Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) chứng kiến tốc độ tăng trưởng nhanh chóng nhưng cũng đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và chính sách siết chặt giá thuốc đấu thầu theo quy định của Bộ Y tế. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Dược phẩm Euvipharm – đơn vị sở hữu nhà máy sản xuất hiện đại với tổng vốn đầu tư 17 triệu USD tại Long An – đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong khâu vận hành chuỗi cung ứng. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ tình trạng hoạt động chuỗi cung ứng còn phân tán, dự báo sản xuất thiếu chính xác, mức tồn kho bình quân năm 2013 lên tới 41,1 tỷ đồng (chiếm 27,15% tổng doanh thu 151,4 tỷ đồng) và tổng chu kỳ kinh doanh bị kéo dài nghiêm trọng đến 175,8 ngày.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng 7 khâu cốt lõi trong chuỗi cung ứng tại Euvipharm; lượng hóa hiệu quả vận hành qua 4 tiêu chuẩn đo lường căn bản (giao hàng, chất lượng, thời gian, chi phí); từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng của công ty. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ chuỗi cung ứng nội bộ và kênh phân phối của Euvipharm tại trụ sở chính Đức Hòa (Long An), chi nhánh TP. Hồ Chí Minh cùng mạng lưới đối tác trên cả nước trong giai đoạn 2011 - 2013, định hướng đến năm 2015.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc đối với ngành sản xuất dược phẩm nội địa. Việc giải quyết triệt để bài toán chuỗi cung ứng giúp Euvipharm kiểm soát hiệu quả tổng chi phí chuỗi cung ứng 59,3 tỷ đồng, rút ngắn số ngày tồn kho từ 100,2 ngày xuống mức an toàn 45 ngày cho nhóm hàng chiến lược P1, nâng cao tỷ lệ giao hàng đúng hạn và tạo lợi thế cạnh tranh về giá khi tham gia đấu thầu thuốc vào hệ thống bệnh viện công lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại của Lambert, Stock & Ellram (1998), Chopra & Meindl (2001) và mô hình quản trị điều hành của GS. Hồ Tiến Dũng (2012). Chuỗi cung ứng được xác định là mạng lưới tích hợp giữa các tổ chức nhằm chuyển đổi nguyên vật liệu thô thành thành phẩm và phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Khung lý thuyết của đề tài bao quát 7 nội dung hoạt động cốt lõi:

  1. Kế hoạch (hoạch định nhu cầu và dự báo sản xuất);
  2. Cung ứng nguyên vật liệu (lựa chọn nhà cung ứng và kiểm soát nguyên liệu đầu vào);
  3. Sản xuất (tổ chức theo tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc GMP-WHO);
  4. Phân phối và giao hàng (quản trị kênh sỉ, lẻ và bệnh viện);
  5. Tối ưu hóa tổ chức nội bộ;
  6. Kế hoạch giảm chi phí;
  7. Dịch vụ khách hàng.

Hiệu quả chuỗi cung ứng được lượng hóa thông qua 4 tiêu chuẩn đo lường chuẩn mực:

  • Tiêu chuẩn Giao hàng (tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đúng hẹn và đủ số lượng);
  • Tiêu chuẩn Chất lượng (mức độ thỏa mãn và tỷ lệ trung thành của khách hàng);
  • Tiêu chuẩn Thời gian (đo bằng chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho cộng số ngày thu hồi công nợ);
  • Tiêu chuẩn Chi phí (đánh giá tổng chi phí vận hành chuỗi bao gồm chi phí mua hàng, bán hàng, phân phối, tồn kho và công nợ).

Các khái niệm chính được vận dụng bao gồm: Quản trị nhu cầu (Demand Management), Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP/MRP II) và Tiêu chuẩn thực hành tốt phân phối thuốc (GDP).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học cao.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh và dữ liệu chuỗi cung ứng nội bộ của Euvipharm trong giai đoạn 2011 - 2013, với quy mô doanh thu năm 2013 đạt 6.955.353 USD (tương đương 151,4 tỷ đồng).

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu chuyên gia và khảo sát thực tế với cỡ mẫu 245 phiếu hợp lệ từ cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban (Tiếp thị, Kinh doanh, Hoạt động, Tài chính, Nhân sự) cùng hệ thống khách hàng đại lý, nhà thuốc và bệnh viện. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện, đảm bảo đại diện đầy đủ các mắt xích trong chuỗi.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc ứng dụng kỹ thuật thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy và phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS với thang đo Likert 5 bậc cho phép lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, nhận diện chính xác các điểm đứt gãy thông tin và đánh giá khách quan 7 nhân tố cấu thành chuỗi cung ứng. Quá trình thu thập và xử lý số liệu được triển khai đồng bộ trong giai đoạn 2013 - 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng và xử lý dữ liệu khảo sát tại Euvipharm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, chỉ số thời gian và vòng quay vốn bị tắc nghẽn nghiêm trọng. Mức tồn kho bình quân năm 2013 là 41,1 tỷ đồng, dẫn đến số ngày tồn kho bình quân lên tới 100,2 ngày. Đồng thời, khoản phải thu khách hàng ở mức 31 tỷ đồng khiến kỳ thu tiền bình quân kéo dài 75,6 ngày. Hệ quả là tổng chu kỳ kinh doanh của Euvipharm đạt 175,8 ngày, gây ứ đọng dòng vốn lưu động và làm phát sinh chi phí tài chính đáng kể.

Thứ hai, công tác dự báo và lập kế hoạch sản xuất chưa bám sát thực tế thị trường. Kết quả khảo sát 245 mẫu cho thấy nhân tố kế hoạch bị đánh giá ở mức trung bình thấp: tiêu chí thời gian sản xuất mới chỉ đạt 2,368/5,0 điểm; thời gian từ lúc đặt hàng đến khi giao hàng đạt 3,346/5,0 điểm. Dù doanh thu nhóm sản phẩm ưu tiên P1 năm 2013 chiếm tỷ trọng cao nhất 42% (2.934.860 USD) và nhóm P4 chiếm 30% (2.077.073 USD), nhưng việc dự báo kế hoạch năm 2014 tăng trưởng cào bằng cho nhóm P1 thêm 30% và P2 thêm 79% dựa trên cảm tính đã dẫn đến tình trạng lệch pha cung - cầu.

Thứ ba, hệ thống phân phối và logistics bộc lộ nhiều rủi ro chất lượng. Mặc dù phục vụ 5.435 điểm bán trên toàn quốc, đội ngũ giao nhận nội bộ của công ty chỉ có 10 nhân viên, chủ yếu bao phủ địa bàn TP. Hồ Chí Minh trong vòng 24 giờ. Tại các thị trường tỉnh, công ty phụ thuộc hoàn toàn vào các dịch vụ vận tải tư nhân (gửi chành xe), không kiểm soát được nhiệt độ và độ ẩm, đe dọa trực tiếp đến tiêu chuẩn Thực hành tốt phân phối thuốc (GDP).

Thứ tư, hiệu quả kiểm soát chất lượng đạt mức khá nhưng tổng chi phí chuỗi cung ứng còn rất lớn. Trong năm 2013, công ty duy trì tốt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025, kiểm nghiệm mẫu đạt 91,98% so với năm 2012 và hoàn thành 62 tiêu chuẩn đăng ký dược phẩm. Tuy nhiên, tổng chi phí vận hành toàn chuỗi cung ứng lên tới 59,3 tỷ đồng, chiếm tới 39,17% doanh thu bán hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên bắt nguồn từ sự thiếu liên kết thông tin giữa các phòng ban chức năng. Phòng Tiếp thị, Kinh doanh và Hoạt động chưa có công cụ chia sẻ dữ liệu theo thời gian thực, dẫn đến hiệu ứng Bullwhip (khuếch đại nhu cầu ảo), khiến lượng tồn kho thành phẩm và nguyên liệu thô tăng cao. So sánh với bài học thành công từ Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) – doanh nghiệp đã ứng dụng hoàn chỉnh hệ thống Oracle E-Business Suite 11i kết nối 13 địa điểm cùng giải pháp CRM và ERP đồng bộ – Euvipharm đang tụt hậu khá xa về hạ tầng công nghệ quản trị chuỗi.

Hơn nữa, các quy định pháp lý mới như Thông tư liên tịch số 36/2013/TTLT-BYT-BTC và Thông tư số 37/2013/TT-BYT quy định đấu thầu thuốc bệnh viện theo tiêu chí giá thấp nhất trong nhóm đã tạo sức ép bắt buộc Euvipharm phải cắt giảm tối đa chi phí vận hành để duy trì biên lợi nhuận.

Về mặt trực quan hóa, toàn bộ dữ liệu về chu kỳ kinh doanh (175,8 ngày) và cơ cấu doanh thu theo nhóm sản phẩm từ năm 2011 đến 2013 (với sản phẩm chủ lực Zasinat 500 đạt doanh thu 706.310 USD năm 2013) có thể được thể hiện trực quan thông qua biểu đồ cột chồng kết hợp đồ thị đường xu hướng, giúp ban lãnh đạo nhận diện rõ nét tỷ trọng tồn kho và các khoản phải thu qua từng quý.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Euvipharm:

  1. Tái cấu trúc quy trình dự báo và hoạch định nhu cầu (CPFR): Thiết lập cơ chế hợp tác dự báo giữa phòng Tiếp thị, Kinh doanh và nhà phân phối; ứng dụng phần mềm dự báo chuyên dụng để giảm sai số dự báo xuống dưới 8%; nâng điểm đánh giá mức độ đáp ứng kế hoạch từ 2,368 lên trên 4,0 điểm. Thời gian thực hiện: Quý I và Quý II/2015 do Trưởng phòng Kế hoạch và Giám đốc Marketing đồng chủ trì.

  2. Tối ưu hóa quản trị tồn kho và rút ngắn chu kỳ kinh doanh: Áp dụng triệt để chính sách quản lý hàng tồn kho phân tầng ABC kết hợp danh mục ưu tiên P1 - P4. Đặt mục tiêu giảm thời gian tồn kho nhóm P1 từ mức bình quân 100,2 ngày xuống 45 ngày (tương đương 2,25 tháng); siết chặt chính sách tín dụng thương mại để giảm kỳ thu tiền từ 75,6 ngày xuống 45 ngày; qua đó rút ngắn tổng chu kỳ kinh doanh từ 175,8 ngày xuống dưới 90 ngày. Ban Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Kinh doanh triển khai liên tục trong 6 tháng.

  3. Hiện đại hóa hệ thống logistics và chuẩn hóa phân phối theo GDP: Tái cấu trúc mạng lưới 5.435 điểm bán; chấm dứt việc phụ thuộc vào vận chuyển chành xe đối với các tuyến liên tỉnh trọng điểm bằng cách hợp tác với các nhà cung cấp logistics chuyên nghiệp (3PL) đạt chuẩn GDP; mở rộng đội xe chuyên dụng có kiểm soát nhiệt độ; duy trì cam kết giao hàng trong 24 giờ tại đô thị lớn và dưới 48 giờ tại các tỉnh lân cận. Phòng Hoạt động triển khai thực hiện từ đầu năm 2015.

  4. Đầu tư triển khai hệ thống thông tin quản trị tích hợp (ERP và WMS): Xây dựng lộ trình tích hợp hệ thống phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và quản lý kho (WMS) kết nối trực tiếp nhà máy Non-Betalactam, Betalactam với các chi nhánh phân phối. Mục tiêu cắt giảm ít nhất 15% tổng chi phí chuỗi cung ứng (tương đương tiết kiệm khoảng 8,8 tỷ đồng so với mức chi phí 59,3 tỷ đồng năm 2013) trong vòng 12 - 18 tháng do Ban Tổng Giám đốc phê duyệt ngân sách và chỉ đạo trực tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban Tổng Giám đốc và Giám đốc Chuỗi cung ứng ngành Dược: Khai thác phương pháp phân loại nhóm sản phẩm P1 - P4 gắn liền với hạn mức tồn kho an toàn và giải pháp kiểm soát chi phí vận hành 59,3 tỷ đồng để nâng cao năng lực cạnh tranh giá trong các gói thầu thuốc bảo hiểm y tế.

  2. Trưởng bộ phận Logistics và Quản trị kho vận: Vận dụng quy trình xuất nhập kho chuẩn (SOP), nguyên tắc xuất hàng cận hạn dùng trước, phương pháp quản lý 5.435 điểm bán theo thang điểm A, B, C và lộ trình chuyển đổi đội xe giao hàng đạt chuẩn GDP.

  3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu điển hình (case study) chuẩn mực về việc kết hợp mô hình 7 nhân tố chuỗi cung ứng với phương pháp phân tích thực chứng trên 245 mẫu khảo sát bằng công cụ SPSS.

  4. Chuyên viên hoạch định chính sách y tế và quản lý thị trường dược phẩm: Tham khảo số liệu thực tế về tác động của Thông tư 36/2013/TTLT-BYT-BTC đối với chiến lược định giá, cung ứng và phân phối thuốc nội địa tại các doanh nghiệp sản xuất tiêu chuẩn GMP.

Câu hỏi thường gặp

Chu kỳ kinh doanh của Euvipharm năm 2013 là bao nhiêu ngày và cấu thành như thế nào?
Năm 2013, tổng chu kỳ kinh doanh của công ty là 175,8 ngày. Chỉ số này được cấu thành từ số ngày tồn kho bình quân là 100,2 ngày (mức tồn kho bình quân 41,1 tỷ đồng) cộng với kỳ thu tiền khách hàng bình quân là 75,6 ngày (khoản phải thu bình quân 31 tỷ đồng).

Cơ cấu doanh thu năm 2013 của Euvipharm phân bổ theo các nhóm sản phẩm ra sao?
Tổng doanh thu năm 2013 đạt 6.955.353 USD (gần 7 triệu USD). Trong đó, nhóm ưu tiên P1 dẫn đầu với 42% (2.934.860 USD), nhóm P4 chiếm 30% (2.077.073 USD), hai nhóm P2 và P3 cùng đóng góp 14% với doanh thu mỗi nhóm xấp xỉ 971.000 - 972.000 USD.

Tại sao việc cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng lại mang tính sống còn đối với Euvipharm?
Theo Thông tư liên tịch 36/2013/TTLT-BYT-BTC về đấu thầu thuốc bệnh viện, thuốc trúng thầu trong từng nhóm kỹ thuật được chọn theo nguyên tắc giá thấp nhất. Do đó, việc tối ưu tổng chi phí chuỗi cung ứng 59,3 tỷ đồng là điều kiện tiên quyết để hạ giá thành dự thầu và bảo toàn lợi nhuận.

Hạn chế lớn nhất trong khâu phân phối và giao nhận của Euvipharm là gì?
Mặc dù quản lý 5.435 điểm bán, đội giao hàng nội bộ chỉ có 10 người phục vụ TP. Hồ Chí Minh. Việc giao hàng về các tỉnh phụ thuộc hoàn toàn vào gửi chành xe, làm tăng nguy cơ hư hỏng thuốc do không đảm bảo điều kiện bảo quản theo chuẩn GDP và thời gian giao hàng bị động.

Luận văn đặt mục tiêu kiểm soát tồn kho cho nhóm sản phẩm P1 ở mức bao nhiêu?
Luận văn đề xuất mục tiêu tồn kho nhóm sản phẩm chiến lược P1 là 45 ngày (tương đương 2,25 tháng tồn kho an toàn), giúp giảm hơn 55% thời gian lưu kho so với mức bình quân 100,2 ngày của năm 2013 nhằm tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động.

Kết luận

  • Đánh giá toàn diện thực trạng chuỗi cung ứng tại nhà máy dược phẩm 17 triệu USD của Euvipharm, xác định chính xác các điểm nghẽn về dòng luân chuyển hàng hóa và thông tin.
  • Lượng hóa các chỉ số vận hành then chốt: chu kỳ kinh doanh kéo dài 175,8 ngày, lượng tồn kho 41,1 tỷ đồng và tổng chi phí chuỗi cung ứng chiếm 59,3 tỷ đồng.
  • Phân tích dữ liệu thực chứng từ 245 mẫu khảo sát bằng SPSS, chỉ ra những hạn chế lớn trong công tác dự báo sản xuất (2,368/5,0 điểm) và vận chuyển chành xe liên tỉnh.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ: tái lập dự báo CPFR, hạ tồn kho nhóm P1 xuống 45 ngày, chuẩn hóa vận tải đạt chuẩn GDP và ứng dụng phần mềm ERP/WMS.
  • Đóng góp khung tham chiếu khoa học và thực tiễn giá trị cho ngành quản trị chuỗi cung ứng dược phẩm tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.

Lộ trình hành động tiếp theo được phân kỳ cụ thể: hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu trong quý I và II/2015, chuẩn hóa đội xe giao hàng đạt chuẩn GDP trong 6 tháng tiếp theo và hoàn tất tích hợp hệ thống ERP/WMS trong vòng 18 tháng. Các nhà quản trị doanh nghiệp và giới nghiên cứu học thuật hãy bắt tay ngay vào việc ứng dụng khung quản trị chuỗi cung ứng tích hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối đa hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh dược phẩm.