Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lƣợc kinh doanh cho sàn tmđt alibaba tại công ty cổ phần đầu tƣ và côn

Luận văn phân tích và hoàn thiện chính sách marketing cho chiến lược kinh doanh sàn thương mại điện tử Alibaba tại công ty cổ phần đầu tư.

• Tác giả: Đào Thị Hiền
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Phương Linh
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị chiến lược
• Đề tài: Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 1.2. Tổng quan đề tài nghiên cứu
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu đề tài nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm chiến lược và nội dung
• 2. CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ OSB
• 2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư và công nghệ OSB
• 2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm từ 2014 – 2016
• 2.6. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
• 2.7. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.8. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 2.9. Đánh giá ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh
• 2.9.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài
• 2.9.2. Ảnh hưởng các nhân tố môi trường bên trong
• 2.10. Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh
• 2.10.1. Thực trạng xác định SBU kinh doanh
• 2.10.2. Thực trạng xác định nội dung chiến lược kinh doanh
• 2.10.3. Thực trạng xác định các mục tiêu ngắn hạn
• 2.10.4. Thực trạng thực hiện chính sách phân đoạn thị trường
• 2.10.5. Thực trạng thực hiện chính sách định vị sản phẩm
• 2.10.6. Thực trạng thực hiện chính sách sản phẩm
• 2.10.7. Thực trạng thực hiện chính sách giá
• 2.10.8. Thực trạng thực hiện chính sách phân phối
• 2.10.9. Thực trạng thực hiện chính sách xúc tiến
• 2.10.10. Thực trạng phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược kinh doanh
• 3. CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ OSB
• 3.1. Các kết luận thực trạng hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh
• 3.2. Những thành công đạt được
• 3.3. Những hạn chế còn tồn tại
• 3.4. Nguyên nhân của các hạn chế
• 3.5. Các dự báo nhu cầu thị trường và định hướng phát triển của công ty
• 3.5.1. Dự báo nhu cầu thị trường
• 3.5.2. Định hướng phát triển của công ty
• 3.6. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh
• 3.6.1. Đề xuất xác định các mục tiêu ngắn hạn
• 3.6.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách phân đoạn thị trường
• 3.6.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách định vị sản phẩm
• 3.6.4. Đề xuất hoàn thiện chính sách sản phẩm
• 3.6.5. Đề xuất hoàn thiện chính sách giá
• 3.6.6. Đề xuất hoàn thiện chính sách phân phối
• 3.6.7. Đề xuất hoàn thiện chính sách xúc tiến
• 3.6.8. Đề xuất hoàn thiện phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược kinh doanh
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách marketing cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty OSB

Chính sách marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB, đặc biệt là trong bối cảnh sàn thương mại điện tử (TMĐT) Alibaba. Việc hoàn thiện chính sách marketing không chỉ giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Để đạt được điều này, cần có cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách marketing và cách thức mà nó được triển khai trong thực tế.

1.1. Khái niệm chính sách marketing trong TMĐT

Chính sách marketing trong TMĐT bao gồm các hoạt động như phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm và xúc tiến. Những yếu tố này giúp công ty xác định rõ ràng khách hàng mục tiêu và tối ưu hóa các chiến lược tiếp cận.

1.2. Vai trò của sàn TMĐT Alibaba trong chiến lược marketing

Sàn TMĐT Alibaba không chỉ là nền tảng giao dịch mà còn là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tiếp cận thị trường quốc tế. Việc sử dụng Alibaba giúp Công ty OSB mở rộng thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh.

II. Thách thức trong việc thực thi chính sách marketing tại Công ty OSB

Mặc dù Công ty OSB đã có những nỗ lực trong việc thực hiện chính sách marketing, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của chiến lược kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường TMĐT.

2.1. Thiếu sự đồng bộ trong các hoạt động marketing

Các hoạt động marketing hiện tại chưa được đồng bộ, dẫn đến việc không đạt được hiệu quả tối ưu. Công ty cần xây dựng một kế hoạch marketing rõ ràng và nhất quán.

2.2. Khó khăn trong việc xác định khách hàng mục tiêu

Việc xác định khách hàng mục tiêu chưa được thực hiện một cách chính xác, gây khó khăn trong việc triển khai các chiến lược marketing phù hợp.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách marketing cho sàn TMĐT Alibaba

Để hoàn thiện chính sách marketing, Công ty OSB cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa các hoạt động marketing và nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược kinh doanh.

3.1. Phân tích thị trường và khách hàng

Công ty cần thực hiện phân tích thị trường và khách hàng một cách chi tiết để hiểu rõ hơn về nhu cầu và xu hướng tiêu dùng. Điều này sẽ giúp định hình các chiến lược marketing hiệu quả.

3.2. Tăng cường hoạt động xúc tiến và quảng cáo

Hoạt động xúc tiến và quảng cáo cần được tăng cường thông qua các kênh truyền thông hiện đại, nhằm nâng cao nhận thức về thương hiệu và sản phẩm của công ty.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về chính sách marketing

Việc áp dụng các chính sách marketing đã được nghiên cứu và triển khai tại Công ty OSB đã mang lại những kết quả tích cực. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua doanh thu mà còn qua sự tăng trưởng trong nhận thức của khách hàng về thương hiệu.

4.1. Kết quả đạt được từ việc triển khai chính sách marketing

Các kết quả từ việc triển khai chính sách marketing cho thấy sự gia tăng doanh thu và sự hài lòng của khách hàng. Điều này chứng tỏ rằng các chiến lược marketing đã được thực hiện hiệu quả.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Từ những kết quả đạt được, Công ty OSB có thể rút ra những bài học quý giá cho việc hoàn thiện hơn nữa chính sách marketing trong tương lai.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho chính sách marketing

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy việc hoàn thiện chính sách marketing là cần thiết để nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty OSB. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc tối ưu hóa các hoạt động marketing và phát triển bền vững.

5.1. Định hướng phát triển chính sách marketing

Công ty cần xây dựng một kế hoạch phát triển chính sách marketing dài hạn, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và xu hướng tiêu dùng trong tương lai.

5.2. Tăng cường nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là yếu tố quan trọng giúp Công ty OSB cải thiện chính sách marketing và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB" được tác giả Đào Thị Hiền thực hiện tại Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Phương Linh.

Về bối cảnh thực tiễn, kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộng thông qua việc ký kết các hiệp định thương mại tự do (FTA) với EU, Hàn Quốc và Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP). Trong quản trị doanh nghiệp, hoạch định chiến lược đóng vai trò là điều kiện cần, còn tổ chức thực thi chiến lược là điều kiện đủ quyết định sự thành bại. Đối với thương mại điện tử (TMĐT), mô hình doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) chiếm từ 80% đến 90% lợi nhuận toàn ngành trên thế giới. Tuy nhiên, tại Việt Nam, phân khúc B2B còn nhiều khoảng trống; hàng loạt sàn nội địa hoạt động mờ nhạt hoặc phải đóng cửa (tiêu biểu như gophatdat.com do không duy trì được nguồn thu phí thành viên). Thị trường B2B chủ yếu do các nền tảng ngoại chi phối, trong đó Alibaba.com là sàn giao dịch tiêu biểu.

Từ tháng 06/2009, Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB (OSB JSC) trở thành Đại lý Ủy quyền Chính thức đầu tiên và duy nhất của Tập đoàn Alibaba tại Việt Nam. Doanh nghiệp đã tiến hành phân tích môi trường, lựa chọn chiến lược kinh doanh và phân bổ nguồn lực. Tuy nhiên, hiệu quả thực thi chiến lược kinh doanh dịch vụ sàn Alibaba.com chưa cao do các chính sách marketing bộ phận thiếu tính phù hợp: hoạt động xúc tiến chủ yếu dừng lại ở hội thảo, sự kiện chuyên ngành và website; hệ thống kênh phân phối khó khăn trong việc mở rộng mạng lưới ngoài hai thành phố lớn.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

1. Xây dựng cơ sở lý luận về thực thi chiến lược kinh doanh và chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng thực hiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB giai đoạn 2014 – 2016.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại công ty đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố, lực lượng, quá trình cấu thành và ảnh hưởng đến chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB.
• Phạm vi không gian: Khách thể nghiên cứu là sàn TMĐT Alibaba tại trụ sở Công ty OSB (Phòng 305, Tòa nhà Detech, Số 8 Tôn Thất Thuyết, Mỹ Đình, Cầu Giấy, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Phân tích dữ liệu thứ cấp trong 3 năm (2014 – 2016); các giải pháp đề xuất có giá trị thực thi đến năm 2020.
• Phạm vi thị trường: Khách hàng là các doanh nghiệp xuất khẩu trên phạm vi toàn quốc (trọng tâm là thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các học thuyết quản trị chiến lược và marketing kinh điển:

• Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược theo Alfred Chandler (1962), Johnson và Scholes (1999), Fred R. David (2006), Michael Porter (1980), David Aaker (2003), cùng giáo trình Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương Mại và Đại học Kinh tế Quốc dân. Quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hoạch định, Triển khai và Kiểm soát.
• Mô hình 7S của McKinsey: Nhận diện 7 yếu tố cấu thành tổ chức tác động đến thực thi chiến lược, chia thành nhóm yếu tố cứng và mềm gồm Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure), Hệ thống (Systems), Phong cách (Style), Con người (Staff), Kỹ năng (Skills), và Giá trị chung (Shared Values).
• Khung lý thuyết marketing hỗn hợp trong thực thi chiến lược: Tác giả tích hợp quan điểm của Philip Kotler, E. J. McCarthy và Fred R. David để xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 chính sách marketing then chốt: Phân đoạn thị trường, Định vị sản phẩm, Chính sách sản phẩm, Chính sách giá, Chính sách phân phối, và Chính sách xúc tiến; kết hợp cùng việc phân định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), xác định mục tiêu ngắn hạn và phân bổ nguồn lực (nhân sự, tài chính).
• Cơ sở pháp lý: Luật Đầu tư số 59/2005/QH11; Nghị định số 108/2006/NĐ-CP; Nghị định số 52/2013/NĐ-CP về TMĐT; Quyết định số 1563/QĐ-TTg ngày 08/08/2016 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2016 – 2020.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được thực hiện qua việc kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ từ phòng Kế toán, phòng Hành chính nhân sự, phòng PR & Marketing của OSB (báo cáo tài chính, biến động lao động 2014 – 2016). Dữ liệu bên ngoài từ Hiệp hội TMĐT Việt Nam (VECOM), Cục TMĐT và Công nghệ thông tin (Bộ Công Thương), số liệu thống kê dân số, báo cáo thị trường của Nielsen.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện ngày 07/04 tại văn phòng công ty với 2 nhà quản trị cấp cao gồm ông Trần Đình Toản (Phó Tổng giám đốc) và ông Đào Mạnh Khôi (Trưởng phòng Kinh doanh) bằng bảng câu hỏi 6 câu tập trung vào công tác điều hành chiến lược và marketing.
  • Điều tra trắc nghiệm: Thực hiện ngày 05/04; phát 15 phiếu khảo sát đến cán bộ quản trị các cấp tại doanh nghiệp, thu về 12 phiếu, trong đó có 10 phiếu hợp lệ và 2 phiếu không hợp lệ. Đánh giá dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 - Rất không phù hợp đến 5 - Rất phù hợp).
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Excel để thống kê, mô hình hóa dữ liệu sơ cấp; áp dụng phương pháp so sánh chuỗi số liệu tài chính qua các năm và phân tích tổng hợp định tính các phát hiện từ phỏng vấn sâu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Một số lý luận cơ bản về chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và bản chất của chính sách marketing trong giai đoạn thực thi. Tác giả phân định ba cấp độ chiến lược: cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh (SBU) và cấp chức năng. Trong đó, thực thi chiến lược kinh doanh là quá trình chuyển hóa mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu thường niên, thiết lập chính sách chuyên môn và phân bổ các nguồn lực tài chính, con người.

Tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu riêng cho đề tài gồm các bước: (1) Xác định SBU kinh doanh; (2) Xác định nội dung chiến lược kinh doanh (mục tiêu chiến lược, khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, lợi thế cạnh tranh); (3) Xác định mục tiêu ngắn hạn; (4) Xây dựng 6 chính sách marketing phối thức (phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm, sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến); và (5) Phân bổ nguồn lực thực thi (nhân sự, tài chính).

Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ OSB

Chương II phản ánh bức tranh toàn diện về năng lực nội tại và hoạt động marketing thực tế cho sàn Alibaba.com của Công ty OSB giai đoạn 2014 – 2016:

Tổng quan tổ chức và nguồn lực tài chính, nhân sự: Công ty OSB kinh doanh 3 mảng chính: Dịch vụ viễn thông truyền hình (chiếm 70% tổng doanh thu), Dịch vụ TMĐT (chiếm 25% tổng doanh thu) và Dịch vụ công nghệ thông tin (chiếm 5% tổng doanh thu). Mặc dù mảng TMĐT chiếm 25% doanh thu nhưng mang lại lợi nhuận sau thuế tăng đều: năm 2014 đạt 12.962,6 triệu đồng; năm 2015 đạt 15.918,08 triệu đồng (tăng 22,8%); năm 2016 đạt 17.423,44 triệu đồng (tăng 9,45%). Tỷ suất lợi nhuận năm 2016 đạt 8,67% (tăng 0,22% so với 2015).

Chỉ tiêu tài chính & lao động	Năm 2014	Năm 2015	Năm 2016
Vốn chủ sở hữu (Triệu đồng)	2.518,4 (72,9%)	2.713,3 (72,39%)	3.275,6 (70,2%)
Vốn vay (Triệu đồng)	936,2 (27,1%)	1.034,7 (27,61%)	1.390,0 (29,8%)
Tổng nguồn vốn (Triệu đồng)	3.454,6 (100%)	3.748,0 (100%)	4.665,6 (100%)
Lao động trình độ Đại học (Người)	65 (72%)	72 (80%)	81 (85%)
Lao động trình độ Cao đẳng (Người)	15 (17%)	13 (14%)	11 (12%)
Lao động tốt nghiệp THPT (Người)	10 (11%)	5 (6%)	3 (3%)
Tổng số lao động (Người)	90	90	95

Thực trạng triển khai 6 chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh:

• SBU và mục tiêu chiến lược: Mục tiêu giai đoạn 2017 – 2020 là duy trì vị thế dẫn đạo thị trường (chiếm 80% – 90% thị phần dịch vụ sàn TMĐT B2B xuất khẩu); doanh thu mục tiêu 72 – 100 tỷ đồng; lợi nhuận dự kiến 15 – 35 tỷ đồng. Chiến lược cốt lõi là thâm nhập thị trường Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh.
• Phân đoạn thị trường và khách hàng mục tiêu: Khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất khẩu. Cơ cấu ngành hàng xuất khẩu của khách hàng gồm: nông sản (gạo, điều, tiêu...) chiếm tỷ trọng áp đảo xấp xỉ 70%; thủ công mỹ nghệ, vật liệu xây dựng, dược phẩm và dệt may chiếm 30% còn lại.
• Chính sách sản phẩm: Cung cấp dịch vụ thành viên Alibaba.com (miễn phí và Gold Supplier - GGS) cùng các gói giá trị gia tăng. Công ty kiểm soát tốt chất lượng đối tác liên kết nhưng danh mục dịch vụ chưa thực sự đa dạng, vẫn phát sinh phản ánh về thái độ nhân viên kinh doanh.
• Chính sách giá: Mức phí tham gia sàn dao động từ 2,2 triệu đồng/năm đến 22 triệu đồng/năm. Các dịch vụ giá trị gia tăng gồm: Product Posting, Customer Care Back, Advanced Training Course (mức 100 USD ~ 2.000.000 VNĐ); Advance Product Posting, Extra Inquiries Package (mức 500 USD ~ 11.000.000 VNĐ). Giá quy đổi theo tỷ giá bán ra USD của Vietcombank tại thời điểm ký hợp đồng.
• Chính sách phân phối: Trực tiếp qua 2 văn phòng tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Kênh đại lý gián tiếp gặp khó khăn: ngày 07/01/2013 chấm dứt hợp đồng với 2 đại lý Techmart và Hapecom tại Hải Phòng do hoạt động kém hiệu quả. Năm 2015 ký hợp tác với 2 đại lý mới gồm Công ty CP Trường Doanh nhân Top Olympia tại miền Trung (đóng góp 20% doanh thu) và Công ty CP TRUSTpay tại ĐBSCL (đóng góp 15% doanh thu).
• Chính sách xúc tiến: Phối hợp PR trên các báo (Vnexpress, Dân trí, Thời báo Kinh tế Việt Nam, Báo Đầu tư) và truyền hình (VTV1, VTV2, HTV, VTC1, VITV); tổ chức hội thảo tư vấn xuất khẩu trực tuyến (ngày 15/03/2017 tại Hà Nội, ngày 17/03/2017 tại TP.HCM); tiếp thị qua website alibaba.vn, quảng cáo Google AdWords, SEO; công ty chưa xây dựng fanpage chính thức.
• Nguồn lực marketing: Phòng PR & Marketing TMĐT có từ 4 đến 7 nhân sự trình độ đại học trở lên. Ngân sách marketing năm 2015 là 4.671,2 triệu đồng; năm 2016 tăng lên 5.170,3 triệu đồng.

Nội dung khảo sát ý kiến cán bộ quản lý (n = 10)	Rất không phù hợp	Không phù hợp	Bình thường	Phù hợp	Rất phù hợp
Đánh giá lợi thế cạnh tranh xác lập	0%	0%	10%	50%	40%
Mức độ phù hợp của chính sách giá	0%	20%	40%	30%	10%
Mức độ phù hợp của chính sách phân phối	10%	20%	40%	30%	0%
Mức độ phù hợp của chính sách xúc tiến	0%	20%	40%	20%	10%
Đánh giá quy mô tổng ngân sách marketing	0%	0%	30%	40%	30%
Đánh giá việc phân bổ ngân sách marketing	0%	20%	30%	30%	20%

Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB

Chương III khái quát nguyên nhân của hạn chế: công ty chưa chủ động nghiên cứu thị trường, chưa xây dựng cơ chế định giá linh hoạt, lãnh đạo chưa đầu tư thỏa đáng cho phát triển kênh phân phối gián tiếp và chưa tích hợp đồng bộ các công cụ xúc tiến online.

Dự báo và định hướng phát triển: Dẫn chứng số liệu từ Google, Cục TMĐT và Công nghệ thông tin cùng Hiệp hội VECOM: doanh thu TMĐT Việt Nam đạt 4 tỷ USD năm 2015 và dự báo đạt 10 tỷ USD trong 5 năm tới; tỷ lệ sử dụng điện thoại thông minh đạt 60% dân số vào năm 2020. Định hướng của OSB là đẩy mạnh thương mại di động (M-commerce), triển khai ứng dụng AliSupplier để hỗ trợ doanh nghiệp xuất khẩu kết nối người mua quốc tế.

Các nhóm đề xuất cụ thể của tác giả:

• Mục tiêu ngắn hạn: Doanh thu mục tiêu năm 2017 là 72 tỷ đồng (mỗi quý đạt 18 tỷ đồng, mỗi tháng đạt 6 tỷ đồng - tăng 7% so với 2016); doanh thu năm 2018 là 86 tỷ đồng (mỗi quý 21,5 tỷ đồng - tăng 20% so với 2017).
• Phân đoạn thị trường: Khai thác sâu các phân đoạn theo ngành nghề hiện hữu, đồng thời tiếp cận phân đoạn khách hàng theo loại hình tổ chức để mở rộng dư địa.
• Định vị sản phẩm: Nâng cao chất lượng tư vấn, hỗ trợ kết nối an toàn cho hàng hóa xuất khẩu; bổ sung tính năng hỗ trợ kỹ thuật trên nền tảng.
• Chính sách sản phẩm: Thực hiện quy trình nghiên cứu thị trường 4 bước (Phát hiện vấn đề/mục tiêu, Thu thập thông tin, Xử lý thông tin, Ra quyết định); phát triển các gói dịch vụ gia tăng như hỗ trợ thiết kế website bán hàng, hỗ trợ đăng sản phẩm lên sàn, lập báo cáo phân tích hoạt động; cập nhật các giải pháp mới từ trụ sở Alibaba Hàng Châu; kiểm soát chặt chất lượng dịch vụ của đối tác liên kết.
• Chính sách giá: Xây dựng cơ chế chiết khấu 5% tổng giá trị sản phẩm cho khách hàng cũ tái ký hợp đồng và hỗ trợ giảm giá 3% cho khách hàng mới gia nhập sàn.
• Chính sách phân phối: Tìm kiếm và thiết lập thêm đại lý phân phối dịch vụ Alibaba.com tại khu vực Đồng bằng Sông Hồng (ĐBSH) trong năm 2017; đào tạo chuyên môn định kỳ cho nhân viên đại lý.
• Chính sách xúc tiến và nguồn lực: Xây dựng chiến dịch truyền thông đa kênh tích hợp, phát triển hệ thống fanpage chính thức, tối ưu hóa ngân sách marketing và chuẩn hóa bộ chỉ số đo lường hiệu quả thực thi.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích định lượng thực trạng ghi nhận mảng TMĐT Alibaba tại OSB duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế 22,8% (năm 2015) và 9,45% (năm 2016), tỷ suất hiệu quả kinh doanh đạt 8,67%. Công ty đã kết nối xuất khẩu thành công cho hàng nghìn doanh nghiệp Việt Nam, thiết lập được 2 đại lý độc quyền khu vực (Top Olympia tại miền Trung đóng góp 20% doanh thu và TRUSTpay tại ĐBSCL đóng góp 15% doanh thu).

Hệ thống giải pháp tác giả xây dựng mang tính định lượng rõ ràng: phân rã kế hoạch doanh thu cụ thể theo tháng và quý cho hai năm 2017 (72 tỷ đồng) và 2018 (86 tỷ đồng); đưa ra tỷ lệ chiết khấu giá cụ thể (5% cho khách hàng cũ, 3% cho khách hàng mới); và xác định hướng mở rộng mạng lưới đại lý vào khu vực Đồng bằng Sông Hồng.

Về đóng góp học thuật và thực tiễn, tác giả khẳng định đây là công trình nghiên cứu độc lập duy nhất tại thời điểm đó khảo sát toàn diện và trực tiếp việc thực thi chính sách marketing cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty OSB. Khóa luận khắc phục hạn chế dàn trải của các đề tài trước bằng cách cô đọng cơ sở lý luận, tập trung phân tích sâu dữ liệu điều tra thực tế tại doanh nghiệp đại lý.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế do đặc thù nguồn dữ liệu và phạm vi tiếp cận:

• Quy mô mẫu điều tra trắc nghiệm còn nhỏ (15 phiếu phát ra, thu về 10 phiếu hợp lệ), đối tượng khảo sát hoàn toàn là cán bộ quản lý nội bộ của OSB, chưa khảo sát trực tiếp các doanh nghiệp xuất khẩu đang sử dụng dịch vụ Alibaba.com.
• Chuỗi dữ liệu thứ cấp chỉ giới hạn trong giai đoạn 2014 – 2016, chưa phản ánh đầy đủ tác động của các biến động chính sách kinh tế trong các giai đoạn sau.
• Về hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng quy mô khảo sát đến tệp khách hàng xuất khẩu thực tế trên toàn quốc; đánh giá sâu tác động của các hiệp định thương mại thế hệ mới và hiệu quả ứng dụng thương mại di động (M-commerce qua app AliSupplier) đối với hành vi xuất khẩu của doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị chiến lược, Quản trị kinh doanh và Thương mại điện tử (đặc biệt tại Trường Đại học Thương Mại): Cung cấp tài liệu tham khảo về phương pháp kết hợp mô hình 7S McKinsey và khung marketing hỗn hợp vào đánh giá thực thi chiến lược.
• Ban lãnh đạo và phòng marketing của Công ty OSB: Cung cấp số liệu khảo sát nội bộ, các điểm nghẽn trong kênh phân phối và chính sách giá làm căn cứ điều chỉnh kế hoạch hành động.
• Các doanh nghiệp hoạt động với tư cách đại lý phân phối nền tảng công nghệ, sàn TMĐT quốc tế tại Việt Nam: Tham khảo quy trình tổ chức kênh phân phối dịch vụ vô hình và phương thức chăm sóc thành viên sàn B2B.

Câu hỏi thường gặp

1. Vị thế và phương thức vận hành của Công ty OSB đối với sàn Alibaba.com tại Việt Nam là gì?
Từ tháng 06/2009, OSB là Đại lý Ủy quyền Chính thức đầu tiên và duy nhất của Tập đoàn Alibaba tại Việt Nam. Khác với các sàn TMĐT tự vận hành hệ thống máy chủ, Alibaba.com quản lý và kiểm soát toàn bộ cơ sở dữ liệu trên máy chủ đặt tại Hàng Châu (Trung Quốc). OSB đóng vai trò trung gian phân phối dịch vụ, đại lý bán hàng, tư vấn đào tạo thành viên và cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng hỗ trợ xuất khẩu.

2. Cơ cấu doanh thu và kết quả tài chính mảng TMĐT của OSB giai đoạn 2014 – 2016 diễn biến như thế nào?
Dịch vụ TMĐT chiếm 25% tổng doanh thu của OSB (trong khi viễn thông truyền hình chiếm 70% và CNTT chiếm 5%). Lợi nhuận sau thuế mảng TMĐT đạt 12.962,6 triệu đồng (năm 2014), tăng lên 15.918,08 triệu đồng (năm 2015, tăng 22,8%) và đạt 17.423,44 triệu đồng (năm 2016, tăng 9,45%). Tỷ suất hiệu quả kinh doanh của công ty năm 2016 đạt 8,67%.

3. Khách hàng xuất khẩu qua sàn Alibaba tại OSB có đặc điểm phân đoạn ra sao?
Hầu hết khách hàng là doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ (SME), số ít là doanh nghiệp thương mại hoặc văn phòng đại diện nước ngoài. Xét theo ngành hàng, doanh nghiệp xuất khẩu nông sản (gạo, hạt điều, hạt tiêu...) chiếm tỷ trọng lớn nhất với xấp xỉ 70% tổng số doanh nghiệp tham gia; 30% còn lại thuộc về thủ công mỹ nghệ, vật liệu xây dựng, dược phẩm và dệt may. Địa bàn khách hàng tập trung chủ yếu ở Hà Nội, TP.HCM, Bình Dương và Cần Thơ.

4. Dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thu thập qua những công cụ nào?
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai phương pháp: Phỏng vấn chuyên sâu 2 nhà quản trị (ông Trần Đình Toản - Phó Tổng giám đốc và ông Đào Mạnh Khôi - Trưởng phòng Kinh doanh) vào ngày 07/04/2017 theo bản câu hỏi 6 câu; Điều tra trắc nghiệm ngày 05/04/2017 phát 15 phiếu cho cán bộ quản trị các cấp của công ty, thu về 12 phiếu (10 phiếu hợp lệ) xử lý theo thang đo Likert 5 mức độ trên phần mềm Excel.

5. Tác giả đề xuất mức chiết khấu giá và mục tiêu doanh thu cụ thể nào cho OSB?
Tác giả đề xuất chính sách chiết khấu 5% giá trị hợp đồng đối với khách hàng cũ tái ký và hỗ trợ giảm 3% giá trị hợp đồng cho khách hàng mới gia nhập. Về mục tiêu kinh doanh, doanh thu đề xuất năm 2017 là 72 tỷ đồng (tương ứng 18 tỷ đồng/quý, 6 tỷ đồng/tháng); doanh thu năm 2018 là 86 tỷ đồng (tương ứng 21,5 tỷ đồng/quý).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Thị Hiền đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu về việc hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2014 – 2016 bằng các dữ liệu tài chính, nhân sự và khảo sát trắc nghiệm nội bộ, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn tại hệ thống phân phối và các công cụ xúc tiến. Các giải pháp đề xuất về phân đoạn thị trường, định giá chiết khấu, chuẩn hóa quy trình phát triển sản phẩm và mở rộng đại lý tại khu vực Đồng bằng Sông Hồng mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở dữ liệu hữu ích cho công tác quản trị thực thi chiến lược của doanh nghiệp đại lý TMĐT B2B tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm cơ bản 1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược 1. Khái niệm chiến lược và nội dung Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh.

Do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng nên có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Theo Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Tr.5) Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” (Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Tr.5) Như vậy có thể hiểu CL là phương hướng và quy mô của tổ chức trong dài hạn, chỉ ra cách thức mà DN đạt được mục tiêu, kỳ vọng của các bên liên quan thông qua việc sắp xếp, tổ chức, phân bố một cách tối ưu các nguồn lực của DN trong môi trường đầy biến động để đáp ứng nhu cầu thị trường. Nội dung của CLKD như sau: - CL đề cập đến định hướng trong dài hạn của DN. Các định hướng CL của DN là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai CL này cần rất nhiều thời gian.

- CL liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của DN: DN sẽ tập trung vào một hoạt động/ một ngành kinh doanh/ một thị trường hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới. - CL có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả. Luan van 6 - CL của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích giữa môi trường và thị trường.

- CL được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của DN. CL không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của DN để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững. - Thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn lực: Tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing một cách tối ưu. Khái niệm và quy trình của quản trị chiến lược Từ những khái niệm, quan điểm tiếp cận về chiến lược, thì quản trị chiến lược được hiểu như sau: “Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại) Quy trình quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược.

- Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty. - Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược chủ yếu liên quan đến việc thực hiện chiến lược ở các mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược.

Những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới… cần được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. - Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược tức là đo lường và đánh giá kết quả. Thứ nhất là giai đoạn này cho biết những thông tin phản hồi về việc CL được thực hiện như thế nào. Thứ hai là nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định CL xem có phù hợp với thực tế hay không.

Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu các tiền đề nêu ra không đúng với thực tiễn thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu. Các cấp chiến lược - Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Thường là những CL tổng quát và hướng tới việc phối hợp các CLKD trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, CL cấp DN được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó ngành tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm.

Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm: định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, định hướng cạnh tranh, quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng. - Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Là những chiến lược được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong một ngành hàng kinh doanh. Đối với một DN kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập tương đối với nhau.

Mỗi SBU tự xác định CLKD cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn DN. Nếu DN là đơn ngành thì thông thường CL cấp đơn vị KD có thể được coi là CL cấp doanh nghiệp. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. CLKD liên quan đến:  Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh  Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.

 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị. - Chiến lược cấp chức năng Hướng tới việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư… có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất trên toàn doanh nghiệp. Luan van 8 CL cấp chức năng phụ thuộc vào CL ở các cấp cao hơn, đồng thời đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho CL cấp đơn vị KD và CL tổng thể của DN. Một khi CL ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của CL tổng thể.

Một số lý thuyết liên quan 1. Thực thi chiến lược kinh doanh “Thực thi chiến lược kinh doanh là việc chia nhỏ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra”. Nội dung thực thi chiến lược kinh doanh bao gồm:  Thiết lập mục tiêu hàng năm  Xây dựng các chính sách  Phân bổ nguồn lực  Tái cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược  Phát triển lãnh đạo chiến lược  Phát huy văn hóa doanh nghiệp 1. Các nhân tố ảnh hưởng thực thi chiến lược kinh doanh Cơ cấu Chiến lược Hệ thống Giá trị chung Các kỹ năng Phong cách Con người quản lý Hình 1.1: Mô hình 7S McKinsey (Nguồn: Tác giả nghiên cứu) Bảy yếu tố thành công được chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng.

Mọi doanh nghiệp đều có cả 7 yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công nếu tất cả các yếu tố được gây dựng phù hợp với các yếu tố môi trường luôn thay đổi. Chiến lược: Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT Luan van 9 Cấu trúc: Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập. Hệ thống: Các quá trình, quy trình thể hiện cách tổ chức vận hành hàng ngày.

Phong cách: Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói. Con người: Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản. Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.

Giá trị chung: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh Theo Phkotler (Mỹ): “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn và ước muốn thông qua trao đổi”.