Nghiên cứu đánh giá của nhân viên về các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Khóa luận đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An năm 2025

• Tác giả: Trần Thanh Minh Tuyền
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Xuân Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu đánh giá của nhân viên về các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan đánh giá văn hóa doanh nghiệp Dệt may Phú Hòa An

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò nền tảng trong sự phát triển bền vững của tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An, nét văn hóa này phản ánh bản sắc riêng biệt của ngành sản xuất thâm dụng lao động. Môi trường công nghiệp dệt may đòi hỏi tính kỷ luật cao, quy trình nghiêm ngặt và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Việc xây dựng văn hóa lành mạnh tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho công nhân xưởng may. Nhân viên nắm rõ mục tiêu chung sẽ chủ động cống hiến và giảm thiểu sai sót kỹ thuật. Lãnh đạo công ty luôn chú trọng gắn kết tập thể qua các hoạt động đối thoại trực tiếp. Văn hóa cởi mở giúp xóa bỏ khoảng cách giữa cấp quản lý và người lao động. Khảo sát văn hóa là công cụ cần thiết để đo lường mức độ đồng thuận nội bộ. Hoạt động này phản ánh chính xác tâm tư, nguyện vọng của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Một hệ thống giá trị vững chắc sẽ bảo đảm uy tín thương hiệu trên thị trường may mặc cạnh tranh gay gắt.

1.1. Bối cảnh hình thành văn hóa tại Phú Hòa An

Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An hoạt động trong ngành dệt may với lực lượng lao động đông đảo. Môi trường sản xuất tại đây đòi hỏi sự phối hợp liên tục giữa các dây chuyền cắt, may và hoàn thiện sản phẩm. Văn hóa doanh nghiệp hình thành dựa trên tinh thần đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau và chia sẻ trách nhiệm công việc. Ban điều hành công ty luôn chủ trương xây dựng không khí làm việc thân thiện như một gia đình lớn. Nhờ đó, người lao động dễ dàng thích nghi với nhịp độ sản xuất khẩn trương và áp lực đơn hàng xuất khẩu. Quy tắc ứng xử nội bộ được phổ biến sâu rộng đến từng tổ sản xuất. Các giá trị nhân văn giúp duy trì tính ổn định nhân sự.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

Khóa luận hướng tới mục đích phân tích toàn diện nhận thức của công nhân viên về văn hóa doanh nghiệp. Nghiên cứu xác định các yếu tố cốt lõi chi phối sự gắn bó của nhân sự tại công ty dệt may. Các dữ liệu khảo sát làm sáng tỏ mức độ hài lòng về môi trường làm việc, tính công bằng và sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Việc đánh giá khách quan giúp nhận diện những chuẩn mực đang phát huy tác dụng tốt cùng những hạn chế cần cải tổ. Đề tài cung cấp cơ sở khoa học để ban giám đốc điều chỉnh chính sách quản trị cho phù hợp với thực tiễn. Mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện hệ thống văn hóa tổ chức, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

II. Thực trạng và phân tích văn hóa doanh nghiệp Dệt may Phú Hòa An

Khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An phản ánh nhiều nét đặc trưng rõ nét. Tinh thần phối hợp nhóm và sự hỗ trợ giữa các công nhân may đạt điểm số đánh giá khá cao. Đa số người lao động bày tỏ sự tin tưởng vào ban lãnh đạo nhờ chính sách đối thoại cởi mở và thường xuyên. Ban giám đốc thường xuyên trực tiếp xuống xưởng sản xuất để lắng nghe tâm tư của công nhân. Tuy nhiên, văn hóa tổ chức tại đây vẫn bộc lộ một số hạn chế cần khắc phục. Áp lực tiến độ đơn hàng khiến thời gian đào tạo nội bộ về văn hóa doanh nghiệp bị thu hẹp. Kênh truyền thông hai chiều đôi lúc còn tắc nghẽn ở cấp quản lý tổ chuyền trung gian. Sự hiểu biết của công nhân về các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển dài hạn vẫn chưa thực sự sâu sắc. Chế độ khen thưởng tinh thần còn đơn điệu, chủ yếu tập trung vào khen thưởng tài chính ngắn hạn. Những vấn đề tồn đọng này ảnh hưởng trực tiếp đến tính bền vững của môi trường văn hóa.

2.1. Đánh giá sự gắn kết và giao tiếp nội bộ

Kênh giao tiếp đóng vai trò mạch máu trong vận hành doanh nghiệp may. Tại Phú Hòa An, ban giám đốc duy trì việc xuống trực tiếp phân xưởng để kiểm tra thực địa và nắm bắt khúc mắc. Mô hình phản hồi ý kiến cho phép công nhân bày tỏ tâm tư trực tiếp hoặc thông qua cấp quản lý tổ chuyền. Cách tiếp cận này tạo dựng niềm tin vững chắc của người lao động vào sự công bằng và thấu hiểu của cấp trên. Tinh thần hỗ trợ giữa các đồng nghiệp trong chuyền may cũng nhận được đánh giá tích cực. Tuy nhiên, việc truyền đạt thông điệp từ trên xuống đôi khi gặp độ trễ do rào cản từ cấp quản lý trung gian.

2.2. Những điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ là yếu tố quyết định lòng trung thành của công nhân viên trong ngành may mặc. Công ty đã áp dụng nhiều chính sách bảo hiểm, phụ cấp chuyên cần và bữa ăn ca để giữ chân người lao động. Dẫu vậy, kết quả khảo sát chỉ ra rằng các hoạt động tôn vinh phi vật chất vẫn chưa được tổ chức đồng đều. Nhân viên xưởng may thường xuyên đối mặt với áp lực chỉ tiêu sản lượng và tăng ca kéo dài. Mức độ ghi nhận sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở cấp chuyền sản xuất còn hạn chế. Môi trường làm việc dù đảm bảo các điều kiện cơ bản nhưng vẫn cần nâng cấp hệ thống thông gió và khu vực nghỉ ngơi nhằm tái tạo sức lao động kịp thời.

III. Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp Dệt may Phú Hòa An

Nhằm củng cố văn hóa tổ chức, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp quản trị chiến lược. Trước hết, ban giám đốc nên chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và xử lý kiến nghị của người lao động. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hòm thư điện tử nội bộ sẽ gia tăng tính ẩn danh và minh bạch. Kế tiếp, doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình đào tạo hội nhập bài bản cho công nhân mới vào xưởng. Các khóa bồi dưỡng ngắn hạn giúp nhân sự thấm nhuần triết lý kinh doanh và tác phong công nghiệp. Bên cạnh đó, công tác thi đua khen thưởng phải được đổi mới theo hướng linh hoạt và công bằng hơn. Doanh nghiệp cần tôn vinh kịp thời các cá nhân đạt tay nghề giỏi và các tổ may có sáng kiến tiết kiệm vải. Lãnh đạo cũng cần duy trì các buổi đối thoại định kỳ tại từng phân xưởng. Sự gắn kết bền chặt chỉ xuất hiện khi quyền lợi của người lao động gắn liền mật thiết với thành công của tổ chức.

3.1. Hoàn thiện kênh phản hồi và truyền thông nội bộ

Doanh nghiệp cần tối ưu hóa quy trình tiếp nhận thông tin từ xưởng may lên ban lãnh đạo. Việc thiết lập đường dây nóng và bảng tin công đoàn tại các chuyền may sẽ tạo kênh phản ánh an toàn. Cán bộ quản lý cấp trung gian phải được đào tạo kỹ năng lắng nghe và giải quyết vướng mắc nhanh chóng. Mọi đề xuất hợp lý của công nhân cần có văn bản giải hồi minh bạch trong thời hạn quy định. Sự rõ ràng trong giao tiếp loại bỏ nghi ngờ và xây dựng bầu không khí dân chủ. Ban điều hành nên tiếp tục duy trì hoạt động trực tiếp thăm hỏi công nhân viên hàng tuần tại xưởng may.

3.2. Cải thiện chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc

Một môi trường làm việc thông thoáng và an toàn là nền tảng giữ chân người thợ may. Doanh nghiệp cần thường xuyên kiểm tra hệ thống lọc bụi vải và điều hòa không khí tại các phân xưởng. Về chế độ đãi ngộ, ban lãnh đạo nên đa dạng hóa các gói phúc lợi bổ sung ngoài lương cơ bản. Các khoản trợ cấp nuôi con nhỏ, hỗ trợ tiền thuê nhà và thưởng chuyên cần cần duy trì đúng hạn. Doanh nghiệp cũng nên tổ chức thêm các phong trào văn nghệ, hội thao nội bộ vào dịp lễ. Những hoạt động tập thể này tạo cơ hội giao lưu thân thiện, giải tỏa căng thẳng sau chuỗi ngày sản xuất bận rộn.

IV. Kết luận về đánh giá văn hóa doanh nghiệp Dệt may Phú Hòa An

Văn hóa doanh nghiệp chính là nguồn lực vô hình quyết định sức mạnh cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An. Công trình nghiên cứu đã khái quát bức tranh toàn diện về môi trường làm việc và tâm tư người lao động. Những kết quả thu nhận khẳng định định hướng xây dựng văn hóa gắn kết và gần gũi là hoàn toàn đúng đắn. Dù vậy, ban lãnh đạo cần tiếp tục chuyển hóa nhận thức thành các hành động cải tiến cụ thể. Việc nâng cao chất lượng truyền thông nội bộ và cải thiện chế độ đãi ngộ sẽ củng cố sự tận tâm của đội ngũ thợ may. Khi người lao động cảm nhận sự trân trọng và công bằng, năng suất làm việc sẽ nâng cao rõ rệt. Doanh nghiệp dệt may không chỉ cạnh tranh bằng máy móc hiện đại mà còn bằng sự gắn bó của con người. Các kết quả đánh giá là kim chỉ nam giúp ban giám đốc hoạch định chiến lược nhân sự vững chắc cho những giai đoạn phát triển kế tiếp.

4.1. Đóng góp thực tiễn cho quản trị nhân sự

Nghiên cứu mang lại những giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác điều hành tại công ty may mặc. Dữ liệu khảo sát phản ánh chân thực cảm nhận của người lao động về từng khía cạnh trong văn hóa tổ chức. Từ đó, phòng nhân sự có thể chuẩn hóa các tiêu chí tuyển dụng, quy trình đào tạo và cơ chế đánh giá hiệu quả công việc. Việc gắn kết nhân viên với các giá trị cốt lõi giúp củng cố tinh thần trách nhiệm tập thể. Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng mô hình phản hồi hai chiều để hạn chế mâu thuẫn nội bộ. Đây là tiền đề để xây dựng môi trường làm việc ổn định, văn minh và gắn bó lâu dài.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình trong ngành dệt may

Kinh nghiệm đánh giá văn hóa tại Dệt may Phú Hòa An cung cấp bài học tham khảo giá trị cho các xí nghiệp may mặc cùng ngành. Đặc thù của ngành dệt may là áp lực thời gian giao hàng và cường độ lao động cao. Việc áp dụng bộ khung đánh giá văn hóa định kỳ giúp phát hiện sớm các nguy cơ biến động nhân sự. Các doanh nghiệp sản xuất hoàn toàn có thể nhân rộng quy trình tiếp cận người lao động tại xưởng như mô hình của Phú Hòa An. Phương thức lãnh đạo gần gũi kết hợp chính sách đãi ngộ công bằng luôn là chìa khóa then chốt. Sự bền vững về văn hóa sẽ tạo bệ phóng giúp các công ty dệt may hội nhập quốc tế thành công.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thanh Minh Tuyền (ngành Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, 2025) được thực hiện trong bối cảnh chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu có nhiều biến động sau đại dịch COVID-19. Những tác động kéo dài từ các cuộc xung đột chính trị quốc tế, khủng hoảng năng lượng và lạm phát gia tăng đã thúc đẩy làn sóng dịch chuyển sản xuất ra khỏi Trung Quốc và Ấn Độ. Điều này tạo cơ hội cho ngành dệt may Việt Nam vươn lên vị trí thứ hai thế giới về kim ngạch xuất khẩu vào năm 2024, chỉ đứng sau Trung Quốc. Tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may trong nước đồng thời phải đối diện với áp lực gia tăng chi phí sản xuất, yêu cầu chuyển đổi xanh, phát triển bền vững và sự biến động phức tạp của thị trường lao động. Với đặc thù ngành sản xuất thâm dụng lao động, sử dụng khoảng 3 triệu lao động (chiếm 5,7% tổng lực lượng lao động cả nước), tính kỷ luật và sự phối hợp nhóm là những điều kiện tiên quyết để duy trì hiệu suất hoạt động.

Trong môi trường đó, văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò là đòn bẩy chiến lược giúp ổn định tổ chức, nâng cao tinh thần làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và thúc đẩy năng suất. Sự thay đổi trong cơ cấu lực lượng lao động, đặc biệt là thế hệ Y (Millennials, sinh từ năm 1981 đến 1996), đặt ra yêu cầu mới về quản trị. Theo dữ liệu báo cáo của PwC được tác giả trích dẫn, có 59% người lao động thuộc thế hệ này ưu tiên tổ chức có giá trị phù hợp với bản thân và 56% cân nhắc nghỉ việc nếu văn hóa doanh nghiệp không đáp ứng kỳ vọng. Mặc dù văn hóa tổ chức đã được nghiên cứu nhiều trong các lĩnh vực tài chính – ngân hàng, công nghệ thông tin và giáo dục, các công trình chuyên sâu về ngành dệt may tại Việt Nam từ góc nhìn đánh giá của người lao động trực tiếp vẫn còn hạn chế. Đa phần các nghiên cứu trước đây tiếp cận từ góc độ chiến lược quản lý cấp cao mà chưa phản ánh đầy đủ cảm nhận thực tế của người lao động tại xưởng sản xuất.

Tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An, qua khảo sát sơ bộ của tác giả, văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự định hình rõ nét. Các khía cạnh như giao tiếp nội bộ, chế độ đãi ngộ, phong cách lãnh đạo, cơ hội đào tạo và tinh thần làm việc nhóm vẫn còn tồn tại nhiều điểm chưa đáp ứng kỳ vọng của cán bộ công nhân viên. Do đó, việc nghiên cứu đánh giá của người lao động về các đặc điểm văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị này là cần thiết để cung cấp luận cứ thực tiễn cho công tác quản trị nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về các đặc điểm văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp.
   • Xác định các đặc điểm văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An.
   • Đánh giá từng khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An thông qua ý kiến phản hồi của nhân viên.
   • Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị nghiên cứu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá của nhân viên về các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An.
• Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên và người lao động đang trực tiếp làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An (bao gồm nhà máy tại Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy và cơ sở tại Cụm công nghiệp An Hòa, thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa trong giai đoạn từ tháng 3/2025 đến tháng 4/2025; dữ liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự, tài chính và sản xuất kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2022–2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận tổng hợp các quan điểm học thuật nền tảng về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp:

• Về khái niệm văn hóa: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Edward Tylor (1871), Chủ tịch Hồ Chí Minh, Trần Ngọc Thêm (1999) và UNESCO (2001), nhìn nhận văn hóa là hệ thống phức hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người kiến tạo, tích lũy qua thực tiễn tương tác xã hội.
• Về văn hóa doanh nghiệp: Dẫn xuất các định nghĩa kinh điển của Deal & Kennedy (1982), Edgar Schein (1985), Denison (1990), Recardo & Jolly (1997), cùng các tác giả trong nước như Dương Thị Liễu (2011), Nguyễn Mạnh Quân (2012) và Nguyễn Thị Bích Loan (2020). Theo đó, văn hóa doanh nghiệp được xác định là hệ thống các giá trị, niềm tin, chuẩn mực và khuôn mẫu hành vi được chia sẻ, duy trì trong tổ chức, định hình cách thức vận hành và thái độ của thành viên.
• Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp: Văn bản phân tích ba đặc tính cốt lõi gồm tính nhân sinh (gắn liền với hành vi con người và hình thành qua tương tác), tính giá trị (tính tương đối của việc chuẩn hóa hành vi phù hợp với định hướng tổ chức) và tính ổn định (các giá trị tích lũy theo thời gian tạo nên bản sắc bền vững, khó biến đổi nhanh chóng).
• Hệ thống biểu trưng: Dựa trên phân loại của Nguyễn Mạnh Quân (2012), văn hóa doanh nghiệp gồm hai nhóm biểu trưng:
  • Biểu trưng trực quan: Lịch sử và truyền thống, kiến trúc ngoại thất/nội thất công sở, nghi lễ/nghi thức (chuyển giao, củng cố, nhắc nhở, liên kết), giai thoại/tấm gương điển hình, biểu tượng/logo, ngôn ngữ khẩu hiệu và ấn phẩm điển hình.
  • Biểu trưng phi trực quan: Phản ánh nhận thức nội tại theo bốn cấp độ tăng dần: Giá trị (biết việc cần làm), Thái độ (hiểu ý nghĩa công việc), Niềm tin (thấy rõ lợi ích cho bản thân và tổ chức) và Nguyên tắc (coi việc tuân thủ là chuẩn mực hành động đúng đắn nhất).
• Mô hình đo lường: Kế thừa mô hình 8 khía cạnh văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997) và nghiên cứu thực nghiệm của Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014), tác giả chọn lọc và hiệu chỉnh thang đo thành 5 thành phần (gồm 23 biến quan sát) phù hợp với thực tiễn sản xuất dệt may:

STT	Thành phần văn hóa	Mã hóa biến quan sát	Đặc tính văn hóa thể hiện
1	Giao tiếp trong công ty	GT1 – GT4 (4 biến)	Thể hiện tính nhân sinh
2	Chế độ đãi ngộ và chính sách phúc lợi	ĐN1 – ĐN5 (5 biến)	Thể hiện tính giá trị
3	Lãnh đạo và quản lý	LĐ1 – LĐ5 (5 biến)	Thể hiện tính giá trị và tính nhân sinh
4	Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp	ĐTPT1 – ĐTPT5 (5 biến)	Thể hiện tính giá trị
5	Làm việc nhóm	LVN1 – LVN4 (4 biến)	Thể hiện tính nhân sinh và tính ổn định

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hai phương pháp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn sâu 9 chuyên gia tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An để thẩm định tính phù hợp của các tiêu chí, làm căn cứ hiệu chỉnh cấu trúc bảng hỏi khảo sát và thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Nghiên cứu định lượng:
  • Chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (chọn mẫu phi xác suất). Kích thước mẫu tối thiểu được xác định theo quy tắc của Hair và cộng sự (1998): $N \ge 5 \times m$ (với $m = 23$ biến quan sát), tương đương $N \ge 115$.
  • Phân bổ phiếu: Tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát (trong đó 120 phiếu cho công nhân trực tiếp và 30 phiếu cho nhân viên văn phòng). Thời điểm phát phiếu vào đầu ca làm việc và thu lại vào giờ nghỉ trưa. Kết quả thu về 140 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích.
  • Phân tích số liệu: Làm sạch, mã hóa dữ liệu và xử lý thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình) bằng phần mềm SPSS.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, thống kê nhân sự giai đoạn 2022–2024 cung cấp bởi Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Hành chính Nhân sự của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về văn hóa doanh nghiệp

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý thuyết và cơ sở thực tiễn cho đề tài:

• Khái quát hóa lý luận về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, phân tích vai trò của văn hóa tổ chức đối với hiệu quả kinh doanh. Tác giả dẫn chứng số liệu thực nghiệm từ Kotter (2011) nhằm minh chứng sự khác biệt vượt trội giữa các tổ chức có văn hóa mạnh so với văn hóa yếu:

Chỉ số kinh doanh	Doanh nghiệp có văn hóa mạnh (%)	Doanh nghiệp có văn hóa yếu (%)
Tăng trưởng trung bình về doanh thu	682	166
Tăng trưởng về giá trị cổ phiếu	901	74
Tăng trưởng lợi nhuận ròng	756	1

• Lược khảo các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước: Phân tích mô hình 8 khía cạnh của Recardo & Jolly (1997); nghiên cứu của Đỗ Tiến Long (2015) về văn hóa doanh nghiệp vừa và nhỏ theo mô hình Denison; nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2015) tại Lilama chỉ ra văn hóa doanh nghiệp tác động mạnh thứ hai (hệ số 0,657) đến lòng trung thành; nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Hương (2023) về tác động của lương, đồng nghiệp và phúc lợi đối với kỹ sư công nghệ.
• Phân tích bối cảnh ngành dệt may Việt Nam: Doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm hơn 80% tổng số doanh nghiệp ngành may nhưng phần lớn còn xem nhẹ văn hóa tổ chức hoặc thực hiện mang tính hình thức. Đồng thời, chương 1 phân tích bài học văn hóa thực tiễn từ ba mô hình doanh nghiệp: Zappos (văn hóa "Delivering Happiness", mô hình Holacracy), Tập đoàn FPT (văn hóa STCo, chứng nhận Great Place to Work 2023–2024) và TH True Milk (triết lý "True Happiness", bình đẳng giới theo chuẩn UN Women). Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập bảng câu hỏi và thang đo 23 biến quan sát cho đơn vị khảo sát.

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An

Chương 2 trình bày hồ sơ thực nghiệm toàn diện về đơn vị nghiên cứu:

• Giới thiệu chung: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An (mã số thuế 3300547575) thành lập ngày 07/06/2008, tiền thân gồm 6 chuyền may và 300 lao động. Hiện công ty vận hành hai cơ sở sản xuất tại KCN Phú Bài (thị xã Hương Thủy) và CCN An Hòa (thành phố Huế), là thành viên của VITAS và VCCI. Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm áo jacket, áo polo, áo phông, đồ ngủ, đồ lót xuất khẩu sang Hoa Kỳ, Hàn Quốc với sản lượng 10–15 triệu sản phẩm/năm, kim ngạch xuất khẩu đạt trên 30 triệu USD/năm. Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành, 5 phòng chức năng (Tài chính Kế toán, Hành chính Nhân sự, Kinh doanh, Quản lý chất lượng, Kỹ thuật, IE) và khối Nhà máy may.
• Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh giai đoạn 2022–2024:

Chỉ tiêu tài chính – kinh doanh	Năm 2022 (Tr. đồng)	Năm 2023 (Tr. đồng)	Năm 2024 (Tr. đồng)	Tăng trưởng 2023/2022 (%)	Tăng trưởng 2024/2023 (%)
Tài sản ngắn hạn	91.586	136.996	118.601	+49,58	-13,43
Tài sản dài hạn	52.540	118.613	209.033	+125,76	+76,23
Tổng tài sản	144.126	255.609	327.634	+77,35	+28,18
Nợ phải trả	103.139	176.542	249.691	+71,17	+41,43
Vốn chủ sở hữu	40.987	79.067	77.943	+92,91	-1,42
Tổng doanh thu	255.505	260.213	284.487	+1,84	+9,33
Giá vốn hàng bán	220.171	206.059	250.167	-6,41	+21,34
Lợi nhuận gộp	35.334	54.154	34.320	+53,50	-35,83
Lợi nhuận trước thuế	14.216	32.188	9.751	+126,42	-71,33
Lợi nhuận sau thuế	13.076	25.079	6.751	+91,79	-73,08

Số liệu phản ánh quy mô tài sản tăng mạnh qua các năm do mở rộng đầu tư nhà xưởng, máy móc dài hạn. Tuy nhiên, cơ cấu vốn tiềm ẩn rủi ro khi tỷ trọng nợ phải trả năm 2024 chiếm tới 76,21% tổng nguồn vốn. Hoạt động kinh doanh năm 2023 ghi nhận hiệu quả đột biến về lợi nhuận, nhưng sang năm 2024 lợi nhuận giảm sâu 73,08% do biến động chi phí nguyên vật liệu đầu vào và giá vốn tăng mạnh.

• Đặc điểm nguồn nhân lực giai đoạn 2022–2024:

Tiêu chí nhân sự	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Xu hướng biến động chính
Tổng số lao động	1.253 người	1.125 người	1.168 người	Giảm 10,22% năm 2023, tăng 3,82% năm 2024
Giới tính: Nữ	884 người (70,55%)	816 người (72,50%)	873 người (74,70%)	Lao động nữ chiếm đa số, tăng dần tỷ trọng
Giới tính: Nam	369 người (29,45%)	309 người (27,50%)	295 người (25,30%)	Tập trung ở khâu cắt, kho, vận chuyển
Độ tuổi: Dưới 35 tuổi	996 người (79,50%)	731 người (65,00%)	705 người (60,40%)	Giảm tỷ trọng liên tục qua các năm
Độ tuổi: 35 đến 50 tuổi	335 người (26,70%)	364 người (32,40%)	426 người (36,50%)	Tăng đều, thể hiện xu hướng già hóa tay nghề
Trình độ: Lao động phổ thông	1.096 người (87,47%)	971 người (86,30%)	1.023 người (87,60%)	Chiếm tuyệt đại đa số lực lượng sản xuất
Trình độ: Đại học/Cao đẳng/TC	157 người (12,53%)	154 người (13,70%)	145 người (12,40%)	Ổn định ở khối quản lý, văn phòng, kỹ thuật
Tính chất: Lao động trực tiếp	1.051 người (83,90%)	954 người (84,80%)	1.018 người (89,80%)	Tăng tỷ trọng phục vụ dây chuyền sản xuất
Tính chất: Lao động gián tiếp	202 người (16,10%)	171 người (15,20%)	150 người (10,20%)	Giảm mạnh do tinh giản bộ máy hành chính

• Thực trạng thực hành văn hóa tại doanh nghiệp: Doanh nghiệp đã thiết lập các kênh truyền thông chính sách lương, nội quy qua văn bản hướng dẫn; triển khai cơ chế trao đổi trực tiếp và gián tiếp thông qua quy trình phản hồi ý kiến; ban điều hành có hoạt động xuống xưởng nắm bắt tiến độ sản xuất. Chính sách đãi ngộ, bảo hiểm xã hội, quy chế phân loại mức thưởng theo điểm trung bình được ban hành. Tác giả tiến hành xử lý dữ liệu điều tra 140 người lao động nhằm đo lường mức độ đồng thuận thực tế đối với 5 nhóm khía cạnh văn hóa đã xác định.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An

Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty và kết quả khảo sát nhân viên, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp tương ứng với các thành phần văn hóa:

1. Cải thiện giao tiếp trong công ty: Chuẩn hóa quy trình truyền tải thông tin hai chiều, rút ngắn khoảng cách giữa ban điều hành và công nhân xưởng may, cải tiến bảng tin nội bộ và hoàn thiện kênh tiếp nhận - xử lý phản hồi của người lao động.
2. Cải thiện chế độ đãi ngộ và chính sách phúc lợi: Minh bạch hóa tiêu chí đánh giá hiệu suất, bảo đảm sự công bằng trong bình xét phân loại tiền thưởng định kỳ, rà soát lại mức độ tương xứng giữa công sức đóng góp của công nhân trực tiếp với mức thu nhập thực nhận.
3. Nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý: Tăng cường đào tạo kỹ năng quản trị mềm cho đội ngũ quản đốc, tổ trưởng, chuyền trưởng; xây dựng tác phong lãnh đạo nhất quán, tôn trọng và công bằng trong giao việc; gắn kết phong cách điều hành với việc duy trì lòng trung thành của nhân viên.
4. Tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Tổ chức các chương trình đào tạo nâng bậc tay nghề định kỳ; thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động; tạo cơ chế khuyến khích sáng kiến cải tiến kỹ thuật tại các chuyền may.
5. Nâng cao khả năng làm việc nhóm: Khuyến khích sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận kỹ thuật, IE, cắt, may và hoàn thiện; tổ chức các hoạt động tập thể nhằm củng cố tinh thần đồng đội và xây dựng niềm tin giữa các nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Về mặt lý luận: Khóa luận đã hệ thống hóa các khái niệm, đặc điểm và biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp; vận dụng mô hình lý thuyết của Recardo & Jolly (1997) để xây dựng thang đo thực nghiệm gồm 5 nhân tố và 23 biến quan sát phù hợp với môi trường sản xuất công nghiệp may mặc.
• Về dữ liệu thực nghiệm: Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về sự biến động nguồn lực và tài chính của Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An trong ba năm (2022–2024):
  • Tổng tài sản mở rộng từ 144,126 tỷ đồng lên 327,634 tỷ đồng (tăng 127,3% sau hai năm).
  • Tỷ lệ nợ phải trả gia tăng nhanh, đạt mức 249,691 tỷ đồng vào năm 2024 (chiếm 76,21% tổng nguồn vốn).
  • Doanh thu duy trì tăng trưởng dương (đạt 284,487 tỷ đồng năm 2024), nhưng lợi nhuận sau thuế năm 2024 sụt giảm mạnh 73,08% (còn 6,751 tỷ đồng) do áp lực chi phí giá vốn.
  • Lực lượng lao động có xu hướng nữ hóa cao (74,70% năm 2024), tỷ trọng lao động trẻ dưới 35 tuổi suy giảm đáng kể (từ 79,50% xuống 60,40%), trong khi lao động trực tiếp chiếm đại đa số (89,80%).
• Về giải pháp: Đưa ra 5 nhóm định hướng giải pháp cụ thể gắn liền với kết quả khảo sát 140 người lao động, đồng thời đề xuất kiến nghị đối với chính quyền thành phố Huế và Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS) trong công tác hỗ trợ đào tạo và kết nối chính sách ngành.

Đóng góp của đề tài

• So với các nghiên cứu trước đây thường tập trung vào các khối ngành dịch vụ hoặc chỉ tiếp cận văn hóa từ góc độ hoạch định của nhà quản trị, công trình này đóng góp dữ liệu định lượng thực chứng phản ánh trực tiếp nhận thức và đánh giá của công nhân dây chuyền may mặc tại địa bàn Thừa Thiên Huế.
• Cung cấp tài liệu phân tích thực tế về mối liên hệ giữa cơ cấu nhân sự đặc thù (nữ chiếm đa số, tay nghề phổ thông) với việc thực thi các chính sách văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh tái cơ cấu sản xuất sau đại dịch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu

• Hạn chế về phạm vi và mẫu khảo sát: Do điều kiện thời gian và nguồn lực, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô 140 mẫu hợp lệ tại một doanh nghiệp duy nhất, chưa thể đại diện cho toàn bộ các phân khúc doanh nghiệp trong ngành dệt may.
• Hạn chế về thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp chỉ được thu thập tập trung trong khoảng thời gian ngắn (tháng 3 đến tháng 4 năm 2025), chưa theo dõi được sự thay đổi nhận thức của người lao động theo chuỗi thời gian dài hạn.
• Hạn chế về nguồn số liệu và kinh nghiệm thực tiễn: Khóa luận được thực hiện bởi sinh viên thực tập nên khả năng tiếp cận một số chỉ số tài chính - nhân sự chuyên sâu còn có giới hạn nhất định.

Hướng nghiên cứu tiếp

• Mở rộng quy mô mẫu nghiên cứu bằng các phương pháp lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên phân tầng nhằm nâng cao tính đại diện.
• Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh giữa nhiều doanh nghiệp dệt may có quy mô và hình thức sở hữu khác nhau (doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, doanh nghiệp tư nhân) trên địa bàn miền Trung và cả nước.
• Ứng dụng các mô hình kinh lượng nâng cao như phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định định lượng tác động của các nhân tố văn hóa đến sự gắn kết, lòng trung thành và năng suất của người lao động.

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên: Tài liệu là mẫu hình tham khảo phù hợp cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp theo định hướng nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp sản xuất. Phần xây dựng cơ sở lý thuyết, tổng hợp mô hình văn hóa và bảng mã hóa 23 biến quan sát có giá trị ứng dụng cao cho các đề tài tương tự.
• Đối với các nhà nghiên cứu: Cung cấp nguồn số liệu thứ cấp có đối chứng về cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính và biến động nhân sự 3 năm liên tiếp (2022–2024) của một doanh nghiệp dệt may xuất khẩu quy mô vừa tại miền Trung.
• Đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp dệt may: Nội dung phân tích thực trạng và 5 nhóm giải pháp tại chương 3 cung cấp góc nhìn tham khảo thực tiễn để các nhà quản trị rà soát lại các quy trình truyền thông nội bộ, hệ thống đánh giá thi đua khen thưởng và chính sách phát triển kỹ năng cho người lao động trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Thang đo đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong khóa luận được kế thừa từ nguồn học thuật nào và gồm bao nhiêu biến quan sát?

Thang đo được tác giả kế thừa và hiệu chỉnh từ mô hình 8 khía cạnh văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997) kết hợp với nghiên cứu của Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014). Tác giả rút gọn thành 5 nhóm yếu tố phù hợp với thực tiễn xưởng may gồm 23 biến quan sát: Giao tiếp trong công ty (GT1–GT4), Chế độ đãi ngộ và chính sách phúc lợi (ĐN1–ĐN5), Lãnh đạo và quản lý (LĐ1–LĐ5), Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp (ĐTPT1–ĐTPT5) và Làm việc nhóm (LVN1–LVN4).

2. Quy mô mẫu khảo sát thực tế và cách thức phân bổ phiếu điều tra tại doanh nghiệp được thực hiện như thế nào?

Theo công thức xác định cỡ mẫu tối thiểu của Hair và cộng sự (1998) với 23 biến quan sát ($N \ge 5 \times 23 = 115$), tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát và thu về 140 phiếu hợp lệ. Cơ cấu phân bổ phiếu gồm 120 phiếu cho công nhân trực tiếp (chiếm 87,16% tổng lao động công ty) và 30 phiếu cho nhân viên văn phòng (chiếm 12,84% tổng lao động). Phiếu được phát vào đầu ca làm việc và thu lại sau giờ nghỉ trưa để tránh ảnh hưởng đến công việc sản xuất.

3. Cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2022–2024 có những đặc điểm nổi bật nào?

Trong giai đoạn 2022–2024, lực lượng lao động của công ty dao động từ 1.253 người (năm 2022) xuống 1.125 người (năm 2023) và đạt 1.168 người (năm 2024). Các đặc điểm nổi bật gồm:

• Lao động nữ luôn chiếm ưu thế vượt trội, tăng từ 70,55% (năm 2022) lên 74,70% (năm 2024).
• Lao động trẻ dưới 35 tuổi có xu hướng giảm dần tỷ trọng, từ 79,50% xuống còn 60,40%.
• Lực lượng lao động phổ thông chiếm từ 86,30% đến 87,60% tổng nhân sự.
• Lao động trực tiếp tại các chuyền may, tổ cắt, hoàn thiện chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng lên 89,80% vào năm 2024, trong khi lao động gián tiếp giảm xuống còn 10,20%.

4. Tình hình kinh doanh và cơ cấu tài chính của công ty biến động ra sao trong giai đoạn 2022–2024?

Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng đều qua các năm, từ 255,505 tỷ đồng (2022) lên 260,213 tỷ đồng (2023) và 284,487 tỷ đồng (2024). Tổng tài sản tăng mạnh từ 144,126 tỷ đồng lên 327,634 tỷ đồng năm 2024. Tuy nhiên, nợ phải trả tăng cao qua các năm, đạt 249,691 tỷ đồng vào năm 2024 (chiếm 76,21% tổng nguồn vốn). Lợi nhuận sau thuế đạt đỉnh năm 2023 với 25,079 tỷ đồng (tăng 91,79%), nhưng giảm mạnh xuống còn 6,751 tỷ đồng vào năm 2024 (giảm 73,08%) do giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động tăng đột biến.

5. Tác giả đã đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty?

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể tại chương 3 bám sát 5 khía cạnh khảo sát: (1) Cải thiện giao tiếp trong công ty thông qua việc hoàn thiện quy trình phản hồi hai chiều; (2) Cải thiện chế độ đãi ngộ và chính sách phúc lợi dựa trên sự minh bạch và công bằng; (3) Nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý của cấp quản đốc, tổ trưởng chuyền may; (4) Tạo điều kiện đào tạo tay nghề và mở rộng cơ hội thăng tiến cho nhân viên; (5) Nâng cao hiệu quả phối hợp và tinh thần làm việc nhóm giữa các bộ phận sản xuất.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thanh Minh Tuyền đã giải quyết trọn vẹn các mục tiêu nghiên cứu đề ra thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và tiến hành khảo sát thực nghiệm tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An. Công trình đã phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân sự, đặc điểm biến động nguồn lao động cũng như hiệu quả hoạt động kinh tế của doanh nghiệp trong giai đoạn 2022–2024. Dựa trên dữ liệu điều tra 140 cán bộ công nhân viên, khóa luận đã đề xuất 5 nhóm giải pháp thiết thực gắn liền với các thành phần giao tiếp, đãi ngộ, lãnh đạo, đào tạo và làm việc nhóm. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn rõ ràng cho công tác nghiên cứu văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp sản xuất dệt may tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm văn hóa Văn hóa là một khái niệm rộng lớn, bao quát mọi khía cạnh của đời sống xã hội và cá nhân. Văn hóa là linh hồn của cộng đồng, là tập hợp các giá trị, niềm tin, phong tục, tập quán được lưu giữ và truyền lại qua các thế hệ.

Nó phản ánh bản sắc riêng của một dân tộc, một vùng miền hay một nhóm người được thể hiện qua hai khía cạnh: phi vật chất như ngôn ngữ, tư tưởng,…hay vật chất như ẩm thực, trang phục,… Các quan điểm và định nghĩa cho thấy văn hóa được định nghĩa theo hai hướng chính: theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp. Văn hóa theo nghĩa rộng là bao gồm toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần được con người sáng tạo ra trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của xã hội. Nó bao gồm mọi khía cạnh của đời sống, từ tư duy, hành vi, phong tục đến các thành tựu vật chất và tinh thần. Văn hóa được thể hiện trong các lĩnh vực như kinh tế, chính trị, xã hội, nghệ thuật, tôn giáo, giáo dục, khoa học, kỹ thuật, và đời sống hàng ngày.

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng khẳng định: "Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn." [7] Theo nghĩa hẹp, văn hóa được định nghĩa theo không gian hoặc thời gian, theo chiều sâu hoặc chiều rộng. Theo chiều sâu, văn hóa là các hoạt động tinh thần, sáng tạo nghệ thuật,… Theo chiều rộng, văn hóa là công cụ để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực (văn hóa giao tiếp, văn hóa kinh doanh,…).

Giới hạn về không gian, văn hóa gắn với từng dân tộc, vùng miền (văn hóa Tây Nguyên, văn hóa Trung Bộ,. Giới hạn về thời gian, văn hóa gắn với từng giai đoạn lịch sử cụ thể (văn hóa Đông Sơn, Nho giáo,…) 4 Một định nghĩa được cho là đầy đủ nhất, được trích dẫn nhiều nhất, Edward Tylor (1871) cho rằng "Văn hóa là cái toàn thể phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục và bất kỳ một khả năng hay tập quán nào khác mà con người thu nhận được với tư cách là thành viên của xã hội." [30] Trần Ngọc Thêm (1999) đã đưa ra định nghĩa văn hóa như sau: "Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội." [10] Theo UNESCO (2001) văn hóa được định nghĩa là: "Văn hóa là tập hợp các đặc trưng tiêu biểu về tinh thần, vật chất, tri thức và xúc cảm của xã hội hoặc một nhóm người trong xã hội; văn hóa không chỉ bao gồm văn học và nghệ thuật, mà còn cả phong cách sống, phương thức chung sống, các hệ giá trị, truyền thống và niềm tin. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm văn hóa tổ chức (organizational culture) đã xuất hiện từ sớm, tuy nhiên, cho đến năm 1980 thuật ngữ "Văn hóa doanh nghiệp" (corporate culture) mới được sử dụng một cách rộng rãi.