Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Khóa luận hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

• Tác giả: Hoàng Thị Vân Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Hồ Sỹ Minh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Huế

Công ty Cổ phần Dệt May Huế là đơn vị sản xuất dệt may quy mô lớn tại khu vực miền Trung. Doanh nghiệp quản lý lực lượng lao động đông đảo với nhiều dây chuyền may, dệt và sợi. Công tác đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò hạt nhân trong chiến lược phát triển bền vững của đơn vị. Quy trình đào tạo bao gồm xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai giảng dạy và kiểm tra kết quả. Việc bồi dưỡng chuyên môn giúp công nhân nắm vững quy trình kỹ thuật. Đội ngũ quản lý cũng nâng cao năng lực điều hành xưởng may qua các khóa học định kỳ. Doanh nghiệp kết hợp linh hoạt giữa đào tạo nội bộ và liên kết đào tạo bên ngoài. Người lao động được cập nhật kiến thức an toàn lao động, vận hành máy may tự động và kiểm soát chất lượng sợi. Hoạt động này tạo nền tảng vững chắc để công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường dệt may quốc tế. Đầu tư vào con người mang lại hiệu quả kinh tế lâu dài cho doanh nghiệp.

1.1. Mục tiêu đào tạo nhân lực ngành may

Mục tiêu cốt lõi của công tác bồi dưỡng là nâng cao tay nghề thực hành cho công nhân trực tiếp sản xuất. Doanh nghiệp hướng tới việc chuẩn hóa thao tác may, rút ngắn thời gian may từng công đoạn và loại bỏ động tác thừa. Công nhân mới cần nhanh chóng hòa nhập với môi trường xưởng may công nghiệp. Người lao động lâu năm cần cập nhật kỹ năng điều khiển máy may điện tử và thiết bị dệt hiện đại. Ngoài ra, chương trình huấn luyện còn chú trọng bồi dưỡng ý thức kỷ luật lao động, văn hóa doanh nghiệp và tác phong công nghiệp. Việc hoàn thiện các kỹ năng này giúp giảm thiểu tai nạn lao động và tối ưu hóa thời gian giao hàng.

1.2. Các hình thức đào tạo áp dụng tại đơn vị

Công ty áp dụng đa dạng các phương thức huấn luyện nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế từng bộ phận. Hình thức đào tạo tại nơi làm việc diễn ra phổ biến nhất thông qua việc kèm cặp trực tiếp. Thợ bậc cao và tổ trưởng chuyền may trực tiếp hướng dẫn công nhân mới từng đường kim mũi chỉ. Hình thức đào tạo ngoài công việc được tổ chức thông qua các lớp chuyên đề ngắn hạn về kiểm định chất lượng vải, quản lý đơn hàng may mặc và bảo trì cơ điện. Doanh nghiệp cũng cử cán bộ kỹ thuật tham gia các khóa tập huấn công nghệ dệt may mới do Hiệp hội Dệt May Việt Nam tổ chức. Các chương trình này diễn ra liên tục hàng năm.

II. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Huế

Thực tế triển khai đào tạo tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế ghi nhận nhiều nỗ lực tích cực song vẫn tồn tại hạn chế đáng kể. Phần lớn lực lượng lao động tuyển dụng mới là lao động phổ thông chưa qua trường lớp dạy nghề dệt may. Khâu khảo sát nhu cầu đào tạo đôi khi mang tính hình thức và chưa bám sát yêu cầu từ chuyền may. Kế hoạch giảng dạy thường bị gián đoạn do áp lực hoàn thành tiến độ các đơn hàng xuất khẩu lớn. Nội dung giáo trình chậm đổi mới, chưa bắt kịp xu hướng tự động hóa trong ngành may mặc. Nguồn kinh phí đầu tư cho cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn hạn hẹp. Trang thiết bị thực hành tại phòng huấn luyện chưa đồng bộ với máy móc tân tiến tại xưởng may chính. Khâu kiểm tra, đánh giá chất lượng sau khóa học chủ yếu dựa trên quan sát cảm tính của quản lý chuyền. Việc đo lường tác động kinh tế và hiệu quả đầu tư đào tạo chưa được lượng hóa cụ thể.

2.1. Hạn chế trong khâu xác định nhu cầu đào tạo

Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại doanh nghiệp hiện chưa có bộ công cụ chuẩn hóa. Việc lập danh sách học viên phụ thuộc phần lớn vào đề xuất chủ quan từ các tổ trưởng sản xuất. Phòng nhân sự chưa tiến hành khảo sát toàn diện khoảng trống kỹ năng của từng nhóm công nhân may. Doanh nghiệp thiếu các bài kiểm tra đầu vào để phân loại chính xác trình độ tay nghề. Điều này dẫn đến tình trạng chương trình học quá dễ với công nhân có kinh nghiệm nhưng lại quá khó với người mới vào nghề. Sự thiếu hụt dữ liệu đánh giá khiến việc phân bổ ngân sách đào tạo chưa thực sự trúng đích và lãng phí thời gian sản xuất.

2.2. Vấn đề biến động nhân lực sau khi đào tạo

Biến động lao động sau đào tạo là thách thức lớn đối với doanh nghiệp dệt may. Nhiều công nhân sau khi được bồi dưỡng tay nghề vững vàng đã chuyển sang các công ty may khác hoặc khu công nghiệp lân cận. Chính sách đãi ngộ, tiền lương và cơ chế khen thưởng tay nghề chưa đủ sức hấp dẫn để giữ chân thợ giỏi. Hiện tượng chảy máu chất xám cục bộ gây tổn thất lớn về chi phí và thời gian đào tạo của đơn vị. Chuyền may thường xuyên đối mặt với sự xáo trộn nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chung và chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần cơ chế ràng buộc và động viên thỏa đáng hơn.

III. Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Huế

Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao toàn diện hiệu quả đào tạo. Bước đầu tiên là hoàn thiện quy trình đánh giá nhu cầu dựa trên tiêu chuẩn kỹ năng cho từng vị trí làm việc. Phòng nhân sự cần thiết kế bảng khảo sát định kỳ kết hợp bài kiểm tra tay nghề thực tế. Nội dung chương trình đào tạo cần cập nhật công nghệ may tự động và kỹ thuật may mẫu phức tạp. Công ty cần đổi mới phương pháp giảng dạy bằng cách kết hợp video hướng dẫn trực quan tại xưởng. Việc lựa chọn và bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giảng viên nội bộ phải được chú trọng đặc biệt. Doanh nghiệp nên đầu tư ngân sách thích đáng để nâng cấp máy móc phòng thực hành ngang tầm với dây chuyền sản xuất chính. Đồng thời, ban lãnh đạo cần ban hành quy chế cam kết đào tạo gắn liền với thăng tiến nghề nghiệp. Sự minh bạch trong chính sách đãi ngộ sẽ khuyến khích người lao động chủ động nâng cao trình độ chuyên môn.

3.1. Đổi mới phương pháp và tài liệu giảng dạy

Doanh nghiệp cần biên soạn lại toàn bộ giáo trình hướng dẫn may theo hướng tinh gọn và dễ hiểu. Tài liệu đào tạo cần bổ sung nhiều hình ảnh minh họa, sơ đồ cắt may và video thao tác mẫu của thợ bậc cao. Phương pháp giảng dạy nên chuyển dịch mạnh mẽ từ lý thuyết một chiều sang thực hành chuyên sâu trên chuyền mô phỏng. Giảng viên nội bộ cần áp dụng phương pháp giải quyết tình huống lỗi may thực tế ngay tại xưởng. Ngoài ra, việc ứng dụng nền tảng số hóa học tập cho phép nhân viên xem lại bài giảng kỹ thuật may trên điện thoại di động mọi lúc. Cách tiếp cận trực quan này giúp người lao động nắm bắt kỹ năng nhanh chóng và chuẩn xác.

3.2. Liên kết đào tạo và hoàn thiện đãi ngộ

Hợp tác chặt chẽ với các trường đại học và trường cao đẳng nghề tại địa phương là giải pháp căn cơ. Doanh nghiệp có thể đặt hàng đào tạo công nhân may theo yêu cầu thực tế của các đơn hàng xuất khẩu. Mô hình kết hợp học lý thuyết tại trường và thực tập sản xuất tại nhà máy cần được nhân rộng. Song song với đó, công ty cần xây dựng chính sách tiền lương tương xứng với bậc thợ sau đào tạo. Chế độ khen thưởng kịp thời cho công nhân đạt năng suất cao và ít lỗi kỹ thuật sẽ tạo động lực phấn đấu. Hợp đồng cam kết làm việc dài hạn sau khóa đào tạo chuyên sâu cũng giúp duy trì sự ổn định của lực lượng lao động.

IV. Kết luận đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Huế

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực là chìa khóa then chốt cho sự phát triển của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Quá trình nâng cao tay nghề giúp công nhân làm chủ thiết bị hiện đại và giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm dệt may. Năng suất lao động toàn công ty tăng trưởng rõ rệt nhờ thao tác sản xuất chuẩn xác và đồng đều. Chất lượng sản phẩm may mặc nâng cao mở ra cơ hội thâm nhập vào các thị trường khó tính như Mỹ và châu Âu. Việc chú trọng huấn luyện cũng giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và gắn kết. Người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và cơ hội thăng tiến bền vững từ phía ban lãnh đạo. Tỷ lệ luân chuyển lao động giảm giúp doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng lại. Đây là nền tảng chiến lược giúp công ty phát triển vững chắc trước sức ép cạnh tranh toàn cầu. Doanh nghiệp dệt may đầu tư bài bản cho con người sẽ luôn giữ vững vị thế dẫn đầu trong ngành.

4.1. Đánh giá hiệu quả kinh tế từ đào tạo

Đầu tư vào đào tạo mang lại hiệu quả kinh tế trực tiếp thông qua việc giảm chi phí sản xuất. Khi công nhân may nắm chắc kỹ thuật may ráp, tỷ lệ hàng lỗi phải sửa chữa giảm xuống mức tối thiểu. Điều này tiết kiệm đáng kể nguyên phụ liệu vải, chỉ may và điện năng vận hành xưởng. Thời gian hoàn thành mỗi đơn hàng xuất khẩu được rút ngắn, giúp doanh nghiệp tránh các khoản phạt chậm tiến độ. Hơn nữa, việc nâng cao năng suất trên từng dây chuyền may tạo điều kiện để công ty nhận thêm các đơn hàng cao cấp với biên lợi nhuận lớn. Hiệu quả kinh tế lâu dài từ nguồn nhân lực tay nghề cao vượt trội so với chi phí đào tạo bỏ ra ban đầu.

4.2. Khả năng ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp

Các giải pháp đào tạo đề xuất mang tính khả thi cao và dễ dàng triển khai tại nhà máy. Ban điều hành có thể áp dụng ngay quy trình khảo sát kỹ năng trước mỗi kỳ tuyển dụng công nhân mới. Việc phân loại công nhân theo nhóm trình độ giúp tối ưu hóa nội dung giảng dạy và phân bổ giảng viên hợp lý. Doanh nghiệp có thể lồng ghép việc huấn luyện kèm cặp vào giờ làm việc thực tế nhằm tránh lãng phí thời gian sản xuất. Mô hình đánh giá sau đào tạo theo chuẩn đầu ra cung cấp cơ sở tin cậy để xét nâng bậc lương và bổ nhiệm tổ trưởng chuyền. Phương thức này tạo động lực làm việc tích cực và sự gắn kết lâu dài cho tập thể người lao động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt tạo ra giá trị, thúc đẩy sự sáng tạo, đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đối với Việt Nam, dệt may là ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp tỷ trọng lớn trong kim ngạch xuất khẩu quốc gia năm 2022 và đánh dấu bước chuyển dịch quan trọng từ nông nghiệp sang sản xuất công nghiệp. Số liệu từ báo cáo của Statista năm 2023 cho thấy doanh thu thị trường may mặc tại Việt Nam đạt 6,44 tỷ USD và được dự báo đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) 3,91% trong giai đoạn 2023–2028, ước tính chạm mốc 7,53 tỷ USD vào năm 2027. Đi cùng với quy mô thị trường mở rộng là áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may phải liên tục cải tiến công nghệ, tối ưu hóa quy trình và chuẩn hóa chất lượng sản phẩm thông qua lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao.

Công ty Cổ phần Dệt May Huế (HUEGATEX) là một trong những đơn vị sản xuất lớn trong ngành với quy mô nhân sự hơn 4.300 lao động (tổng thể ghi nhận tại thời điểm khảo sát là 4.489 người). Mặc dù giữ vị thế quan trọng, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn: tình trạng thiếu hụt lao động tay nghề cao, tồn tại khoảng cách giữa kiến thức lý thuyết và thực tiễn dây chuyền sản xuất, công tác xây dựng chương trình đào tạo chưa đảm bảo tính bài bản, liên tục và thiếu sự đồng bộ giữa nhu cầu thực tế của doanh nghiệp với nội dung đào tạo hiện hữu. Nếu không kịp thời hoàn thiện hoạt động đào tạo, doanh nghiệp sẽ gặp trở ngại lớn trong việc duy trì năng suất và năng lực cạnh tranh.

Từ thực tiễn nêu trên, đề tài khóa luận "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế" được xác lập với các mục tiêu cụ thể:

• Mục tiêu tổng quát: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.
  2. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
  3. Phân tích ảnh hưởng của đào tạo nguồn nhân lực đến kết quả thực hiện công việc, sự hợp tác và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
  4. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2021 đến năm 2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi trong đợt thực tập từ tháng 12/2024 đến tháng 02/2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào thực trạng và các giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận về quản trị nhân sự từ các khái niệm nền tảng của Liên Hợp Quốc, Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), cùng các nghiên cứu chuyên khảo trong nước và quốc tế như Trần Kim Dung (2011), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Khánh (2019), Nicolas Henry (2018). Về tiến trình đào tạo, tác giả áp dụng quy trình xây dựng chương trình đào tạo 7 bước theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (thông qua phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên); (2) Xác định mục tiêu đào tạo (theo nguyên tắc SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và hạn định thời gian); (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (6) Dự tính chi phí đào tạo; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Hệ thống khung pháp lý tham chiếu trong đề tài gồm Bộ luật Lao động và Luật Dạy nghề. Mô hình nghiên cứu thực nghiệm được kế thừa và phát triển từ các công trình của Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011), Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back & Deborah D. Canter (2005), Rowden & Conine (2005), cùng thang đo của Emin KaHya (2007).

Nhóm biến trong mô hình	Mã hóa	Số biến quan sát	Nguồn gốc kế thừa thang đo
Nhận thức về sự sẵn có của chương trình đào tạo	SC	5 biến (SC1 - SC5)	Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011)
Hỗ trợ đào tạo của giám sát viên	HT	12 biến (HT1 - HT12)	Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011)
Chất lượng đào tạo	DT	7 biến (DT1 - DT7)	Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back & Deborah D. Canter (2005)
Kết quả thực hiện công việc	KQ	7 biến (KQ1 - KQ7)	Emin KaHya (2007)
Hành vi hợp tác	HVHT	3 biến (HVHT1 - HVHT3)	Emin KaHya (2007)
Sự hài lòng trong công việc	HL	5 biến (HL1 - HL5)	Rowden và Conine (2005)

Từ khung lý thuyết trên, tác giả thiết lập 10 giả thuyết nghiên cứu thực nghiệm:

• H1A, H1B, H1C: Nhận thức về sự sẵn có của các chương trình đào tạo có tương quan thuận với kết quả thực hiện công việc, hành vi hợp tác và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
• H2A, H2B, H2C: Hỗ trợ đào tạo của giám sát viên có tương quan thuận với kết quả thực hiện công việc, hành vi hợp tác và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
• H3A, H3B, H3C: Chất lượng đào tạo của công ty có tương quan thuận với kết quả thực hiện công việc, hành vi hợp tác và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
• H4: Có sự tương quan giữa sự hài lòng về công việc và hành vi hợp tác của nhân viên.

Về phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

• Xác định cỡ mẫu: Áp dụng công thức tính kích thước mẫu cho tổng thể hữu hạn theo Cochran (1977): $n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$. Với tổng thể nhân viên công ty là $N = 4.489$ người và sai số cho phép $e = 9%$ (0,09), kích thước mẫu tính toán đạt $n = 120,15$ quan sát. Nhằm bù trừ các phiếu không hợp lệ, tác giả tiến hành điều tra thực tế với 140 phiếu.
• Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện, phát phiếu khảo sát trực tiếp cho cán bộ công nhân viên trong các giờ nghỉ giải lao tại phân xưởng và văn phòng.
• Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu được mã hóa, làm sạch và xử lý thông qua phần mềm Excel, SPSS 20 và AMOS 20 với các kỹ thuật: Thống kê mô tả (Descriptive Statistics); Kiểm định trung bình mẫu One Sample T-Test; Kiểm định so sánh hai mẫu độc lập Independent Sample T-Test theo tiêu thức "khối sản xuất"; Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha; Phân tích nhân tố khẳng định (CFA); Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương đầu tiên tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực; phân tích ý nghĩa đa chiều của đào tạo đối với sự phát triển của tổ chức, cá nhân người lao động và toàn xã hội. Nội dung nghiên cứu đi sâu vào quy trình quản trị đào tạo theo 7 giai đoạn tiêu chuẩn, đồng thời phân định rõ ưu điểm và nhược điểm giữa hai nhóm hình thức đào tạo cơ bản: đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công tác) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo, đào tạo qua máy tính, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý văn bản).

Tiêu chí so sánh	Đào tạo trong công việc	Đào tạo ngoài công việc
Bản chất không gian	Diễn ra trực tiếp tại nơi làm việc thực tế	Tổ chức tách biệt khỏi môi trường sản xuất
Ưu điểm chính	Tiết kiệm chi phí cơ sở vật chất, thực hành trực tiếp, rút ngắn thời gian thích ứng	Kiến thức hệ thống, bài bản, người học không bị chi phối bởi áp lực công việc hàng ngày
Hạn chế chính	Lý thuyết thiếu tính hệ thống; dễ tiếp thu thao tác lỗi thời; cản trở tiến độ sản xuất	Chi phí đầu tư lớn, tốn thời gian, đòi hỏi phương tiện chuyên dụng
Đối tượng phù hợp	Công nhân kỹ thuật, thợ thao tác máy, nhân viên mới tiếp nhận công việc	Nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý, nhân sự diện quy hoạch phát triển

Chương 1 cũng phân tích chi tiết các nhóm nhân tố tác động đến hoạt động đào tạo, bao gồm nhân tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, môi trường pháp lý, tiến bộ khoa học công nghệ, thị trường lao động, môi trường kinh tế - xã hội) và nhân tố bên trong (vị thế doanh nghiệp, quan điểm lãnh đạo cấp cao, công nghệ thiết bị, tiềm lực tài chính, năng lực bộ phận nhân sự, cơ cấu giới tính - độ tuổi của lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật). Phần cơ sở thực tiễn nêu bật bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực dệt may Việt Nam: lực lượng lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao, thiếu hụt chuyên gia kỹ thuật và quản lý giỏi, sự gắn kết giữa nhà trường với doanh nghiệp còn lỏng lẻo, tạo ra áp lực đào tạo lại rất lớn cho các doanh nghiệp sản xuất.

Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt May Huế, phân tích lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, thực trạng tài chính qua bảng cân đối tài sản, nguồn vốn và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021–2023. Tác giả phân tích số liệu biến động nhân sự, từ đó làm rõ thực trạng công tác đào tạo tại đơn vị thông qua các chỉ tiêu: mục tiêu đào tạo, nguyên tắc triển khai, căn cứ xác định nhu cầu, lưu đồ quy trình tổ chức, số lượng cán bộ công nhân viên tham gia, số lượng chương trình đào tạo, cơ cấu các hình thức đào tạo và kinh phí chi trả cho đào tạo qua 3 năm.

Trọng tâm của chương là việc đánh giá ý kiến phản hồi của người lao động từ dữ liệu khảo sát 140 nhân viên:

• Đo lường mức độ đồng thuận của nhân viên qua các thang đo giá trị trung bình: nhận thức về sự sẵn có của các khóa học, sự hỗ trợ từ giám sát viên, chất lượng tổ chức đào tạo, kết quả thực hiện công việc, hành vi hợp tác và mức độ hài lòng chung.
• Thực hiện kiểm định Independent Sample T-Test để kiểm tra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa hai khối sản xuất đối với từng khía cạnh đào tạo và hành vi làm việc.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để thẩm định độ giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp (CR) cùng tổng phương sai trích (AVE).
• Ước lượng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm tra các chỉ số độ phù hợp của mô hình và kết luận về 10 giả thuyết nghiên cứu đề xuất (H1A đến H4).
• Tổng kết thành tựu đạt được và phân tích các mặt tồn tại, hạn chế trong hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Dựa trên mục tiêu và định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2025–2028, chương 3 thiết kế hệ thống các giải pháp hoàn thiện gắn liền với kết quả kiểm định mô hình định lượng:

• Tăng cường nhận thức về sự sẵn có của các chương trình đào tạo: Mở rộng kênh truyền thông nội bộ, công khai kế hoạch đào tạo hàng năm, tạo điều kiện bình đẳng cho người lao động tiếp cận cơ hội học tập.
• Nâng cao sự hỗ trợ của giám sát viên: Đưa chỉ tiêu hỗ trợ, huấn luyện nhân viên vào trách nhiệm của cấp quản lý trực tiếp; khuyến khích cán bộ giám sát đồng hành, giải đáp khó khăn và bố trí công việc phù hợp với kỹ năng mới sau đào tạo.
• Nâng cao chất lượng đào tạo: Chuẩn hóa quy trình biên soạn tài liệu, tuyển chọn và bồi dưỡng giảng viên nội bộ có kinh nghiệm, cải tiến phương pháp giảng dạy kết hợp thực hành và đầu tư trang thiết bị phục vụ đào tạo.
• Tăng cường sự hài lòng của nhân viên và gắn kết đào tạo với kết quả công việc: Thiết kế khóa học sát với nhiệm vụ tác nghiệp, giải quyết trực tiếp vướng mắc tại xưởng may nhằm thúc đẩy năng suất và giảm phế phẩm.
• Gắn kết đào tạo với hành vi hợp tác: Lồng ghép các nội dung rèn luyện kỹ năng làm việc nhóm, chia sẻ kinh nghiệm trong nội bộ tổ đội sản xuất.
• Xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả đào tạo: Thiết lập cơ chế kiểm tra định kỳ sau đào tạo, đo lường sự tiến bộ về kỹ năng và tỷ lệ chuyển giao kiến thức vào thực tế. Phần cuối chương đưa ra các kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành quản lý nhà nước và ban lãnh đạo công ty.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp thực tiễn cụ thể:

• Xác lập khung nghiên cứu định lượng chuẩn hóa: Khóa luận đã hệ thống hóa và kiểm định bộ thang đo gồm 39 biến quan sát thuộc 6 thành phần lý thuyết được kế thừa từ các tác giả uy tín (Alexander Newman et al., Chun-Fang Chiang et al., Emin KaHya, Rowden & Conine) trong môi trường sản xuất dệt may thực tế tại Việt Nam.
• Dữ liệu thực nghiệm cụ thể: Bằng việc thu thập số liệu thứ cấp giai đoạn 2021–2023 từ các phòng ban chức năng (Nhân sự, Kế toán) và khảo sát sơ cấp 140 người lao động (đáp ứng công thức tính mẫu Cochran cho quy mô 4.489 người), nghiên cứu đã cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu nhân sự, chi phí đào tạo, số lượng học viên và phản ánh trực tiếp cảm nhận của người lao động.
• Ứng dụng mô hình phân tích hiện đại: Khóa luận không dừng lại ở thống kê mô tả mà vận dụng đồng thời kiểm định Independent Sample T-Test (so sánh giữa hai khối sản xuất), CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trên AMOS 20 để kiểm tra các tác động qua lại giữa nhận thức đào tạo, vai trò giám sát, chất lượng đào tạo đến kết quả công việc, sự hợp tác và sự hài lòng.
• Đề xuất hệ thống giải pháp định hướng 2025–2028: Đưa ra 6 nhóm giải pháp can thiệp trực tiếp vào các mắt xích yếu kém trong quy trình đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt May Huế, giúp ban lãnh đạo có căn cứ khoa học để hoạch định ngân sách và hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số giới hạn xuất phát từ phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp và quy mô chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện do quy mô doanh nghiệp lớn và mức độ tiếp cận công nhân tại các phân xưởng có sự chênh lệch. Cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở 140 quan sát với mức sai số chấp nhận là 9%, chưa đạt mức sai số chuẩn thông thường (5%), điều này có thể ảnh hưởng nhất định đến tính đại diện cho toàn bộ 4.489 cán bộ công nhân viên.
• Giới hạn thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp chỉ được thu thập trong khung thời gian 3 tháng thực tập (tháng 12/2024 đến tháng 02/2025), chủ yếu tập trung vào các giờ nghỉ giải lao, hạn chế khả năng phỏng vấn sâu hoặc quan sát liên tục hành vi lao động sau đào tạo.
• Tính khái quát hóa: Khảo sát chỉ triển khai tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty Cổ phần Dệt May Huế), do đó các kết luận chưa phản ánh hết đặc thù đào tạo của các phân khúc dệt may khác nhau trên phạm vi cả nước.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng kích thước mẫu với sai số thấp hơn (dưới 5%), áp dụng kỹ thuật chọn mẫu xác suất (ngẫu nhiên phân tầng theo chức danh hoặc phân xưởng), đồng thời thực hiện khảo sát so sánh đa doanh nghiệp trong ngành dệt may tại miền Trung hoặc toàn quốc để gia tăng độ tin cậy và giá trị ứng dụng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thị Vân Anh là tài liệu học thuật hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về phương pháp xây dựng đề cương khóa luận kết hợp nghiên cứu thực trạng và kiểm định mô hình cấu trúc định lượng (CFA/SEM).
• Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức: Cung cấp khung thang đo 39 biến quan sát kế thừa từ quốc tế đã được Việt hóa và áp dụng vào khối doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động.
• Ban lãnh đạo và bộ phận quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp dệt may: Là tài liệu tham khảo thực tiễn trong việc rà soát quy trình đào tạo, đánh giá vai trò của cán bộ giám sát trực tiếp và xây dựng tiêu chí đo lường hiệu quả đào tạo gắn với năng suất lao động thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Tác giả áp dụng công thức nào để tính kích thước mẫu khảo sát và số lượng mẫu thực tế là bao nhiêu?
Tác giả sử dụng công thức tính kích thước mẫu cho tổng thể đã biết theo Cochran (1977): $n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$. Với tổng thể nhân viên công ty là $N = 4.489$ người và sai số cho phép $e = 9%$, kích thước mẫu tối thiểu được xác định là 120,15 quan sát (làm tròn là 120 quan sát). Để đảm bảo chất lượng và số lượng phiếu thu hồi hợp lệ, tác giả đã tiến hành phát phiếu khảo sát thực tế cho 140 người lao động.

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm bao nhiêu biến quan sát và kế thừa từ những tác giả nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất kiểm định 6 nhóm nhân tố với tổng cộng 39 biến quan sát, bao gồm: Nhận thức về sự sẵn có của chương trình đào tạo (5 biến) và Hỗ trợ đào tạo của giám sát viên (12 biến) kế thừa từ Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011); Chất lượng đào tạo (7 biến) kế thừa từ Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back & Deborah D. Canter (2005); Kết quả thực hiện công việc (7 biến) và Hành vi hợp tác (3 biến) kế thừa từ Emin KaHya (2007); Sự hài lòng trong công việc (5 biến) kế thừa từ Rowden & Conine (2005).

3. Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong khóa luận được giới hạn như thế nào?
Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh, tài sản, nguồn vốn và nhân sự của công ty được thu thập trong phạm vi 3 năm từ năm 2021 đến năm 2023. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp thông qua phát phiếu điều tra nhân viên trong đợt thực tập tốt nghiệp kéo dài từ tháng 12/2024 đến tháng 02/2025.

4. Khóa luận sử dụng các phần mềm và kỹ thuật thống kê nào để xử lý dữ liệu?
Tác giả sử dụng phần mềm Excel, SPSS 20 và AMOS 20 để thực hiện các kỹ thuật phân tích: Thống kê mô tả; Kiểm định giá trị trung bình One Sample T-Test; Kiểm định so sánh trung bình hai nhóm Independent Sample T-Test theo biến phân loại "khối sản xuất"; Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha; Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

5. Quy trình xây dựng chương trình đào tạo trong doanh nghiệp được tác giả hệ thống hóa theo tài liệu nào?
Quy trình xây dựng chương trình đào tạo gồm 7 bước được tác giả trích dẫn từ Giáo trình Quản trị nhân lực (năm 2012) của hai tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, bao gồm: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo; Lựa chọn và đào tạo giáo viên; Dự tính chi phí đào tạo; Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thị Vân Anh là công trình nghiên cứu hoàn chỉnh, kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị nhân sự và phương pháp phân tích định lượng hiện đại. Dựa trên dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2021–2023 và khảo sát 140 người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế, đề tài đã phản ánh khách quan thực trạng tổ chức đào tạo tại một doanh nghiệp có quy mô hơn 4.400 nhân sự. Thông qua các kiểm định thống kê chuyên sâu CFA và SEM, nghiên cứu làm sáng tỏ mối quan hệ giữa nhận thức đào tạo, sự hỗ trợ của giám sát viên, chất lượng đào tạo đối với năng suất, sự hợp tác và mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp thực tiễn định hướng giai đoạn 2025–2028.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm và ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực: 1. Một số khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực: 1. Nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực bên trong mỗi cá nhân mà họ có thể đóng góp cho tổ chức, bao gồm cả thể chất và trí tuệ.

Thể lực phản ánh tình trạng sức khỏe của con người, thể hiện qua vóc dáng, sức mạnh và thể trạng. Mỗi người có thể lực khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố như độ tuổi, giới tính, thâm niên làm việc, mức thu nhập, điều kiện sống, chế độ dinh dưỡng, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, cũng như chế độ chăm sóc y tế,… Trí lực thể hiện khả năng tư duy, tiếp thu tri thức, sự hiểu biết, tài năng, thiên hướng cá nhân, cùng với quan điểm, niềm tin và phẩm chất đạo đức của mỗi người. Nguồn nhân lực Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực bao gồm kỹ năng nghề nghiệp, kiến thức và năng lực của con người trong toàn bộ cuộc sống, dù đã được thể hiện hay còn tiềm ẩn, nhằm phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội của một cộng đồng. Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO), khái niệm nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc.

Theo nghĩa rộng, đây là lực lượng cung cấp lao động cho xã hội, còn theo nghĩa hẹp, đó là khả năng lao động của cộng đồng, đóng vai trò là nguồn lực thúc đẩy sự phát triển xã hội. Trần Kim Dung (2011): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được tạo nên từ các cá nhân có những vai trò khác nhau, gắn kết với nhau để cùng hướng đến việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Khánh (2019) cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội, được thể hiện qua quy mô và chất lượng tại một thời điểm xác định. Bên cạnh đó, trong “Public Administration and Public affairs”, tác giả Nicolas Henry (2018) có viết rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia SVTH: Hoàng Thị Vân Anh 6 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS.

Hồ Sỹ Minh vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Những khái niệm trên cho thấy rằng nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động hiện có và tương lai, mà còn bao gồm thể lực, trí tuệ và tinh thần của mỗi cá nhân trong một cộng đồng hay quốc gia, có thể được sử dụng hoặc có tiềm năng được khai thác để phục vụ quá trình phát triển xã hội. Do đó, trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực có thể được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.” Tuy nhiên, định nghĩa này chưa phản ánh rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong tổ chức nếu họ được khuyến khích và phối hợp một cách hiệu quả. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo được hiểu là quá trình học tập giúp người lao động nâng cao hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ và chức năng của mình.

Cụ thể, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu kiến thức và kỹ năng chuyên môn nhằm thực hiện công việc một cách chính xác và hiệu quả hơn.