Công ty Scavi Huế:

• Kết quả nghiên cứu thực chứng:
  • Hệ thống hóa toàn diện bức tranh nhân lực của 1.013 lao động trực tiếp (thâm niên dưới 2 năm) phân bổ tại 6 bộ phận chuyên trách, trong đó lực lượng may chiếm tỷ trọng áp đảo ($77{,}1%$, tương ứng 781 người), kế đến là phân xưởng Cắt (89 người), Bộ phận Chất lượng (57 người), Bộ phận Hoàn thành (37 người), Kho (30 người) và Giám định (19 người).
  • Lượng hóa mức độ hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng giai đoạn 2022–2024, minh chứng cho tình trạng thiếu hụt nguồn lao động trực tiếp so với công suất thiết kế của các dây chuyền sản xuất, chỉ ra nguyên nhân sụt giảm tỷ lệ chuyển đổi từ hồ sơ tiếp nhận sang số lượng nhận việc thực tế.
  • Kết quả phân tích SPSS từ 287 phiếu hợp lệ xác lập cơ sở dữ liệu về mức độ hài lòng đối với quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và tập sự; chỉ ra các biến số nhân khẩu học (như thâm niên, phân xưởng làm việc) có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với đánh giá về quy trình tiếp nhận và đào tạo ban đầu.
• Hệ thống giải pháp và kiến nghị: Xây dựng gói giải pháp ba tầng đồng bộ: từ mở rộng nguồn tuyển mộ địa phương, chuẩn hóa thao tác kiểm tra tuyển chọn tay nghề đến hoàn thiện cơ chế người kèm cặp trong giai đoạn tập sự. Đồng thời, khóa luận xây dựng các kiến nghị thiết thực gửi đến chính quyền địa phương (hỗ trợ thông tin thị trường lao động, ngày hội việc làm cấp cơ sở) và Tập đoàn Scavi (cân đối ngân sách tuyển dụng, cải tiến khung lương thưởng cơ bản cho lao động trực tiếp).
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Tác giả đã kết nối lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại vào bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp may mặc FDI lớn tại miền Trung thời kỳ hậu đại dịch. Đề tài khắc phục nhược điểm của các nghiên cứu thuần túy định tính trước đó bằng cách kết hợp số liệu thống kê quản trị thực tế của doanh nghiệp với phương pháp khảo sát định lượng quy mô mẫu $n = 287$, mang lại góc nhìn khách quan từ chính đối tượng công nhân trực tiếp sản xuất.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận thẳng thắn nêu rõ một số giới hạn nghiên cứu trong quá trình thực hiện:

• Hạn chế về đối tượng và phạm vi khảo sát: Do phương thức tuyển dụng của công ty có sự điều chỉnh lớn sau giai đoạn dịch bệnh, nghiên cứu chỉ tập trung thu thập ý kiến của lao động trực tiếp có thời gian làm việc dưới 2 năm (tuyển dụng trong giai đoạn 2022–2024). Nghiên cứu chưa mở rộng khảo sát nhóm lao động gián tiếp (nhân viên kỹ thuật, quản lý chuyền, văn phòng) cũng như nhóm công nhân có thâm niên trên 2 năm.
• Hạn chế về khung thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn từ tháng 12/2024 đến tháng 02/2025, trùng với thời điểm cận Tết Nguyên đán – giai đoạn thị trường lao động ngành may mặc có những biến động tâm lý đặc thù về tiền thưởng và chuyển dịch việc làm.
• Hạn chế từ phía tác giả: Tác giả thừa nhận do giới hạn về kinh nghiệm nghiên cứu khoa học thực tế của sinh viên thực tập nên một số phân tích định tính chuyên sâu về chi phí chuyển đổi tuyển dụng chưa được lượng hóa chi tiết theo từng tháng.
• Hướng nghiên cứu mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ các khối lao động gián tiếp và dịch vụ phụ trợ của Tập đoàn Scavi tại Việt Nam; phát triển mô hình hồi quy đánh giá tác động trực tiếp của hiệu quả tuyển dụng đến tỷ lệ giữ chân nhân viên và năng suất chuyền may trong dài hạn.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang giá trị ứng dụng và tham khảo thực chất đối với các nhóm đối tượng:

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh: Khóa luận là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp dữ liệu thứ cấp (báo cáo quản trị doanh nghiệp) với dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi khảo sát; cung cấp quy trình bài bản trong việc tính toán cỡ mẫu Yamane Taro, kỹ thuật phân tầng tỷ lệ theo phân xưởng và các bước kiểm định dữ liệu trên SPSS 27.0 (One Sample T-Test, Independent Samples T-Test, One-way ANOVA).
• Đối với cán bộ nhân sự và nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất: Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 và Chương 3, nơi trình bày các công thức tính toán chỉ tiêu tuyển dụng thực tế (tỷ lệ hoàn thành kế hoạch, chi phí bình quân, tỷ lệ đào tạo lại) và mô hình tổ chức kèm cặp công nhân may mới trong giai đoạn thử việc. Phương pháp tiếp cận đối sánh kinh nghiệm với các công ty cùng ngành trên cùng địa bàn (HBI Huế, Dệt may Phú Hòa An) cung cấp góc nhìn thực tiễn hữu ích cho việc xây dựng chiến lược thu hút lao động tại các khu công nghiệp miền Trung.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận xác định quy mô tổng thể và cỡ mẫu khảo sát như thế nào?
Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ 1.013 lao động trực tiếp có thâm niên dưới 2 năm đang làm việc tại Công ty Scavi Huế tính đến tháng 12/2024. Áp dụng công thức Yamane Taro với sai số $e = 0{,}05$, kích thước mẫu tối thiểu được tính ra là 287 người. Tác giả đã phát ra 300 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại 6 bộ phận để đảm bảo tính đại diện.

2. Tại sao nghiên cứu không khảo sát nhóm lao động được tuyển dụng từ trước năm 2021?
Tác giả lý giải rằng phương thức tuyển dụng của Công ty Scavi Huế đã có sự thay đổi căn bản sau đại dịch COVID-19. Việc mở rộng khảo sát sang nhóm lao động tuyển từ 3–5 năm trước có thể tạo ra dữ liệu không phản ánh đúng quy trình thực tế hiện tại, do đó việc giới hạn mẫu trong 2 năm trở lại đây đảm bảo tính chính xác và khách quan cho đề tài.

3. Khóa luận sử dụng các kiểm định thống kê nào trên phần mềm SPSS 27.0?
Nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, Mean), kiểm định One Sample T-Test để so sánh giá trị trung bình đánh giá từng khâu tuyển dụng với giá trị kiểm định ở độ tin cậy 95%, kiểm định Independent Samples T-Test (kết hợp kiểm định Levene) để so sánh khác biệt theo giới tính, và kiểm định One-way ANOVA (kèm kiểm định Welch khi vi phạm đồng nhất phương sai) để kiểm tra khác biệt theo độ tuổi, thâm niên, học vấn và bộ phận làm việc.

4. Hai doanh nghiệp nào được tác giả lựa chọn để đối sánh kinh nghiệm tuyển dụng trên địa bàn?
Khóa luận đã khảo sát và phân tích bài học kinh nghiệm từ Công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam Huế (HBI Huế) và Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An – hai đơn vị dệt may lớn hoạt động cùng thị trường tuyển dụng tại Thừa Thiên Huế.

5. Khóa luận chia công tác tuyển dụng thành các giai đoạn cụ thể nào để phân tích?
Dựa trên cơ sở khoa học và thực tế tại Scavi Huế, công tác tuyển dụng được phân tích thành 3 giai đoạn then chốt: công tác tuyển mộ (thu hút, tìm kiếm nguồn ứng viên), công tác tuyển chọn (tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra tay nghề, phỏng vấn, ra quyết định) và công tác tập sự - bố trí công việc (đón tiếp ban đầu, đào tạo thích ứng chuyền may).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hà My đã hệ thống hóa chặt chẽ cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phản ánh chân thực thực trạng tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Scavi Huế giai đoạn 2021–2024. Thông qua việc kết hợp các chỉ tiêu quản trị thứ cấp với phân tích định lượng trên mẫu 287 công nhân bằng phần mềm SPSS 27.0, nghiên cứu đã nhận diện chính xác các nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hụt lao động trực tiếp tại doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp hoàn thiện tuyển mộ, tuyển chọn và tập sự được đề xuất có tính khả thi cao, đóng góp thiết thực cho công tác ổn định nhân sự của nhà máy trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG 1. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Vào những năm 1980, trong bối cảnh suy thoái kinh tế và áp lực gia tăng đối với các công ty toàn cầu hóa và tốc độ thay đổi nhanh chóng do sự phát triển công nghệ mang lại, một số học giả đã bắt đầu nghĩ về con người trong các tổ chức theo một góc nhìn khác nhau. Sự kết hợp của suy nghĩ này đã phát triển thành cái được gọi là quản trị nguồn nhân lực [34].

Có nhiều cách hiểu khác nhau về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) liên quan đến cách tiếp cận và nhận thức khác nhau của mỗi người. Theo Debra Patterson (2023): “Quản lý nguồn nhân lực là một tập hợp tích hợp các quy trình, thực hành, chương trình và hệ thống trong một tổ chức, tập trung vào việc triển khai và phát triển hiệu quả nhân viên của mình. Các quy trình này bao gồm tuyển dụng, đào tạo, trả lương, phát triển các chính sách liên quan đến nhân viên và phát triển chiến lược để giữ chân nhân viên” [25]. Theo Boxall P & Purcell J (2016): “Quản lý nguồn nhân lực là quá trình mà các nhà quản trị xây dựng lực lượng lao động và cố gắng tạo ra hiệu suất cho con người mà tổ chức cần” [22].

Hiện nay, hầu như tất cả các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng điều nhận định được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, vẫn có sự khác nhau về khái niệm giữa các khu vực, quốc gia và lãnh thổ. Trong tình hình thực tiễn tại Việt Nam, một số tác giả đã đưa ra những khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực như sau: PGS. Trần Kim Dung (2011): “Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [10].

SVTH: Nguyễn Thị Hà My 11 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Theo TS. Nguyễn Hữu Thân (2008): “Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động tuyển dụng, phát triển, động viên, duy trì và tạo mọi điều kiện phát huy thuận lợi cho nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” [3]. Như vậy, từ những quan điểm trên chúng ta có thể hiểu rằng quản trị nhân lực là một quá trình quản lý có hệ thống, tích hợp và chiến lược nhằm thu hút, phát triển, duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Đây không chỉ là một chức năng quản lý cơ bản mà còn là yếu tố chiến lược giúp tổ chức xây dựng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Nguyễn Vân Điềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (2010), quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: [4] Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Công tác tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Thị Hà My 12 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1. Khái niệm Tuyển dụng là bước khởi đầu quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, đóng vai trò nền tảng cho việc quản trị tài sản con người trong doanh nghiệp. Đây là yếu tố then chốt quyết định chất lượng nguồn nhân lực và tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua năng suất và hiệu quả lao động của những cá nhân sở hữu năng lực, phẩm chất, giá trị và tính cách vượt trội, đồng thời có khát vọng cống hiến vào sự thành công chung của tổ chức.

Qua đó, tuyển dụng có thể được định nghĩa ở nhiều góc độ khác nhau: Theo Patterson (2013): “Tuyển dụng được định nghĩa là một quy trình cung cấp cho tổ chức một nhóm ứng viên đủ tiêu chuẩn để lựa chọn. Là một quy trình tuyển dụng bao gồm một yếu tố tiếp thị và bán hàng, vì mục tiêu của nó là nâng cao mức độ quan tâm của khách hàng (những nhân viên tương lai) đối với những gì công ty cung cấp (việc làm)” [36]. (1985) định nghĩa: “Tuyển dụng là hoạt động tạo ra một nhóm ứng viên, những người mong muốn được tuyển dụng vào tổ chức, từ đó lựa chọn những người phù hợp nhất.” Nói cách khác, “tuyển dụng là quá trình thu hút các ứng viên có những kỹ năng, khả năng và đặc điểm cá nhân nhất định phù hợp với các vị trí công việc trong tổ chức” [29]. Phạm Đức Thành (2006): “Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức.

Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường của tổ chức” [9]. Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức”. Từ đó, mục tiêu của tuyển dụng là “xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân sự có trình độ, năng lực vượt trội, đáp ứng kịp thời SVTH: Nguyễn Thị Hà My 13 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, góp phần quan trọng vào việc thúc đẩy thành công chung và tạo nên những giá trị bền vững cho tổ chức” [10].

Nguyễn Minh Ngọc và Cộng sự (2021): “Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức, đồng thời đánh giá, lựa chọn trong số họ những người đáp ứng với yêu cầu của công việc và phù hợp với định hướng sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức” [8]. Từ các quan điểm trên, có thể thấy rằng tuyển dụng không chỉ là quá trình thu hút và lựa chọn nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc mà còn là một hoạt động chiến lược, góp phần xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công lâu dài của tổ chức. Mỗi định nghĩa đều bổ sung thêm một góc nhìn, góp phần làm rõ tầm quan trọng và tính phức tạp của công tác tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu công tác tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là hoạt động khuyến khích những người đủ tiêu chuẩn nộp đơn xin việc và lựa chọn ứng viên nào sẽ phù hợp nhất cho các vị trí công việc.

Mục tiêu chính của công tác tuyển dụng nhân lực là “tuyển đúng người – giao đúng việc”. Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải xây dựng một quy trình tuyển dụng phù hợp và khoa học để có thể hút được các ứng viên tiềm năng, có năng lực, kỹ năng và thái độ phù hợp với vị trí công việc cũng như các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Từ đó, đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công của tổ chức. Hoạt động công tác tuyển dụng phải được xuất phát từ kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai cũng như nhu cầu nhân sự của các bộ phận/ khu vực.

Lựa chọn ứng viên không chỉ dựa vào trình độ chuyên môn, mà còn phải xem xét các phẩm chất cá nhân, tính cách, kỷ luật và khả năng hòa nhập vào môi trường văn hóa của công ty. Góp phần xây dựng một đội ngũ nhân sự tận tâm, sẵn sàng gắn bó và đồng hành lâu dài. SVTH: Nguyễn Thị Hà My 14 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc, đảm bảo thực hiện tốt công việc, giảm bớt thời gian và chi phí đào tạo lại.

Tránh rủi ro nguồn nhân lực không đủ trình độ để thực hiện tốt công việc làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vai trò công tác tuyển dụng nhân lực 1. Đối với tổ chức Đảm bảo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp: Tuyển dụng giúp doanh nghiệp kịp thời bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu, không chỉ đáp ứng đủ về số lượng mà còn đảm bảo chất lượng vượt trội. Thông qua công tác tuyển dụng, doanh nghiệp có thể chọn được những ứng viên phù hợp, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về năng lực chuyên môn, trình độ, kỹ năng và thái độ làm việc tích cực.

Góp phần thu hút nhất tài, cải thiện chất lượng nguồn nhân lực: Quy trình tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp kết nối với những ứng viên tiềm năng, đặc biệt là những cá nhân sở hữu trình độ và năng lực chuyên môn cao. Điều này tạo điều kiện để doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp, đáp ứng yêu cầu của các chiến lược kinh doanh. Bởi vì, chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc chặt chẽ vào chất lượng ứng viên mà doanh nghiệp thu hút được.