Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung nghiên cứu công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ nội thất tại Việt Nam. Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ: thị trường kinh doanh nội thất trong nước có tiềm năng tăng trưởng lớn nhưng mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Phần lớn các doanh nghiệp tại Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ (các doanh nghiệp lớn chỉ chiếm khoảng 4–5%), thường thiếu sự quan tâm đúng mức hoặc chưa tiến hành công tác hoạch định chiến lược kinh doanh một cách bài bản, dẫn đến tình trạng bị động trước các biến động của thị trường.

Công ty TNHH Trang trí Nội thất và Thương mại Thế Phong được thành lập năm 2011, hoạt động trong lĩnh vực phân phối, thiết kế và thi công nội thất. Giai đoạn 2011–2013, dù doanh thu của công ty có sự tăng trưởng qua các năm nhưng mức lợi nhuận thu về chưa tương xứng với tiềm năng của ngành và năng lực vốn có. Hoạt động kinh doanh bộc lộ sự thiếu hụt một chiến lược tổng thể dài hạn, các định hướng còn mang tính ngắn hạn và chắp vá.

Đề tài xác lập và giải quyết 4 vấn đề nghiên cứu cụ thể:

  1. Bản chất và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
  2. Khái niệm và mô hình nội dung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
  3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Trang trí Nội thất và Thương mại Thế Phong giai đoạn 2011–2013.
  4. Hệ thống đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Trang trí Nội thất và Thương mại Thế Phong, chỉ ra các kết quả đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đối với dòng sản phẩm ván sàn của công ty trong giai đoạn 2014–2018, định hướng tầm nhìn đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh; các nhân tố môi trường bên ngoài (vĩ mô, ngành) và các điều kiện nội bộ ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược của công ty.
  • Phạm vi sản phẩm: Tập trung vào mặt hàng ván sàn các loại (bao gồm sàn gỗ tự nhiên và sàn gỗ công nghiệp) – đây là đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) chủ đạo mang lại doanh thu và tỷ trọng tiêu thụ lớn nhất của công ty.
  • Phạm vi không gian: Tập trung chủ yếu tại thị trường thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu phân tích thực trạng thu thập trong giai đoạn 2011–2013; các giải pháp và định hướng chiến lược được xây dựng cho giai đoạn 2014–2018, tầm nhìn 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên sự tổng hợp các trường phái quản trị chiến lược kinh điển:

  • Trường phái thiết kế (Design School): Khởi xướng bởi Andrews và các cộng sự, đặt nền tảng trên việc phân tích, kết hợp trạng thái nội bộ với các điều kiện môi trường bên ngoài thông qua mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT/TOWS).
  • Trường phái hoạch định (Planning School): Khởi xướng bởi H. Igor Ansoff, tiếp cận chiến lược theo một quy trình các bước có hệ thống, từ thiết lập mục tiêu, đánh giá môi trường đến cụ thể hóa và lập kế hoạch thực thi.
  • Trường phái định vị (Positioning School): Dựa trên lý thuyết của Michael E. Porter về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (cạnh tranh nội ngành, đe dọa gia nhập mới, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của người mua, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp) cùng 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát (dẫn đạo chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung hóa).
  • Mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Gồm 6 bước logic được tác giả thiết lập: (1) Nhận dạng sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong; (4) Xây dựng mô thức TOWS và lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM; (5) Xây dựng nội dung chi tiết của chiến lược; (6) Xây dựng và phân bổ ngân sách chiến lược kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp định lượng (Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi): Thiết kế bảng câu hỏi cấu trúc nhằm thu thập đánh giá của đội ngũ quản lý trong công ty về môi trường kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến lược. Quy mô mẫu khảo sát là $n = 10$ nhà quản trị các cấp tại Công ty Thế Phong. Số phiếu phát ra: 10, số phiếu thu về hợp lệ: 10, đạt tỷ lệ phản hồi 100%.
  • Phương pháp định tính (Phỏng vấn chuyên sâu): Sử dụng phỏng vấn bán cấu trúc với câu hỏi mở trực tiếp đối với 2 nhà quản trị cấp cao là Giám đốc (Ông Đinh Văn Lợi) và Trưởng phòng Kinh doanh (Ông Ngô Quang Duy) nhằm làm rõ quy trình ra quyết định, quan điểm điều hành và các khó khăn nội tại.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức và dữ liệu nhân sự giai đoạn 2011–2013 do Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự công ty cung cấp; kết hợp số liệu kinh tế vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành xây dựng - nội thất.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý thống kê mô tả, tổng hợp tỷ lệ phần trăm và biểu diễn trực quan hóa qua biểu đồ, bảng biểu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

Chương này khái quát các khái niệm cốt lõi về chiến lược và các cấp độ chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng). Tác giả làm rõ nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh (SMKD) bao gồm 9 yếu tố then chốt (khách hàng, sản phẩm/dịch vụ, thị trường, công nghệ, mục tiêu sinh lợi/phát triển, triết lý kinh doanh, tự đánh giá năng lực, hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đến nhân viên) và hệ thống mục tiêu chiến lược (dài hạn 3–5 năm và thường niên).

Chương 1 cũng hệ thống hóa khung phân tích môi trường kinh doanh: môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường ngành (theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter); phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp (quản trị nhân lực, sản xuất - R&D, tài chính, marketing, cơ cấu tổ chức). Đồng thời, chương này thiết lập cơ chế kết hợp ma trận TOWS gồm 8 bước để xây dựng các nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT) và khung ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) với thang điểm hấp dẫn (từ 1: không hấp dẫn đến 4: rất hấp dẫn) nhằm hỗ trợ việc ra quyết định chọn lựa chiến lược tối ưu. Cuối chương là các hướng dẫn về hoạch định marketing hỗn hợp (4P), hoạch định nhân sự và quy trình 8 bước lập ngân sách chiến lược.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Trang trí Nội thất và Thương mại Thế Phong

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Thế Phong (Mã số thuế: 0104051023, trụ sở tại 103 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội; cơ cấu tổ chức dạng chức năng đứng đầu là Giám đốc, Phó Giám đốc và 4 phòng ban: Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật, Kinh doanh).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2012/2011 (%) So sánh 2013/2012 (%)
Doanh thu thuần (triệu VNĐ) 5.374 8.049 9.431 +49,18% +17,17%
Giá vốn hàng bán (triệu VNĐ) 3.667 6.361 7.283 +73,50% +14,49%
Lợi nhuận gộp (triệu VNĐ) 1.707 1.688 2.148 -1,25% +27,25%
Lợi nhuận sau thuế (triệu VNĐ) 711 507 750,5 -28,70% +48,00%
Nợ phải trả (triệu VNĐ) 4.512 4.986 5.012 +10,52% +0,52%
Vốn chủ sở hữu (triệu VNĐ) 3.227 5.171 6.572 +60,24% +27,09%

Về mặt nhân sự, quy mô lao động tăng từ 33 người (năm 2011) lên 43 người (năm 2012) và đạt 49 người (năm 2013). Trong đó, Phòng Kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao nhất với 36,94% (18 người), Phòng Kinh doanh chiếm 27,48% (13–14 người). Trình độ lao động được đánh giá khá tốt với 65,3% đạt trình độ cao đẳng, đại học trở lên trong năm 2013.

Kết quả điều tra 10 nhà quản trị và phỏng vấn lãnh đạo cho thấy thực trạng công tác chiến lược tại công ty:

  • Xác định sản phẩm mục tiêu: 80% ý kiến khẳng định sản phẩm ván sàn (tự nhiên và công nghiệp) là SBU chiến lược mục tiêu, 70% chọn nội thất gia đình, 60% chọn nội thất văn phòng.
  • Thị trường và khách hàng: 80% xác định thị trường Hà Nội là không gian kinh doanh chính; 70% xác định khách hàng mục tiêu là các cá nhân, hộ gia đình (30% là các tổ chức, doanh nghiệp).
  • Định hướng chiến lược: 60% ý kiến chọn chiến lược tập trung hóa, 20% chọn chi phí thấp, 10% chọn khác biệt hóa và 10% chọn khai phá đại dương xanh.
  • Năng lực và lợi thế: Đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty nghiêng về chất lượng dịch vụ (30%), năng suất lao động (30%), mức độ đáp ứng khách hàng (30%), trong khi sự đổi mới vượt trội chỉ chiếm 10%.
  • Ngân sách thực thi: 60% đánh giá mức ngân quỹ ở mức trung bình, phục vụ quy mô vừa phải. Công ty dành bình quân khoảng 10% doanh thu hàng năm (tương đương gần 1 tỷ đồng) cho công tác triển khai chiến lược, trong đó phân bổ 60% cho hoạt động Marketing và 40% cho Nhân sự.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Trang trí Nội thất và Thương mại Thế Phong

Chương 3 tổng kết các thành công (bước đầu nhận thức vai trò chiến lược, xác định rõ dòng sản phẩm ván sàn chủ đạo tại Hà Nội, cơ cấu vốn chuyển dịch tích cực sang tự chủ vốn CSH) và chỉ rõ các hạn chế: chưa có bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược; hoạt động mang tính ngắn hạn đối phó; thiếu đầu tư cho nghiên cứu thị trường sơ cấp; năng lực marketing và xây dựng thương hiệu còn yếu.

Tác giả đưa ra dự báo thị trường giai đoạn 2014–2018: Thị trường bất động sản trầm lắng khiến sức mua nội thất cao cấp sụt giảm khoảng 50%, người tiêu dùng có xu hướng chuyển mạnh sang phân khúc tầm trung và giá rẻ (ván công nghiệp MDF, O-Kal).

Trên cơ sở đó, tác giả lượng hóa môi trường qua các mô thức:

  • Mô thức đánh giá các nhân tố bên ngoài (EFE đề xuất): Đạt tổng điểm quan trọng $2,88$ (mức trung bình khá), chỉ ra công ty phản ứng ở mức độ vừa phải trước các cơ hội (lãi suất vay giảm, đô thị hóa cao) và thách thức (cạnh tranh gay gắt, sản phẩm thay thế như ván tre, gạch men).
  • Mô thức đánh giá các nhân tố bên trong (IFE đề xuất): Đạt tổng điểm quan trọng $2,70$, phản ánh thế mạnh về chủng loại sản phẩm và nhân sự trẻ nhưng bộc lộ điểm yếu lớn ở hoạt động xúc tiến quảng bá, xử lý thông tin thị trường và năng lực quản trị.
  • Ma trận QSPM đề xuất: Chấm điểm lựa chọn giữa 3 phương án chiến lược:
Phương án chiến lược xem xét Tổng điểm hấp dẫn (QSPM) Đánh giá lựa chọn
Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội 3,04 Được lựa chọn
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang 2,34 Không chọn
Chiến lược phát triển thị trường 2,08 Không chọn

Tác giả xây dựng kế hoạch hành động cụ thể cho chiến lược thâm nhập thị trường:

  • Thị trường & Khách hàng: Mở rộng từ nội thành (Cầu Giấy, Ba Đình, Thanh Xuân, Hoàng Mai, Hoàn Kiếm) ra các địa bàn ngoại thành phát triển nóng như Từ Liêm, Hà Đông, Phùng, Trôi, Mê Linh. Tập trung phục vụ các hộ gia đình có thu nhập trung bình khá, hộ gia đình trẻ mới định cư và các nhà thầu chung cư mini.
  • Sản phẩm & Giá: Đẩy mạnh ván sàn gỗ công nghiệp chất lượng ổn định, giá bình dân (MDF, O-Kal); áp dụng chính sách giá linh hoạt và chiết khấu cho đối tác thân thiết.
  • Phân phối & Xúc tiến: Mở thêm các showroom tại ngoại thành; đẩy mạnh Internet marketing, khai thác website công ty.
  • Nhân sự & Tài chính: Tuyển dụng thêm nhân sự kỹ thuật, kinh doanh; nâng mức ngân sách dành cho chiến lược từ 10% lên 20% doanh thu (tương đương gần 2 tỷ đồng/năm).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp bức tranh số liệu định lượng chi tiết về hoạt động kinh doanh và nguồn lực của Công ty Thế Phong giai đoạn 2011–2013:

  • Xác lập được thực trạng tài chính với doanh thu năm 2013 đạt 9.431 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 750,5 triệu đồng và cơ cấu vốn chủ sở hữu tăng lên 6.572 triệu đồng (vượt nợ phải trả 5.012 triệu đồng).
  • Định lượng hóa các đánh giá môi trường thông qua việc xây dựng thành công bộ ma trận EFE (điểm số 2,88), IFE (điểm số 2,70) và ma trận QSPM với điểm hấp dẫn 3,04, khẳng định tính khả thi vượt trội của chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội so với chiến lược đa dạng hóa (2,34) và phát triển thị trường mới (2,08).
  • Đưa ra định hướng tăng tỷ lệ ngân sách chiến lược từ 10% lên 20% doanh thu và xây dựng chi tiết nội dung 4P cho sản phẩm ván sàn tại địa bàn Hà Nội giai đoạn 2014–2018.
  • Đóng góp của tác giả: Khóa luận là công trình đầu tiên nghiên cứu trực tiếp, toàn diện và có hệ thống về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Trang trí Nội thất và Thương mại Thế Phong, cung cấp cơ sở khoa học và công cụ định lượng hỗ trợ ban lãnh đạo công ty tái cấu trúc danh mục sản phẩm và phân bổ ngân sách.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Quy mô mẫu điều tra định lượng còn nhỏ ($n = 10$ cán bộ quản lý nội bộ), chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với tập khách hàng tiêu dùng trực tiếp trên thị trường Hà Nội để đo lường mức độ nhận diện thương hiệu. Công tác dự báo thị trường còn phụ thuộc chủ yếu vào nguồn dữ liệu thứ cấp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hành vi khách hàng tiêu dùng ván sàn tại khu vực phía Bắc; nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển thị trường mở rộng ra các tỉnh lân cận Hà Nội trong giai đoạn sau năm 2018 khi năng lực tài chính và quy mô công ty lớn mạnh hơn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Quản trị thương mại khi thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về đề tài hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối và thi công vật liệu xây dựng, trang trí nội thất trong việc ứng dụng quy trình ma trận (EFE, IFE, TOWS, QSPM) để đánh giá vị thế cạnh tranh và phân bổ ngân sách marketing - nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Sản phẩm chiến lược và không gian thị trường mục tiêu của Công ty Thế Phong được xác định là gì?

Sản phẩm chiến lược mục tiêu là mặt hàng ván sàn các loại (sàn gỗ tự nhiên và sàn gỗ công nghiệp, chiếm 80% tỷ lệ đồng thuận trong khảo sát nội bộ). Không gian thị trường mục tiêu trọng điểm trong giai đoạn 2014–2018 là địa bàn thành phố Hà Nội (chiếm 80% ý kiến lựa chọn), với định hướng mở rộng từ các quận nội thành sang các huyện ngoại thành như Từ Liêm, Hoài Đức (khu vực Phùng, Trôi), Mê Linh và quận Hà Đông.

2. Kết quả phân tích ma trận QSPM chỉ ra chiến lược kinh doanh nào tối ưu cho công ty?

Ma trận QSPM đánh giá 3 phương án chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội đạt 3,04 điểm; Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đạt 2,34 điểm; Chiến lược phát triển thị trường đạt 2,08 điểm. Do đó, tác giả kết luận công ty cần lựa chọn và theo đuổi Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội để tối ưu hóa nguồn lực sẵn có.

3. Tình hình biến động doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2011–2013 diễn biến như thế nào?

Doanh thu thuần tăng trưởng liên tục qua các năm: đạt 5.374 triệu đồng (2011), 8.049 triệu đồng (2012, tăng 49,18%) và 9.431 triệu đồng (2013, tăng 17,17%). Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế có sự biến động lớn: năm 2011 đạt 711 triệu đồng, năm 2012 sụt giảm xuống 507 triệu đồng (giảm 28,7% do giá vốn và chi phí tăng), sau đó phục hồi đạt 750,5 triệu đồng vào năm 2013 (tăng 48% so với năm 2012).

4. Cơ cấu phân bổ ngân sách thực thi chiến lược được tác giả đề xuất điều chỉnh ra sao?

Trong giai đoạn 2011–2013, công ty chỉ trích khoảng 10% doanh thu (dưới 1 tỷ đồng) cho việc thực hiện chiến lược với tỷ lệ phân bổ 60% cho hoạt động Marketing và 40% cho Nhân sự. Tác giả đề xuất nâng mức ngân sách chiến lược trong giai đoạn 2014–2018 lên 20% tổng doanh thu bán hàng (tương đương khoảng gần 2 tỷ đồng/năm) nhằm đảm bảo đủ nguồn lực mở rộng showroom và đẩy mạnh xúc tiến thương mại.

5. Những đối tác cung ứng và đối thủ cạnh tranh chính nào được chỉ ra trong phân tích môi trường ngành của công ty?

Nhà cung cấp chính gắn bó từ khi thành lập là Công ty TNHH Phú Mỹ Hưng, cùng với Công ty CP Đầu tư và Phát triển Vinh An và Công ty TNHH TM Minh Thái. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp giành giật thị phần tại Hà Nội là các cửa hàng kinh doanh nội thất nhỏ lẻ trên địa bàn quận Cầu Giấy và dọc tuyến đường Đê La Thành, bên cạnh các thương hiệu lớn như Nội thất Hòa Phát cao cấp và Nội thất Hà Anh.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Trần Thị Mai đã hệ thống hóa các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển và vận dụng vào phân tích thực trạng hoạch định tại Công ty TNHH Trang trí Nội thất và Thương mại Thế Phong giai đoạn 2011–2013. Bằng việc kết hợp các phương pháp điều tra, phỏng vấn chuyên sâu cùng các công cụ lượng hóa ma trận EFE, IFE, TOWS và QSPM, tác giả đã chứng minh tính hợp lý của việc lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường ván sàn tại Hà Nội. Đề tài cung cấp các giải pháp cụ thể về sản phẩm phân khúc trung cấp, mở rộng mạng lưới showroom ngoại thành và nâng tỷ lệ ngân sách chiến lược lên 20% doanh thu trong giai đoạn 2014–2018.