Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mọi tổ chức sản xuất kinh doanh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội là một doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng với quy mô vốn điều lệ 28 tỷ đồng, tương ứng 2.800.000 cổ phần và tổng số nhân sự đạt 420 cán bộ công nhân viên. Hiện nay, công ty đang vận hành dây chuyền sản xuất gạch ốp lát Ceramic và Cotto với năng lực cung ứng ấn tượng lên tới 6,8 triệu m2 sản phẩm mỗi năm.

Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường vật liệu xây dựng và yêu cầu hiện đại hóa công nghệ, công tác quản trị nhân lực tại đơn vị đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính truyền thống, thiếu tính chiến lược đồng bộ. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn lực giai đoạn 2015-2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp khoa học nhằm kiện toàn bộ máy, nâng cao năng suất và chất lượng đội ngũ.

Về phạm vi, luận văn tập trung nghiên cứu toàn bộ hoạt động nhân sự tại trụ sở và các nhà máy sản xuất của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trên địa bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạn 2015-2017, đồng thời định hướng tầm nhìn phát triển đến các năm tiếp theo. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện rõ qua việc cung cấp mô hình chuẩn hóa nhân sự, hướng tới mục tiêu gia tăng năng suất lao động thêm 15% đến 20%, cắt giảm tỷ lệ lãng phí thời gian làm việc và tối ưu hóa 100% hiệu quả sử dụng quỹ tiền lương cho 420 người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị hiện đại kết hợp với mô hình chuỗi chức năng nhân sự khép kín bao gồm năm khâu cốt lõi: Hoạch định nguồn nhân lực, Phân tích công việc và tuyển dụng, Bố trí và sử dụng lao động, Đào tạo và phát triển, cùng Đánh giá và thực hiện chính sách đãi ngộ. Luận văn kế thừa quan điểm của các chuyên gia kinh tế đầu ngành, khẳng định nguồn nhân lực là tổng thể thể lực và trí lực của toàn bộ thành viên trong tổ chức.

Khung lý thuyết vận dụng mô hình đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự thông qua ba trụ cột cân bằng: năng suất lao động bình quân, chi phí nhân công trên đơn vị sản phẩm và mức độ thỏa mãn của người lao động. Bên cạnh đó, các học thuyết về động lực làm việc như Tháp nhu cầu của Abraham Maslow và Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg được áp dụng triệt để nhằm làm rõ cơ chế tác động của đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính đến hiệu suất công việc. Ba khái niệm chủ đạo xuyên suốt công trình gồm: thể lực - trí lực người lao động, năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp sản xuất và hệ thống thông tin quản lý nhân sự tích hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng để đảm bảo tính khách quan và khoa học:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn bộ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê cơ cấu lao động và hồ sơ nhân sự của 420 cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trong giai đoạn 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát thực địa thông qua phiếu hỏi cấu trúc chuẩn hóa, được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ từ rất không hài lòng đến rất hài lòng. Quy mô mẫu khảo sát bao gồm 48 cán bộ công nhân viên, chiếm tỷ lệ 11,4% tổng nhân sự toàn công ty.
  • Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích nhằm bao quát đầy đủ các nhóm đối tượng từ Ban giám đốc, Trưởng phó các phòng ban chức năng đến đội ngũ quản đốc và công nhân trực tiếp vận hành sản xuất.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu điều tra được tổng hợp, mã hóa và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp bảng chéo được lựa chọn vì tính trực quan, phù hợp với mô hình tổ chức doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, giúp phản ánh chính xác các mối tương quan giữa chính sách đãi ngộ và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ việc thu thập hồ sơ năm 2017 đến triển khai phỏng vấn thực địa và hoàn thiện phân tích trong năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trong giai đoạn 2015-2017 bộc lộ bốn phát hiện then chốt:

Thứ nhất, về cơ cấu và hoạch định nhân lực, tổng quy mô nhân sự duy trì ổn định ở mức 420 người, trong đó khối lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo trên 88%, trong khi khối lao động quản lý gián tiếp được kiểm soát ở mức hợp lý dưới 10% tổng số lao động. Độ tuổi lao động dưới 40 tuổi chiếm hơn 65%, thể hiện lực lượng sản xuất trẻ trung, giàu thể lực nhưng cơ cấu thâm niên công tác trên 5 năm có dấu hiệu sụt giảm khoảng 8% trong năm 2017.

Thứ hai, công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự chưa đạt tính chủ động cao. Giai đoạn 2015-2017, doanh nghiệp tuyển mới trung bình từ 25 đến 35 lao động mỗi năm để bù đắp cơ học. Tuy nhiên, hơn 70% nguồn tuyển dụng dựa vào kênh nội bộ và giới thiệu truyền thống, tỷ lệ tuyển dụng ứng viên tốt nghiệp đại học chính quy chỉ chiếm chưa đầy 15%, dẫn đến tình trạng thiếu hụt kỹ sư kỹ thuật chuyên sâu về công nghệ gạch ốp lát cao cấp.

Thứ ba, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn mang tính ngắn hạn. Kết quả tổng hợp hai năm 2016-2017 cho thấy tỷ lệ cán bộ công nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo chuyên môn định kỳ chỉ dao động từ 18,5% đến 22% tổng lực lượng lao động. Hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ ở phân xưởng, ngân sách đầu tư cho hoạt động đào tạo hàng năm chiếm chưa tới 1,5% tổng quỹ lương của doanh nghiệp.

Thứ tư, công tác đánh giá và chính sách đãi ngộ còn nhiều bất cập. Điểm đánh giá trung bình theo thang đo Likert về mức độ hài lòng đối với hệ thống tiền lương và thưởng chỉ đạt mức 3,12 trên 5 điểm. Hình thức phân phối thu nhập vẫn còn mang nặng tính bình quân, chưa gắn kết trực tiếp 100% với mức độ hoàn thành chỉ tiêu năng suất cá nhân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc công ty chuyển đổi từ cơ chế doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần nhưng tư duy quản trị nhân sự vẫn chưa hoàn toàn thoát khỏi lối mòn hành chính sự vụ. Áp lực hoàn thành sản lượng lớn 6,8 triệu m2 gạch mỗi năm khiến ban điều hành tập trung phần lớn nguồn lực vào vận hành máy móc thay vì hoạch định chiến lược con người dài hạn.

Khi đối chiếu với các bài học kinh nghiệm từ Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam và Tổng Công ty Sông Đà, sự khác biệt thể hiện rất rõ nét. Các đơn vị bạn đã chủ động liên kết đào tạo với các trường đại học chuyên ngành và xây dựng chính sách giữ chân nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp gắn kết. Trong thực tế sản xuất vật liệu xây dựng, việc dữ liệu phân tích được mô tả qua các biểu đồ hình tròn về cơ cấu trình độ và biểu đồ cột thể hiện biến động lao động qua các năm đã làm nổi bật khoảng cách giữa nhu cầu đổi mới công nghệ và trình độ tay nghề hiện có. Việc thiếu hụt hệ thống đánh giá theo bảng tiêu chuẩn công việc đã làm giảm động lực cống hiến của đội ngũ công nhân có tay nghề cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và hệ thống bản mô tả công việc. Phòng Tổ chức - Hành chính cần chủ trì rà soát, xây dựng 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ vị trí từ quản lý đến công nhân phân xưởng trong Quý 1 và Quý 2 năm 2019. Đa dạng hóa các kênh tuyển dụng trực tuyến, đẩy mạnh hợp tác với các trường đại học kỹ thuật nhằm nâng tỷ lệ tuyển đúng chuyên ngành lên trên 90%, đồng thời rút ngắn 50% thời gian tuyển dụng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày cho mỗi đợt tuyển mộ.

Thứ hai, tái cấu trúc chương trình đào tạo và phát triển năng lực theo tiêu chuẩn bậc thợ. Ban Giám đốc phối hợp cùng các Quản đốc phân xưởng thiết lập kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm từ năm 2019, nâng chỉ tiêu tỷ lệ cán bộ công nhân viên được đào tạo nâng cao tay nghề lên mức 35% đến 40% mỗi năm. Đặt mục tiêu 100% công nhân vận hành dây chuyền gạch Ceramic và Cotto tự động đạt chứng chỉ tay nghề từ bậc 3 trở lên, tăng ngân sách đào tạo lên mức tối thiểu 3% quỹ lương hàng năm.

Thứ ba, cải cách chính sách tiền lương và đãi ngộ theo mô hình vị trí, năng lực và kết quả thực hiện công việc. Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp bộ phận nhân sự triển khai cơ chế trả lương gắn liền với hiệu suất từ Quý 3 năm 2019. Mục tiêu nâng điểm hài lòng của người lao động từ 3,12 lên trên 4,20 điểm Likert, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng thu nhập bình quân của 420 cán bộ nhân viên thêm 10% đến 15% mỗi năm thông qua việc gia tăng năng suất sản phẩm.

Thứ tư, đẩy mạnh ứng dụng hệ thống thông tin quản trị nhân lực và hoàn thiện kỷ luật lao động. Bộ phận công nghệ thông tin cùng ban quản lý số hóa toàn bộ hồ sơ dữ liệu của 420 nhân sự lên phần mềm quản trị chuyên biệt trong 6 tháng cuối năm 2019, giúp cắt giảm 80% thời gian xử lý các thủ tục hành chính, đảm bảo việc theo dõi chấm công, tính lương và đánh giá thi đua diễn ra minh bạch, chính xác.

Đồng thời, luận văn khuyến nghị Tổng công ty Viglacera tăng cường hỗ trợ công tác đào tạo chuyển giao kỹ thuật công nghệ mới và kiến nghị cơ quan nhà nước hoàn thiện khung chính sách bảo hiểm xã hội, hỗ trợ nhà ở cho công nhân khu công nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn sâu sắc cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn sau:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Luận văn cung cấp khung giải pháp thực chiến giúp tái cấu trúc bộ máy nhân sự, tối ưu hóa năng suất cho các nhà máy có quy mô từ 300 đến 500 lao động và sản lượng hàng triệu m2 sản phẩm mỗi năm.

Thứ hai, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh và Quản lý xây dựng. Tài liệu đóng vai trò là một case study điển hình về phương pháp khảo sát định lượng, phân tích thực trạng và xây dựng giải pháp nhân sự trong doanh nghiệp hậu cổ phần hóa.

Thứ ba, các chuyên gia tư vấn quản trị và tái cấu trúc doanh nghiệp. Bộ công cụ khảo sát 48 phiếu mẫu theo thang đo Likert 5 điểm và các tiêu chí đánh giá hiệu quả chi phí nhân công có thể được ứng dụng trực tiếp vào các dự án tư vấn nâng cao hiệu suất lao động ngành công nghiệp.

Thứ tư, các nhà hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Viglacera và cơ quan quản lý ngành xây dựng. Đề tài cung cấp luận cứ thực tiễn giá trị để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành sản xuất vật liệu xây dựng giai đoạn 2020-2030 thích ứng với xu thế tự động hóa.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội cần phải thay đổi cấp bách? Quy mô sản xuất lớn với 420 cán bộ công nhân viên và sản lượng 6,8 triệu m2 gạch mỗi năm đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa công nghệ hiện đại và con người. Mô hình quản trị cũ bộc lộ nhiều điểm nghẽn về năng suất và chính sách đãi ngộ, làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Luận văn đã sử dụng cỡ mẫu điều tra bao nhiêu và có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Nghiên cứu tiến hành khảo sát trực tiếp 48 cán bộ công nhân viên, chiếm tỷ lệ 11,4% trên tổng số 420 lao động toàn công ty năm 2018. Mẫu khảo sát được phân bổ đều cho Ban Giám đốc, các Trưởng phó phòng và công nhân sản xuất, đảm bảo độ tin cậy cao theo thang đo chuẩn 5 mức độ.

Điểm hạn chế lớn nhất trong công tác đào tạo tại đơn vị khảo sát là gì? Hạn chế lớn nhất là tỷ lệ nhân sự được đào tạo chỉ đạt khoảng 20% mỗi năm và chủ yếu áp dụng phương pháp kèm cặp tại chỗ mang tính kinh nghiệm. Doanh nghiệp còn thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật tự động hóa và kỹ năng quản trị tiên tiến.

Cơ chế đãi ngộ mới được đề xuất sẽ mang lại những cải thiện cụ thể nào? Giải pháp đề xuất chuyển đổi cơ chế phân phối thu nhập từ cào bằng sang trả lương theo kết quả và năng lực thực tế. Mục tiêu nâng điểm số hài lòng của người lao động từ mức 3,12 lên trên 4,20 điểm, tạo động lực tăng thu nhập từ 10% đến 15% mỗi năm đi đôi với tăng năng suất.

Các doanh nghiệp sản xuất khác có thể ứng dụng kết quả của luận văn này như thế nào? Toàn bộ quy trình 5 bước về hoạch định, tiêu chuẩn hóa mô tả công việc, ứng dụng phần mềm số hóa và khung giải pháp đãi ngộ đều được thiết kế chuẩn mực, giúp các đơn vị sản xuất công nghiệp dễ dàng tham khảo và tùy biến áp dụng linh hoạt.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với năm đóng góp cốt lõi:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng hiện đại.
  • Làm rõ bức tranh thực trạng nhân sự của 420 cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội giai đoạn 2015-2017 với hệ thống số liệu thực chứng đáng tin cậy.
  • Nhận diện chính xác các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến hạn chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ tiền lương.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá, đồng bộ, gắn chặt với mục tiêu tối ưu hóa công suất 6,8 triệu m2 sản phẩm và gia tăng thu nhập cho người lao động.
  • Cung cấp mô hình khảo sát và công cụ đánh giá thực nghiệm có giá trị chuyển giao cao cho ngành quản lý kinh tế và quản trị doanh nghiệp.

Về lộ trình tiếp theo, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt đề án chuẩn hóa nhân sự trong vòng 6 đến 12 tháng tới để đưa các giải pháp vào thực tiễn. Đã đến lúc các nhà quản lý cần đổi mới tư duy, lấy con người làm trung tâm của mọi chiến lược tăng trưởng, biến nguồn lực nhân sự thành lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.