Hoàn thiện chính sách xúc tiến của nhà hàng Hương Sen

Luận văn phân tích và hoàn thiện chính sách xúc tiến của nhà hàng Hương Sen, thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hùng Nguyên.

• Tác giả: Phạm Ngọc Hà
• Người hướng dẫn: PGS.TS Bùi Xuân Nhàn
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Hoàn thiện chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN CỦA NHÀ HÀNG
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
• 1.1.2. Khái niệm cơ bản về xúc tiến
• 1.1.3. Marketing, marketing trong kinh doanh ăn uống
• 1.2. Nội dung chính sách xúc tiến trong nhà hàng
• 1.2.1. Quy trình xúc tiến trong nhà hàng
• 1.2.1.1. Xác nhận người nhận tin
• 1.2.1.2. Xác nhận phản ứng đáp lại của người nhận tin
• 2. PHẦN 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN TẠI NHÀ HÀNG HƯƠNG SEN CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÙNG NGUYÊN, HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing thu hút khách hàng tại nhà hàng Hương Sen
• 2.1.1. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hương Sen
• 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Hương Sen
• 2.1.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hương Sen
• 2.1.3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing thu hút khách đến với nhà hàng Hương Sen
• 2.1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.1.3.2. Môi trường vi mô
• 2.1.3.3. Các nhân tố môi trường ngành
• 2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng sử dụng các chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen
• 2.2.1. Kết quả phân tích về chính sách xúc tiến tại nhà hàng
• 2.2.2. Các công cụ được nhà hàng sử dụng trong quá trình xúc tiến bán
• 2.2.3. Đánh giá chung
• 2.2.3.1. Thành công và nguyên nhân
• 2.2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN TẠI NHÀ HÀNG HƯƠNG SEN CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÙNG NGUYÊN, HÀ NỘI
• 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen
• 3.1.1. Dự báo triển vọng kinh doanh của nhà hàng Hương Sen
• 3.1.2. Quan điểm hoàn thiện chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen
• 3.2. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến của nhà hàng Hương Sen
• 3.2.1. Giải pháp đối với nhà hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện chính sách marketing hỗ trợ cho hoạt động xúc tiến bán của sản phẩm
• 3.2.3. Kiến nghị với Nhà nước
• 3.2.4. Kiến nghị với Sở văn hóa thể thao và du lịch Hà Nội
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen

Chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu. Nhà hàng Hương Sen, một trong những địa điểm ẩm thực nổi bật tại Hà Nội, cần có những chiến lược xúc tiến hiệu quả để cạnh tranh với các đối thủ. Việc hoàn thiện chính sách xúc tiến không chỉ giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng.

1.1. Khái niệm chính sách xúc tiến trong ngành nhà hàng

Chính sách xúc tiến là tập hợp các biện pháp nhằm quảng bá sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng. Điều này bao gồm quảng cáo, khuyến mãi và các hoạt động truyền thông khác để thu hút khách hàng.

1.2. Vai trò của chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen

Chính sách xúc tiến giúp nhà hàng Hương Sen tạo dựng thương hiệu, thu hút khách hàng tiềm năng và tăng cường sự trung thành của khách hàng hiện tại. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

II. Thách thức trong việc thực hiện chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen

Nhà hàng Hương Sen đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chính sách xúc tiến. Sự cạnh tranh từ các nhà hàng khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và các yếu tố kinh tế vĩ mô đều ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động xúc tiến.

2.1. Cạnh tranh từ các nhà hàng khác

Sự gia tăng số lượng nhà hàng tại Hà Nội tạo ra áp lực lớn cho Hương Sen. Các nhà hàng mới thường có trang thiết bị hiện đại và chiến lược marketing mạnh mẽ hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm ẩm thực. Điều này đòi hỏi nhà hàng Hương Sen phải liên tục cải tiến và đổi mới.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen

Để nâng cao hiệu quả của chính sách xúc tiến, nhà hàng Hương Sen cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng là rất quan trọng để đưa ra các chiến lược phù hợp.

3.1. Phân tích thị trường và khách hàng

Phân tích thị trường giúp nhà hàng hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng. Điều này sẽ giúp Hương Sen điều chỉnh các hoạt động xúc tiến cho phù hợp.

3.2. Tăng cường hoạt động quảng bá

Sử dụng các kênh truyền thông hiện đại như mạng xã hội và quảng cáo trực tuyến để tiếp cận khách hàng tiềm năng. Điều này sẽ giúp nâng cao nhận thức về thương hiệu Hương Sen.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại nhà hàng Hương Sen

Việc áp dụng các chính sách xúc tiến đã mang lại những kết quả tích cực cho nhà hàng Hương Sen. Doanh thu tăng trưởng và lượng khách hàng ổn định là minh chứng cho sự thành công của các hoạt động này.

4.1. Kết quả doanh thu từ các hoạt động xúc tiến

Doanh thu của nhà hàng Hương Sen đã tăng đáng kể sau khi áp dụng các chính sách xúc tiến mới. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược marketing đã được triển khai.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ và chất lượng món ăn tại nhà hàng. Điều này cho thấy chính sách xúc tiến đã tạo ra giá trị cho khách hàng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen

Chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen cần được tiếp tục hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào các hoạt động marketing sẽ giúp nhà hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Nhà hàng Hương Sen cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các xu hướng mới trong marketing để thu hút khách hàng. Việc này sẽ giúp nhà hàng phát triển bền vững.

5.2. Tăng cường hợp tác với các đối tác

Hợp tác với các đối tác trong ngành du lịch và sự kiện sẽ giúp nhà hàng mở rộng thị trường và tăng cường hiệu quả của các hoạt động xúc tiến.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kinh doanh dịch vụ ẩm thực và tổ chức sự kiện tại thủ đô Hà Nội luôn chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa hàng trăm thương hiệu nhà hàng, khách sạn lớn nhỏ. Trong bối cảnh đó, chính sách xúc tiến hỗn hợp đóng vai trò huyết mạch giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng độ nhận diện và tối ưu hóa doanh thu. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp hoàn thiện chính sách xúc tiến tại Nhà hàng Hương Sen – đơn vị trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Hùng Nguyên.

Tọa lạc tại số 269 Đỗ Đức Dục, Mễ Trì, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Nhà hàng Hương Sen chính thức đi vào vận hành từ tháng 3 năm 2010 với khuôn viên rộng 3.000 m2. Cơ sở vật chất của nhà hàng bao gồm khu vực phục vụ tiệc buffet hải sản cao cấp với sức chứa hơn 500 chỗ ngồi và hệ thống hội trường tiệc cưới, hội nghị hiện đại có khả năng tiếp đón trên 1.000 khách. Sau hơn 4 năm vận hành, tổng vốn đầu tư lũy kế đến năm 2013 đạt khoảng 5 tỷ đồng. Mặc dù doanh thu năm 2014 đạt 26.146 triệu đồng, tăng trưởng 1,98% so với năm 2013, nhưng lợi nhuận sau thuế lại sụt giảm mạnh 41,79%, chỉ đạt 2.397,75 triệu đồng.

Mục tiêu nghiên cứu then chốt là hệ thống hóa các lý luận nền tảng về xúc tiến thương mại trong ngành dịch vụ ăn uống, phân tích toàn diện bức tranh tài chính và truyền thông giai đoạn 2013 - 2014, từ đó xác lập hệ thống giải pháp xúc tiến hỗn hợp đồng bộ đến năm 2020. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp các chỉ số đo lường hiệu quả truyền thông cụ thể, hỗ trợ ban lãnh đạo tái cơ cấu chi phí marketing và gia tăng tỷ suất sinh lời trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Marketing dịch vụ hiện đại của Philip Kotler và khung quản trị xúc tiến du lịch của Alastair Morrison. Hệ thống lý luận tập trung vào mô hình Marketing-mix mở rộng kết hợp với 5 công cụ xúc tiến cốt lõi: Quảng cáo, Xúc tiến bán, Quan hệ công chúng, Bán hàng cá nhân và Marketing trực tiếp.

                                [ THÔNG ĐIỆP XÚC TIẾN ]
   [ Quảng cáo ]    [ Xúc tiến bán ]              [ Quan hệ công chúng ]   [ Bán hàng trực tiếp ]
   Mô hình 5M:      Kích cầu ngắn hạn:            Xây dựng hình ảnh:       Kỹ thuật đàm phán:
   • Mission        • Dùng thử miễn phí           • Báo chí, tài trợ       • Tiếp cận khách lớn
   • Money          • Chiết khấu tiệc cưới        • Hoạt động xã hội       • Chăm sóc sau bán
   • Message        • Quà tặng sự kiện            • Sự kiện cộng đồng      • Duy trì khách quen
   • Media
   • Measurement
                                [ TIẾP CẬN KHÁCH HÀNG ]
                                (Mô hình AIDA: Nhận thức ➔ Thích ➔ Tin tưởng ➔ Mua)

Nghiên cứu vận dụng quy trình truyền thông 6 giai đoạn nhận thức hành vi: Biết đến, Hiểu rõ, Thích thú, Ưa chuộng, Tin tưởng và Quyết định mua hàng. Đối với công cụ quảng cáo, mô hình 5M bao gồm Mục tiêu (Mission), Ngân sách (Money), Thông điệp (Message), Phương tiện truyền tin (Media) và Đánh giá (Measurement) được dùng làm hệ quy chiếu xây dựng kế hoạch. Về mặt ngân sách, lý thuyết chỉ rõ định mức chi phí xúc tiến của ngành kinh doanh nhà hàng tiêu chuẩn thường dao động trong khoảng từ 2% đến 3% trên tổng doanh thu thuần, thấp hơn đáng kể so với mức 4% đến 6% của văn phòng du lịch hay 10% đến 20% của các gói lữ hành trọn gói.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng, sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập trong mốc thời gian từ ngày 10 tháng 3 năm 2015 đến ngày 1 tháng 4 năm 2015.

[ THU THẬP DỮ LIỆU ]
[ XỬ LÝ & PHÂN TÍCH ]
[ KẾT QUẢ & GIẢI PHÁP ]

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) được áp dụng để khảo sát trực tiếp 50 thực khách đang trải nghiệm dịch vụ tại nhà hàng. Kết quả thu về 45 phiếu điều tra hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 90%. Phiếu điều tra gồm 8 câu hỏi trắc nghiệm tập trung vào kênh tiếp cận thông tin, mức độ nhận diện thương hiệu và sự hài lòng về chất lượng. Đồng thời, một biên bản phỏng vấn chuyên sâu đối với cán bộ quản trị cấp cao được thực hiện vào ngày 1 tháng 4 năm 2015 nhằm làm rõ định hướng chiến lược.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2 năm 2013 và 2014 từ Phòng Kế toán - Tài chính của doanh nghiệp, cùng các ấn phẩm thống kê của Tổng cục Du lịch và Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội. Phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh chỉ số tương đối, tuyệt đối được lựa chọn vì tính chính xác cao, giúp phản ánh chân thực biến động doanh thu, cơ cấu lao động và đo lường khoảng cách giữa chi phí xúc tiến thực tế so với hiệu quả sinh lời.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Tổng hợp dữ liệu tài chính và kết quả điều tra thực tế tại Nhà hàng Hương Sen làm nổi bật bốn phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu chuyển dịch theo hướng bất lợi cho mảng kinh doanh cốt lõi. Năm 2014, tổng doanh thu đạt 26.146 triệu đồng, tăng 508 triệu đồng (tương ứng tăng 1,98%) so với mức 25.638 triệu đồng của năm 2013. Tuy nhiên, doanh thu dịch vụ ăn uống lại giảm 6,4%, từ 22.639 triệu đồng xuống còn 21.190 triệu đồng, kéo tỷ trọng đóng góp từ 88,30% xuống 81,04%. Sự bù đắp duy nhất đến từ doanh thu hoạt động khác với mức tăng trưởng 65,25%, đạt 4.956 triệu đồng.

Doanh thu & Lợi nhuận (2013 vs 2014) - Đơn vị: Triệu VNĐ

Thứ hai, tốc độ gia tăng chi phí vượt xa tốc độ tăng trưởng doanh thu làm suy giảm lợi nhuận. Tổng chi phí năm 2014 chạm mốc 22.949 triệu đồng, tăng 13,91% (tương ứng 2.803 triệu đồng) so với năm 2013, khiến tỷ suất chi phí tăng vọt từ 78,58% lên 87,77%. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tăng 18,56%, chiếm 12.317 triệu đồng; chi phí marketing tăng 18,72%, đạt 780 triệu đồng. Hệ quả là lợi nhuận trước thuế giảm sâu 41,79%, từ 5.492 triệu đồng năm 2013 xuống còn 3.197 triệu đồng năm 2014.

Thứ ba, sự phụ thuộc lớn vào kênh truyền thông truyền miệng thụ động. Khảo sát 45 thực khách chỉ ra rằng có 36% khách hàng biết đến nhà hàng qua người thân, bạn bè; 30% tiếp cận qua quảng cáo, giới thiệu; 20% đến từ trải nghiệm cá nhân quá khứ và 14% qua các kênh khác. Về lý do lựa chọn, 37% khách hàng đánh giá cao chất lượng món ăn và 30% lựa chọn nhờ không gian kiến trúc rộng rãi.

Cơ cấu kênh tiếp cận thông tin của thực khách (N = 45)

Thứ tư, hiệu quả sử dụng công cụ xúc tiến còn nhiều hạn chế. Mặc dù nhà hàng duy trì ngân sách xúc tiến hàng năm chiếm từ 3% đến 5% doanh thu, nhưng phương pháp lập ngân sách hoàn toàn căn cứ theo khả năng tài chính thay vì bám sát mục tiêu nhiệm vụ. Hoạt động quảng bá trực tuyến gần như bị bỏ ngỏ, pano áp phích ngoài cổng đơn điệu và chưa có thông điệp chạm đúng tâm lý nhóm khách vãng lai hay khách du lịch.

Thảo luận kết quả

Diễn biến tài chính và dữ liệu khảo sát có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cột chồng kết hợp đồ thị đường, thể hiện rõ nét sự tương phản giữa đường doanh thu đi ngang và đường chi phí dốc đứng. Bên cạnh đó, biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng tiếp cận thông tin minh chứng cho thấy nhà hàng đang khai thác tốt tệp khách quen nhưng thiếu hụt công cụ tiếp cận tệp khách mới.

Nguyên nhân sâu xa của tình trạng này bắt nguồn từ việc mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến chức năng của nhà hàng chưa thành lập phòng Marketing chuyên biệt. Toàn bộ 92 nhân viên (trong đó có 77 lao động trực tiếp, chiếm 83,7%) chủ yếu vận hành theo chuyên môn phục vụ, thiếu nhân sự am hiểu sâu về truyền thông số. Thông điệp truyền thông in trên bao đũa chưa tạo ra sự khác biệt độc đáo trước sức ép từ các đối thủ lớn trong bán kính 5 km như Nhà hàng Hương Việt, Nhà hàng Phan Anh hay Khách sạn 4 sao Nam Cường.

So sánh với các nghiên cứu điển hình trong ngành dịch vụ lưu trú và ẩm thực Hà Nội, việc thiếu chiến lược xúc tiến theo mùa vụ khiến doanh thu giảm sút nghiêm trọng vào giai đoạn tháng 2 đến tháng 6 sau kỳ nghỉ Tết Nguyên đán. Điều này khẳng định rằng việc gia tăng cơ học chi phí marketing thêm 123 triệu đồng trong năm 2014 không mang lại giá trị gia tăng nếu thiếu quy trình định vị phân khúc bài bản.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến và hiện thực hóa mục tiêu năm 2015 đạt tổng doanh thu 27.800 triệu đồng (tăng 6,33%) cùng lợi nhuận sau thuế 2.850 triệu đồng (tăng 18,86%), bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được xác lập:

                      HỆ THỐNG GIẢI PHÁP XÚC TIẾN HỖN HỢP
[ Tái phân bổ      [ Chiến dịch mùa vụ         [ Số hóa & CRM      [ Đào tạo & Giá
  Ngân sách ]        Mục tiêu ]                  Đa kênh ]           Hỗ trợ ]
• Tỷ lệ: 3% - 5%   • Thấp điểm (T2 - T6):      • Xây dựng Web      • Đào tạo 77 NV
• Quảng cáo: 50%     Kích cầu giảm giá           chuẩn SEO           tiếp xúc trực tiếp
• Xúc tiến bán: 25%• Cao điểm (T10 - T12):     • Email/SMS         • Chiết khấu 5%-10%
• PR: 10%            Gói tiệc cưới VIP           Marketing           cho khách đoàn
• Trực tiếp: 15%   • Target: +5,47% F&B        • Phủ sóng OTA      • Chuẩn hóa 4 sao

Một là, tái cơ cấu và phân bổ định mức ngân sách xúc tiến hỗn hợp khoa học. Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán cần chuyển đổi phương pháp xác định ngân sách từ căn cứ khả năng sang phương pháp căn cứ mục tiêu và nhiệm vụ, duy trì ổn định ở mức 3% đến 5% tổng doanh thu. Cơ cấu ngân sách xúc tiến cần phân bổ cụ thể: 50% dành cho quảng cáo đa phương tiện, 25% cho các chương trình xúc tiến bán, 10% cho quan hệ công chúng (PR), và 15% cho bán hàng cá nhân cùng marketing trực tiếp. Thời gian hoàn thành việc tái phân bổ trong quý 1 năm 2015.

Hai là, thiết kế chiến dịch xúc tiến theo thời điểm mùa vụ mục tiêu. Bộ phận Điều hành triển khai chương trình kích cầu giảm giá từ 10% đến 15% cho dịch vụ ăn uống vào mùa thấp điểm (từ tháng 2 đến tháng 6 hàng năm). Đồng thời, đẩy mạnh quảng bá các gói dịch vụ hội nghị, tiệc cưới trọn gói cao cấp vào mùa cao điểm (từ tháng 10 đến tháng 12) nhằm đảm bảo mục tiêu doanh thu ăn uống năm 2015 đạt 22.350 triệu đồng, tăng trưởng 5,47% so với năm 2014.

Ba là, số hóa kênh truyền thông và xây dựng hệ thống quản trị dữ liệu khách hàng (CRM). Ban Quản lý nhà hàng cần đầu tư nâng cấp cổng thông tin điện tử chuẩn SEO, liên kết quảng bá trên các chuyên trang ẩm thực uy tín và triển khai chiến dịch tiếp thị qua thư điện tử, tin nhắn trực tiếp đến các doanh nghiệp, trường học trên địa bàn Hà Nội. Mục tiêu là nâng tỷ lệ nhận biết thương hiệu từ đối tượng khách vãng lai và khách du lịch từ 14% lên 25% trong giai đoạn 2015 - 2020.

Bốn là, hoàn thiện chính sách hỗ trợ về giá và đào tạo nguồn nhân lực trực tiếp. Bộ phận Nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức 2 khóa bồi dưỡng nghiệp vụ giao tiếp, đàm phán và xử lý từ chối cho toàn bộ 77 nhân viên tiếp xúc trực tiếp mỗi năm. Đi đôi với đó là chính sách giá linh hoạt, áp dụng mức chiết khấu lũy tiến 5% đến 10% cho các khách hàng truyền thống và đối tác tổ chức sự kiện quy mô trên 100 người.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống giải pháp của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng, trung tâm tiệc cưới. Tài liệu cung cấp góc nhìn sâu sắc về phương thức kiểm soát chi phí nguyên vật liệu (vốn chiếm 12.317 triệu đồng tại đơn vị nghiên cứu) và công thức phân bổ ngân sách xúc tiến tối ưu từ 3% đến 5% doanh thu để ngăn chặn đà sụt giảm lợi nhuận.

Thứ hai, Chuyên viên Marketing và truyền thông trong ngành dịch vụ Du lịch - Khách sạn. Nhóm đối tượng này có thể áp dụng trực tiếp quy trình xây dựng thông điệp AIDA và mô hình phối hợp 5 công cụ xúc tiến hỗn hợp vào việc thiết kế các gói sản phẩm buffet, hội nghị phù hợp với biến động thị trường địa phương.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing du lịch. Luận văn là nguồn học liệu thực chứng giá trị với bộ dữ liệu khảo sát sơ cấp 45 mẫu và số liệu tài chính chi tiết 2 năm liên tiếp, minh họa sinh động cho phương pháp phân tích chỉ số so sánh trong nghiên cứu học thuật.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước như Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội và Hiệp hội Du lịch. Các đề xuất chính sách trong tài liệu đóng góp cơ sở dữ liệu thực tế phục vụ công tác quy hoạch mạng lưới dịch vụ ẩm thực, tổ chức tuần lễ văn hóa ẩm thực và đào tạo chuẩn hóa nguồn nhân lực phục vụ du lịch thủ đô.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Nhà hàng Hương Sen cần chuyển đổi phương pháp lập ngân sách xúc tiến?

Doanh thu năm 2014 của nhà hàng đạt 26.146 triệu đồng nhưng lợi nhuận sau thuế giảm 41,79% do chi phí marketing 780 triệu đồng được phân bổ theo cảm tính và khả năng tài chính hiện có. Việc chuyển sang phương pháp căn cứ mục tiêu giúp gắn kết chặt chẽ từng đồng chi phí với tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng và tăng trưởng doanh thu ăn uống.

Tỷ lệ 36% khách hàng biết đến nhà hàng qua truyền miệng mang ý nghĩa gì?

Con số 36% khẳng định chất lượng món ăn và không gian 3.000 m2 của nhà hàng đã tạo dựng được uy tín vững chắc trong lòng tệp khách hàng quen thuộc. Tuy nhiên, nó cũng phản ánh điểm yếu chí mạng là các kênh quảng cáo chủ động chưa phát huy hiệu quả để thu hút 64% dung lượng thị trường khách mới và khách quốc tế còn lại.

Làm thế nào để khắc phục tính mùa vụ trong kinh doanh tiệc cưới và hội nghị?

Nhà hàng cần áp dụng chính sách xúc tiến linh hoạt bằng cách tung gói kích cầu trải nghiệm thực đơn mới với mức chiết khấu 10% đến 15% vào giai đoạn thấp điểm từ tháng 2 đến tháng 6. Ngược lại, tập trung quảng bá dịch vụ trọn gói đạt tiêu chuẩn 4 sao vào mùa cao điểm từ tháng 10 đến tháng 12.

Đội ngũ lao động trực tiếp có vai trò như thế nào trong chính sách xúc tiến?

Với 77 nhân viên trực tiếp chiếm 83,7% tổng số lao động, thái độ và kỹ năng đàm phán của nhân viên phục vụ, lễ tân chính là công cụ bán hàng cá nhân sống động nhất. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ trực tiếp thuyết phục thực khách gia tăng mức chi tiêu và kích hoạt hiệu ứng tiếp thị truyền miệng tích cực.

Kênh tiếp thị trực tuyến đóng góp gì vào mục tiêu tăng trưởng năm 2015?

Theo kế hoạch năm 2015, tổng doanh thu dự kiến tăng 1.654 triệu đồng (đạt 27.800 triệu đồng). Kênh truyền thông số qua website và thư điện tử trực tiếp sẽ là công cụ tiếp cận chi phí thấp nhưng có độ phủ rộng, giúp nhà hàng khai thác hiệu quả phân khúc khách hàng công sở và khách du lịch vãng lai tại Hà Nội.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về xúc tiến hỗn hợp và ứng dụng phân tích thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Nhà hàng Hương Sen giai đoạn 2013 - 2014.
• Đánh giá sắc bén thực trạng tài chính khi doanh thu 2014 đạt 26.146 triệu đồng nhưng lợi nhuận sau thuế giảm sâu 41,79%, đồng thời chỉ rõ sự mất cân đối trong phân bổ ngân sách marketing 780 triệu đồng.
• Khảo sát thực chứng 45 khách hàng làm sáng tỏ cơ cấu tiếp cận thông tin với 36% qua truyền miệng và 30% qua quảng cáo, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải đa dạng hóa công cụ truyền thông số.
• Thiết lập lộ trình 4 nhóm giải pháp xúc tiến đồng bộ gắn với mục tiêu tài chính năm 2015 đạt 2.850 triệu đồng lợi nhuận sau thuế và định hướng chiến lược dài hạn đến năm 2020.
• Đóng góp hệ thống kiến nghị thực tiễn gửi tới Ban Giám đốc doanh nghiệp, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội cùng các cơ quan ban ngành nhằm chuẩn hóa chất lượng dịch vụ ẩm thực.

Để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững thương hiệu, ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay khung giải pháp xúc tiến hỗn hợp này vào thực tiễn quản trị. Hãy bắt đầu bằng việc rà soát lại định mức chi phí marketing và thiết lập hệ thống truyền thông đa kênh chuyên nghiệp ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách xúc tiến tại nhà hàng Chương 2: Thực trạng chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về chính sách xúc tiến tại nhà hàng Hương Sen Luan van 18 PHẦN 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN TẠI NHÀ HÀNG HƯƠNG SEN CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÙNG NGUYÊN, HÀ NỘI 2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing thu hút khách hàng tại nhà hàng Hương Sen 2.1 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hương Sen 1, Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Hương Sen Nhà hàng Hương Sen thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hùng Nguyên Tên đầy đủ: Nhà hàng Hương Sen Địa chỉ: 269 Đỗ Đức Dục – Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội Điện thoại : [phone] Đường dây nóng : 0904 988 999 Website : www.vn Email : huongsen.com Nhà hàng hội nghị tiệc cưới Hương Sen: Tọa lạc tại 269 Đỗ Đức Dục, Mễ Trì, Hà Nội ngay sau Trung tâm Hội nghị Quốc gia thuận lợi cho những tuyến đường lớn từ Phạm Hùng và đại lộ Thăng Long đi vào, nhà hàng hội nghị tiệc cưới Hương Sen được thiết kế theo không gian kiến trúc Châu Âu cổ điển. Nhà hàng là nhà hàng thuộc sự đầu tư và quản lý của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hùng Nguyên. Nhà hàng chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3/2010. Với diện tích rộng 3000m2 bao bọc là khung cảnh thiên nhiên, nhà hàng Buffet cao cấp với sức chứa hơn 500 chỗ ngồi, Hương Sen sở hữu không gian độc đáo phục vụ thực khách thưởng thức thực đơn “Buffet hải sản cao cấp” hàng ngày (trưa và tối) với thực đơn hơn 100 món ăn hải sản phong phú, đặc biệt do các đầu bếp tài ba giàu kinh nghiệm thể hiện.

Bên cạnh đó nhà hàng còn có hệ thống phòng tiệc và hội nghị sức chứa trên 1000 người, hệ thống trang thiết bị phục vụ tiệc đạt tiêu chuẩn 4 sao, Hương Sen còn là sự lựa chọn lý tưởng để tổ chức tiệc cưới, hội nghị, finger, và dịch vụ outsite catering với những trang thiết bị hiện đại chuyên nghiệp, cùng phong cách phục vụ tận tình, chu đáo sẽ giúp thực khách tận hưởng những giây phút thư giãn thực sự khi khám phá thế giới ẩm thực. Đặc biệt, nhà hàng Hương Sen còn có một ưu điểm mà không phải bất cứ nhà hàng nào cũng có, đó là sử dụng những phương pháp hết sức đặc biệt để phát điện thay vì sử dụng điện nhà nước, vừa tiết kiệm điện lưới quốc gia, vừa tạo được cho khách hàng sự thoải mái, yên tâm khi dùng bữa tại đây mà không phải lo lắng đến việc mất điện khi mà nhà nước đang thực hiện chế độ cắt điện luân phiên. Đội ngũ lao động của nhà hàng năng động, có trình độ chuyên môn cao, tại mỗi bộ phận có những Luan van 19 mức yêu cầu khác nhau về trình độ, kinh nghiệm. 2, Cơ cấu bộ máy tổ chức Mô hình cơ cấu tổ chức lãnh đạo của nhà hàng Hương Sen được bố trí theo mô hình trực tuyến chức năng.

Mô hình trực tuyến chức năng có đặc trưng là tính chuyên môn hóa cao, đơn giản hóa việc đào tạo chuyên viên quản lý, thực hiện thống nhất giữa quản lý và điều hành, phối hợp chức năng để đạt được mục đích cao nhất trong nhà hàng đã đặt ra.1 sau: Quản lý nhà hàng Bộ phận Bộ phận chăm sóc Bộ phận Bộ phận Bộ phận nhân sự khách hàng phục vụ kế toán bếp Tiếp phẩm Bar Bàn Tạp vụ Bảo vệ Lễ tân Sơ đồ 2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của nhà hàng Hương Sen ( Nguồn : Nhà hàng Hương Sen) 3, Nhận xét mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng - Ưu điểm + Bộ máy tổ chức gọn nhẹ ít tầng quản trị nên tiếp kiệm được chi phí quản lý. Quá trình truyền thông tin giữa các bộ phận và các ban lãnh đạo cũng nhanh chóng và theo hai chiều. Tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận hoặc cho từng đơn vị nhỏ làm việc có hiệu quả, công việc được chuyên môn hóa nên năng suất được gia tăng.

Giúp giám sát và kiểm tra chặt chẽ công việc trong toàn thể công ty đối với người đứng đầu công ty và trong các bộ phận. Việc đào tạo được thực hiện dễ dàng hơn do có sự đồng nhất trong công việc, đồng thời những nhân viên chưa có kinh nghiệm cũng có cơ hội và điều kiện hơn để học hỏi ở những người có tay nghề cao, vì vậy các nhân viên mới sẽ nhanh chóng thích ứng với công việc và sẽ sớm biết cách ứng phó để đi đến thành Luan van 20 công. Có sự thống nhất về một mối, có sự phân quyền hạn rõ ràng và kèm theo đó là sự tự chịu trách nhiệm trước lãnh đạo. Đảm bảo sự thi hành các chức năng của nhà hàng, bởi vì mỗi bộ phận trong mô hình sẽ chỉ đảm nhận đúng chức năng của mình mà không can thiệp vào bộ phận khác, tránh được sự chồng chéo trong tổ chức.

+ Mô hình cũng thuận lợi cho công tác quản trị nguồn lực: Tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và đãi ngộ. Phân định rõ đâu là bộ phận yêu cầu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đâu là bộ phận gián tiếp để từ đó có thể có các chính sách cho quản trị nguồn nhân lực hợp lý. Tạo điều kiện phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Nhược điểm Tuy nhiên với mô hình này cũng tồn tại một số nhược điểm: Mô hình lại xảy ra trình trạng các bộ phận mải theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên mất mục tiêu chung của nhà hàng.

Việc tập trung quyền lực vào đầu mối sẽ làm gánh nặng công việc lên đầu một người, đòi hỏi nhà quản trị phải giỏi và có chuyên môn nghiệp vụ cao. 4, Chức năng của các bộ phận - Quản lý nhà hàng: Có trách nhiệm thực hiện các công việc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của nhà hàng và chịu trách nhiệm với Công ty quản lý về mọi hoạt động của nhà hàng; tiếp nhận những kế hoạch kinh doanh từ công ty quản lý, và trực tiếp phổ biến với nhân viên, đồng thời thực hiện các kế hoạch kinh doanh và các phương án phát triển của nhà hàng. - Bộ phận nhân sự: Thực hiện các công việc tuyển dụng nhân viên sử dụng và bố trí lao động, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời đưa ra các chính sách đãi ngộ hợp lý, cũng như định hướng, mối quan hệ giữa nhân viên, quan hệ lao động.

Kiểm tra, đánh giá, đôn đốc nhân viên trong quá trình làm việc. Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng, cung cấp các điều kiện kỹ thuật cần thiết để nhà hàng hoạt động bình thường và đảm bảo chất lượng dịch vụ của nhà hàng. - Bộ phận chăm sóc khách hàng: Quản lý thông tin khách hàng, giới thiệu cho khách hàng biết các thông tin về sản phẩm dịch vụ của nhà hàng cũng như liên hệ với khách hàng. Bộ phận chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ tiếp nhận những phàn nàn của khách hàng và giải quyết những phàn nàn đó.

Từ đó nhà hàng có thể đáp ứng được một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng hiện tại và tìm kiếm được khách hàng mới. - Bộ phận phục vụ: Phục vụ khách ăn uống và thanh toán cho khách. Bao gồm: bộ phận tiếp phẩm, bàn, bar, tạp vụ, bảo vệ, lễ tân. Mỗi bộ phận có nhiệm vụ và chức năng riêng đảm bảo việc thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Và mỗi bộ phận có sự phối hợp với nhau để thực hiện tốt công việc. Cụ thể: Luan van 21 + Tiếp phẩm: Cung cấp các sản phẩm của nhà hàng cho khách theo yêu cầu. + Tổ bar: Có chức năng kinh doanh phục vụ nhằm thỏa mãn yêu cầu về đồ uống cho khách trong thời gian ngắn nhất ở mọi lúc trong nhà hàng. + Bàn: Thực hiện tốt các công tác chuẩn bị sẵn sàng phục vụ khách; Phục vụ tận tình, chu đáo, thái độ niềm nở, thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch; Thu dọn, vệ sinh sạch sẽ khi khách về; Phối hợp với các bộ phận khác để hoàn thành nhiệm vụ.

+ Tạp vụ: Giữ gìn vệ sinh chung của nhà hàng, hỗ trợ các bộ phận khách trong hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. + Bảo vệ: Đảm bảo an ninh trong nhà hàng, bảo vệ tài sản và tính mạng của khách hàng, nhân viên trong nhà hàng. + Lễ tân: Nhận đặt bàn, đặt tiệc; tiếp đón, thanh toán cho khách; phối hợp với các bộ phận khách trong nhà hàng để nâng cao hiệu quả phục vụ khách. - Bộ phận kế toán: Phê duyệt và thanh toán các chi phí của các bộ phận sử dụng trong quá trình vận hành.

Tổng kết doanh thu, chi phí theo tháng, quý, năm về tình hình hoạt động của nhà hàng. Chịu trách nhiệm hạch toán kinh tế cho toàn bộ các mặt của nhà hàng, từ đó lập bảng báo cáo tài chính giải trình trước quản lý nhà hàng. - Bộ phận bếp: Thực hiện việc chế biến món ăn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng của món ăn. Chuẩn bị sẵn sàng các nguyên vật liệu và các dụng cụ cần thiết phục vụ khách.

Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đảm bảo an toàn, chất lượng. Phối hợp cùng với các bộ phận khác để hoàn thành công việc.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hương Sen Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hương Sen được thể hiện qua bảng 2.1 sau: Luan van 22 Bảng 2. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hương Sen Năm Năm So sánh STT Chỉ tiêu ĐVT 2013 2014 +/- % I Tổng doanh thu Tr.Doanh thu dịch vụ ăn Tr.449) 93,6 uống Tỷ trọng % 88,30 81,04 (7,26) - 2.Doanh thu từ hoạt động Tr.957 165,25 khác Tỷ trọng % 11,7 18,96 7,26 - II Tổng chi phí Tr.803 113,91 Tỷ suất chi phí % 78,58 87,77 9,19 - 1.Chi phí NVL trực tiếp Tr.Chi phí nhân công trực Tr.528 72 102,08 tiếp Tỷ trọng % 17,15 15,37 (1,78) - 3.Hao mòn tài sản cố định Tr.Chi phí marketing Tr.Chi phí khác Tr.746 368 108,41 Tỷ trọng % 21,74 21,87 0,13 - III Số lao động bình quân Người 90 92 2 102,2 Số lao động BQ trực tiếp Người 75 77 7 102,7 Tỷ trọng % 83,33 83,7 0,37 - IV Lợi nhuận trước thuế Tr.