Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Mỹ Uyên được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu có những chuyển dịch mạnh mẽ dưới tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, quá trình hội nhập quốc tế cùng sự phát triển của trí tuệ nhân tạo (AI), tự động hóa và dữ liệu lớn (Big Data). Thực tiễn quản trị tại nhiều doanh nghiệp cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn bộc lộ những bất cập như quy trình tuyển dụng chưa đạt hiệu quả cao, thiếu hụt chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn, chính sách đãi ngộ chưa tạo đủ động lực hoặc môi trường làm việc chưa gắn kết, dẫn đến năng suất lao động bị hạn chế và tỷ lệ biến động nhân sự gia tăng. Đối với ngành thương mại và dịch vụ ô tô – một lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao và tính chuẩn mực khắt khe – chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tế hoạt động tại Công ty Cổ phần Toyota Huế, nghiên cứu xác định rõ mục đích, nhiệm vụ cùng hệ thống mục tiêu như sau:

  • Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Toyota Huế nhằm nhận diện các hạn chế, bất cập còn tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Toyota Huế giai đoạn 2021–2024.
    3. Đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Toyota Huế trong những năm tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Toyota Huế. Đối tượng khảo sát trực tiếp là toàn thể cán bộ nhân viên và người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Toyota Huế, địa chỉ tại Lô C, Khu đô thị Phú Mỹ An, đường Tố Hữu, Phường An Đông, Quận Thuận Hóa, Thành phố Huế.
  • Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự giai đoạn 2021–2024, số liệu tài chính - kinh doanh giai đoạn 2022–2024 và đề xuất giải pháp định hướng cho các năm tiếp theo.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực nội bộ của doanh nghiệp, từ hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến đến tiền lương, đãi ngộ và môi trường làm việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống nền tảng lý thuyết dựa trên các công trình nghiên cứu chuyên ngành quản trị nhân lực:

  • Khung lý thuyết và khái niệm: Nghiên cứu tiếp cận khái niệm nguồn nhân lực từ góc nhìn của Liên Hợp Quốc và Giáo sư Phạm Minh Hạc (2001); đồng thời tổng hợp các quan điểm quản trị nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung, Mai Quốc Chánh & TS. Nguyễn Vân Điềm, cùng Mathis & Jackson (2011). Hoạt động quản trị nhân lực được cấu trúc theo 4 mục tiêu (xã hội, tổ chức, chức năng, cá nhân), 3 nhóm chức năng chính (thu hút, đào tạo - phát triển, duy trì nguồn nhân lực) và 8 nội dung cốt lõi: hoạch định nguồn nhân lực (theo tiến trình 4 bước của TS. Nguyễn Hữu Thân, 2005), phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển (TS. Nguyễn Hữu Thân, 2012), đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động, chính sách đãi ngộ, môi trường và bầu không khí làm việc.
  • Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả xây dựng mô hình đánh giá gồm 6 nhóm nhân tố độc lập tác động đến mức độ đánh giá chung của người lao động:
    1. Tuyển dụng và bố trí lao động (ký hiệu TD: 4 biến quan sát).
    2. Thăng tiến trong công việc (ký hiệu TT: 4 biến quan sát).
    3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (ký hiệu ĐT: 4 biến quan sát).
    4. Thu nhập và các chế độ đãi ngộ (ký hiệu TN: 5 biến quan sát).
    5. Môi trường và quan hệ đồng nghiệp (ký hiệu MT: 3 biến quan sát).
    6. Thông tin và cơ hội giao tiếp (ký hiệu CH: 3 biến quan sát).
    7. Biến phụ thuộc: Đánh giá của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực (ký hiệu ĐG: 3 biến quan sát). Tổng cộng có 23 biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo thường niên, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự các năm 2021–2024 của Công ty Cổ phần Toyota Huế, thông tin giới thiệu trên trang web doanh nghiệp và các công trình khoa học chuyên ngành tại thư viện số Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế.
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bảng hỏi trực tiếp kết hợp tham khảo ý kiến định tính sơ bộ. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp khảo sát toàn thể. Tại thời điểm điều tra, doanh nghiệp có 109 nhân viên và tác giả đã tiếp cận khảo sát thành công toàn bộ 109 cán bộ nhân viên, thu về 109 phiếu hợp lệ ($N = 109$). Cỡ mẫu này thỏa mãn điều kiện phân tích hồi quy theo công thức $N \ge 8m + 50$ của Tabachnick và Fidell (1991) với $m = 6$ biến độc lập ($N \ge 98$), đồng thời đáp ứng yêu cầu phân tích nhân tố khám phá EFA theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) với tỷ lệ 4 đến 5 quan sát cho một biến trên tổng số 23 biến đo lường ($N \ge 92$).
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và trích xuất bảng biểu qua phần mềm Microsoft Excel. Các kỹ thuật thống kê được sử dụng gồm:
    • Thống kê mô tả (Frequency, Mean, Standard Deviation) để làm rõ đặc điểm mẫu khảo sát.
    • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn Cronbach's Alpha $\ge 0,7$ và hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$).
    • Kiểm định tham số One-Sample T-Test với giá trị kiểm định chuẩn $\text{Test value} = 4$ (mức đồng ý), mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$.
    • Phương pháp phân tích giá trị trung bình của thang đo (Mean Value of Scale) để đánh giá mức độ đồng thuận của nhân viên đối với từng khía cạnh quản trị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phân tích kinh nghiệm thực tiễn từ các đơn vị kinh doanh cùng ngành:

  • Hệ thống hóa định nghĩa nhân lực, nguồn nhân lực; vai trò và các mục tiêu của quản trị nhân lực trong tổ chức. Phân tích chi tiết quy trình 8 nội dung quản trị từ hoạch định, phân tích công việc, tuyển mộ - tuyển chọn, đào tạo, đánh giá hiệu suất, thù lao lao động đến bảo đảm an toàn môi trường làm việc.
  • Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và thiết kế hệ thống thang đo đánh giá gồm 6 nhóm nhân tố với 23 biến quan sát cụ thể (Bảng 1.1 trong văn bản).
  • Khái quát đặc điểm nguồn nhân lực ngành ô tô Việt Nam: đang gia tăng nhanh về số lượng nhưng thiếu hụt lao động kỹ thuật chuyên sâu (thiết kế, công nghệ điều khiển điện tử, xe điện); hệ thống đào tạo đại học chưa bám sát nhu cầu doanh nghiệp dẫn đến phải đào tạo lại.
  • Phân tích bài học kinh nghiệm từ hai doanh nghiệp lớn: Tổng Công ty Cổ phần VinFast (kết hợp tuyển dụng trong nước với thu hút chuyên gia quốc tế từ BMW, GM, Tesla; áp dụng mô hình đào tạo song hành với trường nghề; số hóa quản trị) và Tập đoàn Hyundai (chú trọng tuyển dụng sinh viên kỹ thuật mới tốt nghiệp, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng).
  • Rút ra 4 bài học thực tiễn cho Công ty Cổ phần Toyota Huế: định hướng vai trò của lãnh đạo trong phát triển nhân sự kế thừa; gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh; ưu tiên đào tạo nội bộ gắn liền thực tế kết hợp chuyên gia bên ngoài; phân bổ ngân sách đào tạo chuyên biệt cho từng vị trí quản lý và kỹ thuật.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Toyota Huế

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về doanh nghiệp, phân tích thực trạng các mặt quản trị và xử lý số liệu điều tra thực nghiệm:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Toyota Huế chính thức đi vào hoạt động ngày 02/11/2019, là đại lý 3S của Toyota Việt Nam (TMV) tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị, tổng vốn đầu tư 10 triệu USD. Showroom được thiết kế tiêu chuẩn không gian xanh, xưởng dịch vụ gồm 36 khoang sửa chữa (20 khoang bảo dưỡng nhanh và sửa chữa chung, 16 khoang sửa chữa đồng sơn khép kín). Cơ cấu quản lý gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và các bộ phận nghiệp vụ: Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Dịch vụ, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Chăm sóc khách hàng (CS/CR).
  • Tình hình hoạt động kinh doanh (2022–2024): Doanh thu và lợi nhuận của công ty duy trì đà tăng trưởng qua các năm, phản ánh kết quả vận hành ổn định:
Chỉ tiêu tài chính Năm 2022 (USD) Năm 2023 (USD) Năm 2024 (USD) Tăng trưởng 2023/2022 (%) Tăng trưởng 2024/2023 (%)
Doanh thu bán hàng & cung cấp dịch vụ 2.430.450 2.660.904 3.205.769 +9,48% +20,48%
Lợi nhuận gộp 228.867 250.529 307.128 +9,59% +22,59%
Chi phí tài chính 9.894 11.502 13.455 +16,25% +16,98%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 44.100 46.805 50.125 +6,13% +7,09%
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 26.844 26.743 28.053 -0,38% +4,90%
  • Tình hình biến động nguồn nhân lực (2021–2024): Quy mô lao động tại công ty mở rộng dần qua các năm, đồng thời bộc lộ cơ cấu đặc thù của ngành kinh doanh - kỹ thuật ô tô:
Tiêu chí phân loại nhân sự Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024
Tổng số lao động (người) 100 105 107 109
Cơ cấu độ tuổi:
- Từ 18 đến 24 tuổi 35 người (35,0%) 30 người (28,57%) 27 người (25,23%) 33 người (30,28%)
- Từ 25 đến 31 tuổi 35 người (35,0%) 42 người (40,0%) 48 người (44,86%) 45 người (41,28%)
- Từ 32 đến 45 tuổi 30 người (30,0%) 33 người (31,43%) 32 người (29,91%) 31 người (28,44%)
- Trên 45 tuổi 0 người (0%) 0 người (0%) 0 người (0%) 0 người (0%)
Cơ cấu trình độ:
- Đại học 53 người (53,0%) 55 người (52,38%) 59 người (55,14%) 56 người (51,38%)
- Cao đẳng – Trung cấp 37 người (37,0%) 39 người (37,14%) 38 người (35,51%) 42 người (38,53%)
- Lao động phổ thông 10 người (10,0%) 11 người (10,48%) 10 người (9,35%) 11 người (10,09%)
Cơ cấu giới tính:
- Nam 73 người (73,0%) 78 người (74,29%) 81 người (75,70%) 81 người (74,31%)
- Nữ 27 người (27,0%) 27 người (25,71%) 26 người (24,30%) 28 người (25,69%)
  • Thực trạng triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
    • Hoạch định và phân tích công việc: Công tác hoạch định nhân sự được thực hiện định kỳ vào tháng 12 hàng năm dựa trên kế hoạch kinh doanh và tỷ lệ biến động lao động. Doanh nghiệp đã ban hành hệ thống bản mô tả công việc gắn với hệ thống quản lý chất lượng ISO cho từng vị trí chức danh.
    • Tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng gồm 8 bước cụ thể theo lưu đồ: Lập kế hoạch tuyển dụng và đề xuất (sử dụng biểu mẫu BMQT-02-01 cho định kỳ và BMQT-02-02 cho phát sinh) $\rightarrow$ Phó Tổng Giám đốc phê duyệt $\rightarrow$ Phòng Hành chính - Nhân sự xây dựng phương án (biểu mẫu BMQT-02-03) $\rightarrow$ Phê duyệt phương án $\rightarrow$ Đăng tin thông báo tuyển dụng và tổ chức thi tuyển $\rightarrow$ Phỏng vấn $\rightarrow$ Thông báo kết quả $\rightarrow$ Tiếp nhận thử việc.
    • Kết quả khảo sát 109 nhân viên: Phân tích thống kê các biến quan sát thuộc 6 nhóm nhân tố (tuyển dụng và bố trí, thăng tiến, đào tạo và phát triển, thu nhập và đãi ngộ, môi trường làm việc, thông tin và giao tiếp), từ đó chỉ ra những mặt đạt được cùng các điểm nghẽn khiến mức độ hài lòng của nhân viên chưa đạt kỳ vọng tối đa.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Toyota Huế

Dựa trên định hướng phát triển của công ty và kết quả phân tích dữ liệu thực nghiệm, tác giả xây dựng 6 nhóm giải pháp thực thi cùng hệ thống kiến nghị:

  1. Giải pháp về tuyển dụng và bố trí lao động: Đa dạng hóa các kênh tiếp cận ứng viên, tăng cường liên kết đào tạo với các trường đại học, trường nghề kỹ thuật; rút ngắn và minh bạch hóa quy trình tuyển chọn; bố trí lao động đúng năng lực chuyên môn và tối ưu hóa thời gian làm việc.
  2. Giải pháp về thăng tiến trong công việc: Xây dựng tiêu chuẩn đề bạt công khai, rõ ràng; phổ biến cụ thể các điều khoản thăng tiến cho người lao động; tạo lộ trình phát triển nghề nghiệp công bằng giữa các bộ phận kinh doanh và kỹ thuật.
  3. Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thiết lập cơ chế khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo định kỳ; khảo sát nhu cầu đào tạo sát thực tế; mở rộng cơ hội học tập nâng cao tay nghề đồng đều cho mọi đối tượng lao động (kỹ thuật viên xưởng, nhân viên tư vấn bán hàng, nhân viên văn phòng).
  4. Giải pháp về thu nhập và các chế độ đãi ngộ: Hoàn thiện hệ thống tiền lương, thưởng theo hiệu suất (kết hợp lương theo thời gian và thưởng doanh số/sản lượng); bảo đảm tính công khai, minh bạch; chi trả đúng hạn; bổ sung các khoản trợ cấp phúc lợi (xăng xe, ăn trưa) nhằm bảo đảm đời sống ổn định cho nhân sự.
  5. Giải pháp về môi trường và quan hệ đồng nghiệp: Duy trì các tiêu chuẩn an toàn lao động tại xưởng dịch vụ; xây dựng văn hóa hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn; tổ chức các hoạt động gắn kết nội bộ nhằm tạo bầu không khí làm việc cởi mở.
  6. Giải pháp về thông tin và cơ hội giao tiếp: Xây dựng kênh phản hồi hai chiều giúp nhân viên tự tin đóng góp ý kiến với cấp trên; thông báo kịp thời các thay đổi về chính sách nội bộ; rà soát phân định chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận nhằm triệt tiêu sự chồng chéo.
  • Kiến nghị hoàn thiện: Kiến nghị chính quyền địa phương hỗ trợ chính sách phát triển nguồn nhân lực công nghiệp phụ trợ ô tô; kiến nghị Ban Giám đốc Toyota Huế bố trí ngân sách đào tạo và cải tiến chính sách nhân sự định kỳ.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả chính:
    • Hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực gắn với đặc thù doanh nghiệp phân phối và dịch vụ kỹ thuật ô tô.
    • Cung cấp bộ dữ liệu thực tế về tình hình tài chính và nhân sự của Công ty Cổ phần Toyota Huế giai đoạn 2021–2024: Doanh thu năm 2024 đạt 3.205.769 USD (tăng 20,48% so với năm 2023); quy mô nhân sự đạt 109 người với tỷ lệ lao động nam chiếm 74,31% (81 người) và không có nhân sự nào trên 45 tuổi.
    • Kiểm định và đánh giá thực nghiệm ý kiến của toàn bộ 109 cán bộ nhân viên công ty đối với 6 nhóm nhân tố quản trị nhân lực thông qua phần mềm SPSS 20.0, chỉ rõ những hạn chế trong công tác đào tạo, cơ hội thăng tiến và tính minh bạch của thu nhập.
  • Giải pháp đề xuất: Đề xuất đồng bộ 6 nhóm giải pháp thực tiễn bám sát 6 nhân tố nghiên cứu, kèm theo quy trình tuyển dụng chuẩn hóa 8 bước và hệ thống biểu mẫu kiểm soát (BMQT-02-01, BMQT-02-02, BMQT-02-03).
  • Đóng góp của đề tài: Tác giả đã cụ thể hóa mô hình đánh giá quản trị nhân lực vào một đại lý ô tô 3S cụ thể tại khu vực miền Trung; cung cấp luận cứ thực chứng giúp Ban điều hành Toyota Huế hoạch định chiến lược nhân sự phù hợp với tốc độ tăng trưởng kinh doanh của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại một doanh nghiệp duy nhất là Công ty Cổ phần Toyota Huế với quy mô mẫu giới hạn ở 109 cán bộ nhân viên; phương pháp chọn mẫu thuận tiện có thể làm giảm tính đại diện tổng quát cho toàn ngành phân phối ô tô tại Việt Nam. Dữ liệu khảo sát phản ánh thực trạng tại thời điểm nghiên cứu (năm 2024–2025).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả chỉ rõ đây là tiền đề để các nghiên cứu tương lai mở rộng quy mô điều tra sang các đại lý ô tô khác cùng thương hiệu Toyota hoặc mở rộng so sánh liên thương hiệu (Hyundai, VinFast, Thaco) trên phạm vi nhiều tỉnh thành, đồng thời áp dụng các mô hình kinh tế lượng phức tạp hơn để kiểm tra tác động trung gian hoặc điều tiết đến lòng trung thành của nhân viên.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Lao động; các học viên thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến đánh giá sự hài lòng và hoàn thiện chính sách nhân sự trong doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật.
  • Phần nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Bảng thang đo chi tiết 23 biến quan sát (Bảng 1.1) đo lường 6 khía cạnh quản trị nguồn nhân lực có thể tái sử dụng cho các nghiên cứu định lượng tương tự.
    • Lưu đồ quy trình tuyển dụng 8 bước kèm quy định biểu mẫu hành chính (Chương 2).
    • Bộ số liệu thứ cấp thực tế về tài chính và biến động cơ cấu nhân lực theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn trong doanh nghiệp kinh doanh ô tô giai đoạn 2021–2024.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô mẫu khảo sát của khóa luận là bao nhiêu và được xác định theo căn cứ nào?
Nghiên cứu khảo sát toàn bộ 109 cán bộ nhân viên chính thức đang làm việc tại Công ty Cổ phần Toyota Huế ($N = 109$). Cỡ mẫu này thỏa mãn công thức của Tabachnick và Fidell (1991) cho phân tích hồi quy ($N \ge 8 \times 6 + 50 = 98$) và công thức phân tích nhân tố EFA của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) với yêu cầu tối thiểu 4–5 mẫu cho một biến đo lường ($5 \times 23 = 115$ mẫu; cỡ mẫu 109 được đánh giá là đủ độ tin cậy để xử lý dữ liệu).

2. Cơ cấu nhân sự tại Công ty Cổ phần Toyota Huế năm 2024 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2024, công ty có 109 lao động với đặc điểm: tỷ lệ nam giới chiếm đa số với 74,31% (81 người), nữ giới chiếm 25,69% (28 người); lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng cao (độ tuổi 18–31 chiếm 71,56%, trong đó nhóm 25–31 tuổi có 45 người; đặc biệt không có nhân viên nào trên 45 tuổi); về trình độ, nhân sự có trình độ đại học chiếm 51,38% (56 người), cao đẳng - trung cấp chiếm 38,53% (42 người) và lao động phổ thông chiếm 10,09% (11 người).

3. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Toyota Huế biến động như thế nào trong giai đoạn 2022–2024?
Doanh thu thuần tăng liên tục qua các năm: năm 2022 đạt 2.430.450 USD, năm 2023 đạt 2.660.904 USD (tăng 9,48%) và năm 2024 đạt 3.205.769 USD (tăng 20,48%). Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2022 đạt 26.844 USD, giảm nhẹ xuống 26.743 USD năm 2023 (-0,38%), sau đó phục hồi và tăng lên mức 28.053 USD vào năm 2024 (+4,90%).

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất trong khóa luận gồm những nhóm nhân tố nào?
Mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố độc lập: (1) Tuyển dụng và bố trí lao động, (2) Thăng tiến trong công việc, (3) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, (4) Thu nhập và các chế độ đãi ngộ, (5) Môi trường và quan hệ đồng nghiệp, (6) Thông tin và cơ hội giao tiếp; tác động lên biến phụ thuộc là Đánh giá của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

5. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Toyota Huế được thực hiện qua các bước nào?
Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 8 bước: Lập kế hoạch tuyển dụng, đề xuất (biểu mẫu BMQT-02-01 hoặc BMQT-02-02) $\rightarrow$ Phê duyệt của Phó Tổng Giám đốc $\rightarrow$ Xây dựng phương án tuyển dụng (biểu mẫu BMQT-02-03) $\rightarrow$ Phê duyệt phương án $\rightarrow$ Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, tổ chức thi tuyển $\rightarrow$ Phỏng vấn $\rightarrow$ Thông báo kết quả phỏng vấn $\rightarrow$ Tiếp nhận thử việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Võ Mỹ Uyên đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Toyota Huế trong giai đoạn 2021–2024. Thông qua việc kết hợp giữa phân tích số liệu tài chính - lao động thứ cấp và khảo sát định lượng 109 cán bộ nhân viên bằng phần mềm SPSS 20.0, đề tài đã làm rõ thực trạng vận hành nhân sự tại một đại lý ô tô 3S tiêu chuẩn. Các giải pháp được xây dựng đồng bộ trên 6 phương diện quản trị, tạo cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong những năm tiếp theo.