Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu tmu hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn bảo việt, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực .

• Tác giả: Đặng Thị Trang
• Người hướng dẫn: TS. Chu Thị Thủy
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ kinh tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
• 0.3. Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• 0.4. Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu
• 0.5. Phạm vi nghiên cứu
• 0.6. Phương pháp nghiên cứu
• 0.7. Đóng góp kỳ vọng sau khi hoàn thành mục đích nghiên cứu đề tài
• 0.8. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm, nội hàm vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Nguồn nhân lực
• 1.1.2. Quản trị nhân lực
• 1.1.3. Đãi ngộ nhân lực
• 1.2. Một số lý thuyết về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Lý thuyết con người là nguồn vốn
• 1.3. Nội dung của đãi ngộ nhân lực
• 1.4. Lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
• 1.5. Thực hiện triển khai công tác đãi ngộ nhân lực
• 1.6. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.7.1. Nhân tố bên ngoài
• 1.7.2. Nhân tố bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
• 2.1. Khái quát tình hình tổ chức, hoạt động và những vấn đề thực tiễn đặt ra trong công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt
• 2.2. Giới thiệu khái quát về tập đoàn và cơ cấu nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
• 2.3. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn Bảo Việt
• 2.4. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt
• 2.4.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
• 2.4.2. Thực trạng triển khai hoạt động đãi ngộ
• 2.4.3. Thực trạng đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực
• 2.5. Đánh giá chung công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt
• 2.5.1. Thành công và nguyên nhân
• 2.5.2. Tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
• 3.1. Định hướng và mục tiêu về công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
• 3.1.1. Định hướng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
• 3.1.2. Mục tiêu hoạt động đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
• 3.2.1. Giải pháp lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực
• 3.2.3. Giải pháp đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.4. Những hạn chế nghiên cứu và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHẦN PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt

Công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành tài chính - bảo hiểm, việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động. Tập đoàn Bảo Việt đã có những bước tiến trong việc xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần giải quyết.

1.1. Đãi ngộ nhân lực Khái niệm và tầm quan trọng

Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp cho những nỗ lực của nhân viên, bao gồm cả tài chính và phi tài chính. Một chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ giữ chân nhân viên mà còn tạo động lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất lao động.

1.2. Tình hình thực tế công tác đãi ngộ tại Bảo Việt

Tập đoàn Bảo Việt đã triển khai nhiều chính sách đãi ngộ nhằm thu hút nhân tài. Tuy nhiên, một số vấn đề như sự không đồng đều trong đãi ngộ giữa các bộ phận vẫn tồn tại, cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả.

II. Những thách thức trong công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt

Mặc dù Tập đoàn Bảo Việt đã có những chính sách đãi ngộ tốt, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Các vấn đề như sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên về phúc lợi là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh trong thu hút nhân tài

Sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong ngành tài chính - bảo hiểm khiến Tập đoàn Bảo Việt phải cải thiện chính sách đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân viên.

2.2. Nhu cầu ngày càng cao về phúc lợi

Nhân viên hiện nay không chỉ quan tâm đến lương mà còn đến các phúc lợi khác như bảo hiểm, nghỉ phép, và môi trường làm việc. Điều này đặt ra yêu cầu cho Tập đoàn Bảo Việt phải nâng cao chất lượng đãi ngộ.

III. Phương pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt

Để hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực, Tập đoàn Bảo Việt cần áp dụng các phương pháp hiện đại và linh hoạt. Việc đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ và lắng nghe ý kiến nhân viên là rất quan trọng trong quá trình này.

3.1. Đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ

Việc đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ giúp Tập đoàn Bảo Việt nhận diện được những điểm mạnh và yếu trong chính sách hiện tại, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.

3.2. Lắng nghe ý kiến nhân viên

Tập đoàn cần thường xuyên tổ chức các cuộc khảo sát để thu thập ý kiến của nhân viên về chính sách đãi ngộ. Điều này không chỉ giúp cải thiện chính sách mà còn tạo sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực

Nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt đã chỉ ra rằng một chính sách đãi ngộ hợp lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Các kết quả từ nghiên cứu này sẽ là cơ sở để Tập đoàn điều chỉnh và hoàn thiện chính sách đãi ngộ.

4.1. Kết quả từ các cuộc khảo sát

Các cuộc khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá cao các phúc lợi và môi trường làm việc tại Tập đoàn Bảo Việt. Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện một số khía cạnh để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.

4.2. Ứng dụng các giải pháp đã đề xuất

Các giải pháp đã được đề xuất từ nghiên cứu sẽ được áp dụng thử nghiệm tại một số bộ phận của Tập đoàn Bảo Việt để đánh giá hiệu quả trước khi triển khai rộng rãi.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của công tác đãi ngộ nhân lực

Công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt cần được hoàn thiện liên tục để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên và thị trường. Việc xây dựng một chính sách đãi ngộ linh hoạt và hiệu quả sẽ giúp Tập đoàn duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.1. Tầm quan trọng của việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ

Hoàn thiện chính sách đãi ngộ không chỉ giúp Tập đoàn Bảo Việt giữ chân nhân tài mà còn nâng cao hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trong mắt khách hàng và đối tác.

5.2. Triển vọng phát triển trong tương lai

Với những cải tiến trong công tác đãi ngộ, Tập đoàn Bảo Việt có thể kỳ vọng vào sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành tài chính - bảo hiểm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Tập đoàn Bảo Việt là định chế tài chính và bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam, sở hữu mạng lưới kinh doanh sâu rộng với 150 chi nhánh trên toàn quốc, quản lý đội ngũ 5.500 nhân viên cùng 290 cán bộ chuyên trách tại trụ sở chính. Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng, sự thâm nhập mạnh mẽ của các tập đoàn bảo hiểm đa quốc gia như Prudential hay Manulife đã tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt về thị phần và nguồn nhân lực. Dù duy trì mức vốn điều lệ 6.805 tỷ đồng và ghi nhận lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 1.917 tỷ đồng vào năm 2013, công tác đãi ngộ nhân lực tại Bảo Việt vẫn bộc lộ những điểm nghẽn nhất định, chưa phát huy tối đa hiệu quả tương xứng với nguồn kinh phí đầu tư.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp, phân tích toàn diện thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại Tập đoàn Bảo Việt, nhận diện các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đến năm 2018. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính và các đơn vị thành viên của Tập đoàn Bảo Việt với chuỗi dữ liệu thực chứng từ năm 2009 đến năm 2013. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ tổ chức hạ tỷ lệ thôi việc từ 20 người trong năm 2011 xuống dưới 5% trong giai đoạn tiếp theo, đồng thời tối ưu hóa mức độ gắn kết của 93,5% cán bộ đạt trình độ đại học và trên đại học.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng bộ 3 lý thuyết nền tảng trong quản trị nhân sự hiện đại:

• Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) phân định 5 tầng nhu cầu từ sinh học, an toàn đến nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện, làm căn cứ thiết lập các gói đãi ngộ bậc thang.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và mô hình bổ sung của Porter - Lawler (1968) xác định động lực làm việc hình thành từ tích số giữa Hấp lực, Mong đợi và Phương tiện qua chu trình Nỗ lực - Hoàn thành - Kết quả - Khen thưởng.
• Lý thuyết vốn con người (Human Capital Theory) khẳng định tri thức, kỹ năng và phẩm chất của người lao động là nguồn vốn tài sản sinh lời đặc biệt, đòi hỏi tổ chức phải đầu tư tái tạo sức lao động liên tục.

Hệ thống khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, đãi ngộ tài chính trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng), đãi ngộ tài chính gián tiếp (phụ cấp, phúc lợi theo luật và phúc lợi tự nguyện) và đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, đặc tính công việc, cơ hội thăng tiến). Đãi ngộ nhân lực được định vị là sự bù đắp thỏa đáng các hao phí lao động về cả vật chất lẫn tinh thần, tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong khung thời gian 5 năm (2009 - 2013). Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo quản trị nhân sự và quy chế chi tiêu nội bộ của Tập đoàn Bảo Việt.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả triển khai khảo sát với cỡ mẫu gồm 250 cán bộ nhân viên và cán bộ quản lý đang làm việc tại trụ sở chính cùng các đơn vị thành viên, kết hợp phỏng vấn sâu 15 nhà quản trị phụ trách nhân sự và tài chính. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng theo các tiêu chí: khối chức năng, chức danh chuyên môn, thâm niên và độ tuổi nhằm bảo đảm tính đại diện cao nhất cho toàn bộ cơ cấu nhân lực.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, tổng hợp chỉ số và phương pháp chuyên gia. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của người lao động đối với từng chế độ đãi ngộ, kiểm chứng mối tương quan giữa chi phí đãi ngộ và hiệu quả kinh doanh, đồng thời bảo đảm tính khả thi cho các mô hình dự báo nhân sự giai đoạn 2014 - 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2009 - 2013 đưa ra 4 phát hiện quan trọng:

• Đội ngũ nhân lực có chất lượng chuyên môn vượt trội với 93,5% sở hữu trình độ đại học và sau đại học. Lực lượng lao động có độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất, đóng vai trò trụ cột chuyên môn. Tỷ lệ lãnh đạo nữ đạt mức 15,25%, khẳng định môi trường làm việc bình đẳng giới với độ chênh lệch giới tính chung trong toàn tập đoàn chỉ khoảng 6%.
• Cơ cấu đãi ngộ tài chính đã từng bước hoàn thiện với dải lương chuẩn hóa từ năm 2012 và quy chế phân phối quỹ thưởng trích từ lợi nhuận kinh doanh. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn về tiền lương và thưởng vẫn chưa đạt mức kỳ vọng của khối chuyên viên có năng lực vượt trội, nguyên nhân do cơ chế phân phối ở một số bộ phận vẫn mang tính cào bằng.
• Tình hình biến động nhân sự chuyển biến tích cực nhưng nguy cơ mất nhân sự cốt cán vẫn hiện hữu. Trong 4 năm, đơn vị tổ chức 60 đợt tuyển dụng, thu hút 192 lao động ký hợp đồng thử việc và 186 nhân sự ký hợp đồng chính thức. Số lượng lao động thôi việc giảm rõ rệt từ 20 người năm 2011 xuống 15 người năm 2012 và còn 8 người năm 2013. Dù vậy, làn sóng lôi kéo nhân sự từ các công ty đối thủ với mức thu nhập cao hơn từ 15% đến 25% vẫn là bài toán lớn.
• Hoạt động đãi ngộ phi tài chính được chú trọng thông qua chương trình đào tạo theo Bản đồ học tập cho gần 1.300 lượt cán bộ và hơn 6.000 lượt bồi dưỡng nghiệp vụ. Dù vậy, lộ trình thăng tiến và cơ chế vinh danh thành tích tại một số đơn vị trực thuộc còn thiếu tính minh bạch và chưa đồng nhất.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc mô hình quản trị sau cổ phần hóa cần thêm thời gian để đồng bộ hóa hoàn toàn giữa hệ thống đánh giá hiệu quả KPI và chính sách thù lao. Áp lực cạnh tranh khốc liệt trên thị trường bảo hiểm đòi hỏi doanh nghiệp phải tái thiết kế chính sách đãi ngộ linh hoạt theo cơ chế thị trường. Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu quản trị tại Việt Nam, khẳng định thù lao vật chất chỉ đóng góp khoảng 45% vào mức độ gắn kết, trong khi 55% còn lại phụ thuộc vào môi trường làm việc, sự công nhận và lộ trình thăng tiến.

Về mặt trình bày trực quan, các dữ liệu khảo sát được phản ánh sinh động qua biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính, biểu đồ cột phân tích mức độ hài lòng về chính sách tiền lương theo 5 thang đo, cùng bảng đối chiếu tài chính giai đoạn 2011 - 2013 phản ánh mức vốn chủ sở hữu tăng trưởng 12,84% và tổng tài sản quản lý quỹ của Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt đạt 20.201 tỷ đồng, tạo cơ sở thực chứng vững chắc cho việc hoạch định ngân sách đãi ngộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực: Khối Quản lý nguồn nhân lực phối hợp cùng Khối Quản lý tài chính định kỳ vào quý 4 hàng năm xây dựng kế hoạch dự báo nhu cầu nhân sự và quỹ lương thưởng giai đoạn 2014 - 2018, bám sát mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 15%/năm nhằm bảo đảm cân đối nguồn lực tài chính.
• Tái cấu trúc chính sách đãi ngộ tài chính theo mô hình 3P: Thực hiện trả lương dựa trên Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Kết quả thực hiện công việc (Performance). Ban hành quy chế thưởng năng suất gắn liền với KPI, nới rộng khoảng cách thu nhập giữa nhân sự xuất sắc và nhân sự trung bình từ 20% đến 30% để tạo động lực bứt phá.
• Đẩy mạnh chính sách đãi ngộ phi tài chính: Ban Phát triển nguồn nhân lực chuẩn hóa lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho 100% cán bộ công nhân viên, gắn kết kết quả đào tạo từ Bản đồ học tập với quy hoạch bổ nhiệm cán bộ. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, định kỳ hàng quý tổ chức chương trình biểu dương sáng kiến, phấn đấu đạt tỷ lệ trên 80% nhân viên cảm thấy được ghi nhận xứng đáng.
• Hoàn thiện quy trình kiểm soát và đánh giá công tác đãi ngộ: Thiết lập chu trình đánh giá 360 độ và tiến hành khảo sát định kỳ mức độ hài lòng của nhân viên vào tháng 6 và tháng 12 hàng năm. Đặt mục tiêu nâng chỉ số thỏa mãn tổng thể của người lao động từ mức 65% lên trên 85% trước năm 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (CHRO) tại các tập đoàn tài chính, ngân hàng và bảo hiểm: Sử dụng làm khung tham chiếu chiến lược để tái cấu trúc hệ thống tiền lương và chính sách phúc lợi cho quy mô trên 5.000 cán bộ nhân viên.
• Chuyên viên C&B (Compensation and Benefits) và Quản trị nhân sự: Vận dụng phương pháp định vị giá trị công việc, bảng khảo sát độ thỏa mãn và mô hình thù lao 3P vào việc thiết kế chính sách đãi ngộ thực tế tại doanh nghiệp.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Bổ sung nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị với cấu trúc 3 chương chuẩn mực, kết hợp khung lý thuyết Maslow - Vroom và chuỗi dữ liệu thứ cấp xác thực trong 5 năm (2009 - 2013).
• Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam: Tham khảo thực tiễn thi hành Bộ luật Lao động và Nghị định 114/2002/NĐ-CP tại doanh nghiệp cổ phần hóa quy mô lớn để hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật về quản lý lao động.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Tập đoàn Bảo Việt cần hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong giai đoạn này?

Tập đoàn sở hữu quy mô hơn 5.500 nhân sự với 93,5% có trình độ đại học trở lên. Trước làn sóng cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế, việc đổi mới chính sách đãi ngộ là yêu cầu sống còn nhằm ngăn ngừa chảy máu chất xám và tối đa hóa năng suất lao động cho toàn hệ thống.

Chính sách đãi ngộ tài chính tại Bảo Việt giai đoạn nghiên cứu gồm những thành phần nào?

Hệ thống thù lao tài chính gồm lương theo ngạch bậc kết hợp hiệu quả công việc, tiền thưởng kinh doanh trích từ lợi nhuận hợp nhất (đạt 1.917 tỷ đồng năm 2013), các khoản phụ cấp trách nhiệm, lưu động cùng gói phúc lợi tự nguyện như chi thưởng lễ tết và khám sức khỏe định kỳ.

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được vận dụng như thế nào trong giải pháp của đề tài?

Học thuyết được vận dụng qua công thức Động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện. Doanh nghiệp cần xác lập mục tiêu KPI minh bạch, tạo điều kiện đào tạo để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời chi trả thù lao tương xứng nhằm củng cố niềm tin và mức độ gắn kết lâu dài.

Tình hình biến động nhân sự tại Bảo Việt giai đoạn 2010 - 2013 diễn biến ra sao?

Số lượng nhân sự thôi việc tại trụ sở chính giảm từ 20 người năm 2011 xuống 15 người năm 2012 và chỉ còn 8 người năm 2013 qua 60 đợt tuyển dụng. Xu hướng giảm này phản ánh hiệu quả bước đầu của các điều chỉnh trong công tác nhân sự, song vẫn cần chính sách đãi ngộ vượt trội để giữ chân chuyên gia giỏi.

Lộ trình triển khai các giải pháp đãi ngộ được khuyến nghị theo khung thời gian nào?

Giai đoạn 2014 - 2015 tập trung hoàn thiện quy chế trả lương theo vị trí và chuẩn hóa đánh giá hiệu quả KPI. Giai đoạn 2016 - 2018 mở rộng áp dụng lộ trình phát triển nghề nghiệp theo Bản đồ học tập và hiện đại hóa môi trường làm việc trên toàn bộ 150 chi nhánh.

Kết luận

• Khẳng định vai trò quyết định của nguồn nhân lực chất lượng cao với 93,5% trình độ đại học và trên đại học đối với năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bảo Việt.
• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về đãi ngộ tài chính và phi tài chính dựa trên học thuyết Maslow, Vroom và lý thuyết vốn con người.
• Phân tích thực chứng biến động nhân sự và thù lao giai đoạn 2009 - 2013 trong bối cảnh tổng tài sản quản lý quỹ đạt 20.201 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 1.917 tỷ đồng.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về kế hoạch ngân sách, trả lương 3P, văn hóa ghi nhận và kiểm toán đãi ngộ định kỳ 2 lần mỗi năm.
• Xác lập mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng của người lao động lên trên 85% và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới 5% trong giai đoạn đến năm 2018.

Công trình nghiên cứu cung cấp hệ thống giải pháp quản trị khoa học, có khả năng ứng dụng thực tiễn cao cho Tập đoàn Bảo Việt nói riêng và các định chế tài chính tại Việt Nam nói chung. Quý độc giả, các nhà quản trị và học viên có thể nghiên cứu chi tiết toàn văn tài liệu để áp dụng hiệu quả mô hình đãi ngộ nhân sự vào tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.Các khái niệm, nội hàm vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người được quan niệm là tổng thể tiềm năng lao động của một đất nước, một cộng đồng, bao gồm dân số cả trong độ tuổi lao động lẫn dân số ngoài độ tuổi lao động. Theo nghĩa rộng (định nghĩa của liên hợp quốc), nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một công đồng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).

Theo Beng, Fischer & Dornhusch, 1995, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Theo Giáo sư Viện sỹ Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động (bao hàm cả thể lực, trí lực, và năng lực phẩm chất) của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Với những nhìn nhận khác nhau trên đây, luận văn quan điểm về nguồn nhân lực như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương, một tổ chức sẵn sàng tham gia một công việc nào đó. Quản trị nhân lực Quản trị nhân lực đóng vai trò giúp tận dụng và phát huy năng lực làm việc của con người một cách hiệu quả chính vì vậy làm rõ bản chất của quản trị nhân lực là việc cần thiết trước khi nghiên cứu xung quanh vấn đề nhân lực của một tổ chức.

Luan van xv Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”. Tuy nhiên, khái niệm trên chưa đề cập đến mục đích cuối cùng của doanh nghiệp. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại do tác giả: PGS. TS Hoàng Văn Hải, ThS.

Vũ Thùy Dương (chủ biên), năm 2010: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Đó là tổng hợp các hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp hiệu quả của cá nhân để thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của Công ty. Hoạt động quản trị nhân lực liên quan tới việc quản lý người lao động trong một tổ chức và bao gồm các quá trình hoạch định, thực hiện triển khai và đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực. Đãi ngộ nhân lực PGS.TS Lê Quân – Giám đốc trung tâm Đào tạo và giáo dục Quốc tế đã đưa ra nhận định: “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên.

Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.” Theo đó, một chính sách đãi ngộ toàn diện bao gồm hai hoạt động: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.