Tổng Quan Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Vật Liệu Xây Dựng Viên Châu

Luận văn phân tích chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản trị doanh nghiệp hiệu quả.

• Tác giả: Phạm Hoàng Mai
• Trường học: Trường Đại học Thương mại
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Vật Liệu Xây Dựng Viên Châu
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VIÊN CHÂU
• 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
• 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
• 2.1.1. Khái niệm chiến lược
• 2.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 2.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược
• 2.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2.2.1. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát
• 2.2.1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
• 2.3. Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2.4. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
• 2.4.1. Nghiên cứu trong nước
• 2.4.2. Nghiên cứu ngoài nước
• 2.5. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài
• 2.5.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2.5.2. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
• 2.5.3. Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
• 2.5.3.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.5.3.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
• 2.5.4. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.5.4.1. Môi trường vĩ mô

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Vật Liệu Xây Dựng Viên Châu

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Viên Châu, với vị thế là đơn vị sản xuất gạch tuynel đầu tiên tại Tuyên Quang, cần có những chiến lược rõ ràng để tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao vị thế trên thị trường. Việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp công ty xác định mục tiêu mà còn định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1. Khái Niệm Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và các phương thức để đạt được những mục tiêu đó. Điều này bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Hoạch Định Chiến Lược

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng mục tiêu và hướng đi trong tương lai. Nó cũng tạo ra cơ sở vững chắc cho các quyết định kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh.

II. Những Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Viên Châu

Mặc dù công ty Viên Châu đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Sự cạnh tranh từ các cơ sở sản xuất gạch thủ công và sự biến động của thị trường là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng. Việc không chú trọng đến chiến lược marketing cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến khó khăn trong việc mở rộng thị trường.

2.1. Cạnh Tranh Gay Gắt Từ Các Đối Thủ

Công ty Viên Châu phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các cơ sở sản xuất gạch thủ công, điều này đòi hỏi công ty phải có những chiến lược khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Biến Động Thị Trường

Thị trường vật liệu xây dựng luôn biến động, do đó công ty cần thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với tình hình thực tế.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Viên Châu

Để nâng cao hiệu quả trong việc hoạch định chiến lược, công ty Viên Châu cần áp dụng các phương pháp phân tích SWOT và PEST. Phân tích SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, trong khi phân tích PEST giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc kết hợp hai phương pháp này sẽ tạo ra một cái nhìn toàn diện về môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu nội tại, từ đó đưa ra các chiến lược phát huy lợi thế và khắc phục nhược điểm.

3.2. Phân Tích PEST

Phân tích PEST giúp công ty đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Hoạch Định Chiến Lược Tại Viên Châu

Việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho công ty Viên Châu. Công ty đã có thể xác định rõ ràng các mục tiêu kinh doanh và phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Điều này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao uy tín thương hiệu trong ngành vật liệu xây dựng.

4.1. Kết Quả Tăng Trưởng Doanh Thu

Nhờ vào việc hoạch định chiến lược hiệu quả, doanh thu của công ty đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua, cho thấy sự thành công trong việc áp dụng các chiến lược kinh doanh.

4.2. Nâng Cao Uy Tín Thương Hiệu

Công ty đã xây dựng được hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ, nhờ vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng và dịch vụ khách hàng tốt.

V. Kết Luận Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Viên Châu

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một yếu tố không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Viên Châu. Để duy trì và phát triển bền vững, công ty cần tiếp tục cải tiến quy trình hoạch định chiến lược, đồng thời chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ và đổi mới sáng tạo trong sản xuất.

5.1. Tương Lai Của Hoạch Định Chiến Lược

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chiến lược mới để thích ứng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Cải Tiến

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược, bao gồm việc tăng cường đào tạo nhân sự và áp dụng công nghệ mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2008 - 2010 chứng kiến nhiều biến động với tốc độ tăng trưởng khu vực công nghiệp và xây dựng đạt mức bình quân 6,40%/năm và tỷ lệ lạm phát từng lập đỉnh 22,97% vào năm 2008, các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Tại tỉnh Tuyên Quang, sự tồn tại của 197 lò gạch thủ công với sản lượng tiêu thụ gần 95 triệu viên/năm đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt về giá, đồng thời đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo định hướng bền vững.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng quản trị tại Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Viên Châu. Dù sở hữu dây chuyền tuynel hiện đại với công suất đạt 60 triệu viên/năm và nắm giữ khoảng 40% thị phần gạch xây dựng tại địa phương, doanh nghiệp vẫn duy trì tư duy quản lý thiên về điều hành sản xuất cơ học mà chưa xây dựng một quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ, từ đó đề xuất các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất, kinh doanh dòng sản phẩm gạch tuynel của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cùng các tỉnh lân cận như Hà Giang, Yên Bái, Phú Thọ dựa trên chuỗi dữ liệu thứ cấp từ năm 2008 đến năm 2010. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp công cụ lượng hóa giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn vốn chủ sở hữu 8,934 tỷ đồng, hướng tới nâng thị phần nội tỉnh lên mức 60% - 70% và mở rộng độ bao phủ thương hiệu tại các thị trường liên tỉnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R. David, bao gồm ba giai đoạn kế thừa chặt chẽ: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược. Trong đó, giai đoạn hoạch định đóng vai trò nền tảng, định hình sứ mạng, phân tích môi trường, thiết lập mục tiêu dài hạn và lựa chọn phương án tối ưu. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc môi trường ngành, đánh giá sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn và sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Khung nghiên cứu vận dụng 5 khái niệm học thuật cốt lõi:

• Chiến lược kinh doanh: Nghệ thuật phối hợp và điều khiển các hoạt động nhằm hoàn thành các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong môi trường biến động.
• Hoạch định chiến lược: Quá trình xác lập tầm nhìn, phân tích các yếu tố nội - ngoại cảnh, xác định mục tiêu và lựa chọn phương án chiến lược khả thi.
• Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Một phân khúc kinh doanh độc lập có thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và kế hoạch phân bổ nguồn lực riêng biệt.
• Ma trận TOWS: Công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W) bên trong với các cơ hội (O), nguy cơ (T) bên ngoài để thiết lập 4 nhóm chiến lược hành động.
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Khung phân tích sử dụng trọng số đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình thu thập dữ liệu hỗn hợp kết hợp giữa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia sâu được tiến hành vào ngày 04/04/2011. Cỡ mẫu phỏng vấn gồm 2 đối tượng là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc và Phó Giám đốc phụ trách Kế hoạch - Kỹ thuật của công ty. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng vì đây là hai nhân sự cấp cao nắm giữ toàn bộ quyền lực ra quyết định chiến lược, am hiểu sâu sắc thực trạng điều hành và định hướng dài hạn của doanh nghiệp.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính, cơ cấu lao động, kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 từ Phòng Kế toán - Tài vụ và Phòng Tổ chức Hành chính; kết hợp các văn bản quy phạm pháp luật như Quyết định 115/2001/QĐ-TTg, Quyết định 567/2010/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định 47/2005/QĐ-UBND của UBND tỉnh Tuyên Quang.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp định tính thông qua tư duy hệ thống logic và phương pháp duy vật biện chứng để phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Đồng thời, phương pháp định lượng được ứng dụng triệt để khi xây dựng ma trận QSPM với hệ thống 14 biến số đánh giá có tổng trọng số bằng 100 điểm và mô hình lập ngân sách chiến lược phân bổ nguồn vốn. Lý do lựa chọn kết hợp hai phương pháp này nhằm đảm bảo tính khách quan khoa học, chuyển hóa các nhận định định tính từ phỏng vấn thành các chỉ số lượng hóa cụ thể phục vụ việc ra quyết định.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị tại Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Viên Châu ghi nhận 4 phát hiện căn bản:

• Sự biến động mạnh mẽ trong kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010: Năm 2009, sản lượng tiêu thụ đạt đỉnh với 82.980.800 viên gạch (tăng 34,91% so với 61.509.200 viên năm 2008), mang lại doanh thu tăng 15,4 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 1,975 tỷ đồng (tăng trưởng 70,58%). Tuy nhiên, sang năm 2010, sản lượng tiêu thụ sụt giảm xuống còn 68.298.400 viên (bằng 82,31% của năm 2009), dẫn đến lợi nhuận giảm 24,93% do tác động từ biến động kinh tế vĩ mô và giá nguyên vật liệu đầu vào gia tăng.

• Vị thế thị trường nội địa vững chắc nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro cạnh tranh: Doanh nghiệp chiếm khoảng 40% thị phần tại Tuyên Quang, sở hữu năng lực sản xuất 60 triệu viên/năm vượt trội hoàn toàn so với đối thủ tuynel cùng ngành là Công ty Cổ phần Hồng Phát (công suất chỉ bằng 25% của Viên Châu). Tuy nhiên, thị trường đang chịu sức ép từ 197 lò thủ công cung ứng 95 triệu viên/năm và sự xuất hiện của các công nghệ vật liệu mới như gạch không nung bê tông nhẹ, gạch đất hóa đá có độ cứng cao gấp 2 lần gạch nung với giá thành chỉ bằng 66,7%.

• Cơ cấu nguồn nhân lực và tổ chức marketing bộc lộ sự mất cân đối: Trong tổng số 470 lao động, khối sản xuất trực tiếp chiếm 420 người, khối gián tiếp có 50 người. Đáng chú ý, chỉ có 10 cán bộ có trình độ đại học (chiếm 2,38% toàn công ty và 20% khối gián tiếp), trong đó vỏn vẹn 5 người thuộc khối ngành kinh tế. Đội ngũ phụ trách kinh doanh chỉ có 8 nhân sự, thiếu vắng phòng marketing độc lập và hệ thống phân phối đại lý chính thức.

• Kết quả lượng hóa định hướng chiến lược qua ma trận QSPM: Phân tích định lượng dựa trên 14 tiêu chí trọng yếu đã xác định điểm hấp dẫn tổng hợp của 3 chiến lược khả thi: Chiến lược thâm nhập thị trường đạt 268 điểm, Chiến lược chi phí thấp đạt 309 điểm, và Chiến lược phát triển thị trường dẫn đầu với 328 điểm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích cho thấy công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp vẫn chịu ảnh hưởng nặng nề bởi tư duy vận hành của mô hình doanh nghiệp nhà nước trước thời điểm cổ phần hóa năm 2002. Việc ban lãnh đạo đồng nhất kế hoạch sản xuất thường niên với chiến lược kinh doanh dài hạn khiến công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội gia tăng thị phần khi các chính sách nhà nước (Quyết định 115/2001/QĐ-TTg và Quyết định 567/2010/QĐ-TTg) bắt đầu siết chặt và tiến tới xóa bỏ lò gạch thủ công.

Để tối ưu hóa việc theo dõi các dữ liệu này trong thực tiễn điều hành, các chỉ tiêu tài chính và sản lượng qua các năm có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng doanh thu - lợi nhuận, giúp nhận diện rõ sự lệch pha giữa tốc độ tăng chi phí và biên lợi nhuận ròng. Đồng thời, toàn bộ 14 biến số môi trường nội bộ và bên ngoài cần được trực quan hóa qua bảng đối chiếu ma trận TOWS bốn góc phần tư để theo dõi mức độ tương tác giữa năng lực nội tại và biến động thị trường. Kết quả ưu tiên cho Chiến lược phát triển thị trường (328 điểm) trong ma trận QSPM hoàn toàn tương đồng với các lý thuyết kinh tế ngành, khẳng định rằng khi năng lực sản xuất tại chỗ đã đạt quy mô lớn (chuẩn bị mở rộng thêm 60 triệu viên/năm tại Khu công nghiệp Long Bình An), việc mở rộng địa bàn phân phối sang các tỉnh lân cận như Yên Bái, Hà Giang, Thái Nguyên là giải pháp sống còn để giải phóng năng lực cung ứng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2015 và tầm nhìn 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

• Triển khai chiến lược phát triển thị trường liên tỉnh: Hội đồng quản trị và Phòng Kinh doanh cần xúc tiến thiết lập hệ thống đại lý phân phối độc quyền tại 5 tỉnh miền núi phía Bắc gồm Hà Giang, Yên Bái, Thái Nguyên, Phú Thọ, Bắc Kạn trong giai đoạn 2011 - 2015. Mục tiêu cụ thể là nâng thị phần tại Hà Giang từ 15% lên 20% - 30%, tại Yên Bái từ 5% lên 15% - 20%, và giữ vững 60% - 70% thị phần tại Tuyên Quang.

• Mở rộng quy mô công suất và chuyển giao công nghệ mới: Ban Giám đốc chỉ đạo đẩy nhanh tiến độ xây dựng nhà máy sản xuất gạch tuynel thứ hai tại Khu công nghiệp Long Bình An với công suất thiết kế 60 triệu viên/năm, đưa vào vận hành chính thức trong giai đoạn 2013 - 2015 để nâng tổng năng lực sản xuất toàn công ty lên 120 - 124 triệu viên/năm; đồng thời nghiên cứu thử nghiệm dây chuyền gạch không nung nhằm đón đầu quy định tỷ trọng 30% vật liệu không nung trong các công trình cao tầng.

• Tái cơ cấu bộ máy nhân sự và chuyên môn hóa chức năng marketing: Phòng Tổ chức Hành chính chuyển giao toàn bộ công tác bán hàng tại chỗ sang bộ phận hành chính, giải phóng 100% nhân lực của 8 nhân viên Phòng Kinh doanh tập trung vào việc nghiên cứu thị trường, phát triển kênh đại lý và tổ chức hội nghị khách hàng thường niên; song song đó tuyển dụng bổ sung 3 - 5 cử nhân chuyên ngành Marketing và Quản trị kinh doanh trong quý IV/2011.

• Hoạch định ngân sách và thiết lập hệ thống kiểm soát chiến lược: Phòng Kế toán - Tài vụ phân bổ từ 45% đến 50% vốn chủ sở hữu (tương đương khoảng 4,02 đến 4,46 tỷ đồng từ tổng vốn 8,934 tỷ đồng) cho các hoạt động phát triển thị trường, xúc tiến bán hàng; trích lập 5% - 8% làm quỹ dự phòng rủi ro và 5% ngân sách cho Ban Kiểm soát thực hiện đo lường định kỳ hàng quý dựa trên các chỉ số KPI về số hợp đồng mới, doanh thu và tỷ lệ thâm nhập điểm bán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp - vật liệu xây dựng: Cung cấp khung hướng dẫn thực hành từng bước để chuyển đổi từ mô hình quản lý thuần túy sản xuất sang quản trị chiến lược hiện đại, ứng dụng thành công ma trận TOWS và QSPM trong việc định vị sản phẩm.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng trong phân tích chiến lược cấp doanh nghiệp tại các đơn vị hậu cổ phần hóa ở thị trường địa phương.
• Chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định chính sách ngành xây dựng: Cung cấp bức tranh thực tế về tác động của các chính sách loại bỏ lò gạch thủ công, quá trình chuyển dịch công nghệ gạch nung sang vật liệu xây không nung tại khu vực trung du miền núi phía Bắc.
• Giám đốc kinh doanh và chuyên viên phát triển thị trường B2B: Hướng dẫn phương pháp đánh giá sức hấp dẫn của thị trường liên tỉnh, cách thức xây dựng mạng lưới đại lý vật liệu và thiết kế ngân sách chiến lược tương ứng với quy mô vốn tự có.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao doanh nghiệp sản xuất gạch tuynel phải chuyển hướng từ hoạch định sản xuất sang hoạch định chiến lược kinh doanh? Việc chỉ tập trung vào chỉ tiêu sản xuất khiến doanh nghiệp dễ rơi vào khủng hoảng thừa khi thị trường biến động. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp định hướng nguồn lực, nắm bắt cơ hội khi 197 lò thủ công bị xóa bỏ, tối ưu hóa doanh thu và mở rộng thị phần bền vững thay vì thụ động chờ đợi đơn hàng công trình nhà nước.

• Cơ sở khoa học nào khẳng định Chiến lược phát triển thị trường là lựa chọn tối ưu nhất cho doanh nghiệp? Kết quả lượng hóa qua ma trận QSPM cho thấy Chiến lược phát triển thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 328 điểm, vượt trội hơn Chiến lược chi phí thấp (309 điểm) và Thâm nhập thị trường (268 điểm). Điểm số này phản ánh sự phù hợp cao nhất giữa năng lực gia tăng công suất lên 124 triệu viên/năm với xu thế đô thị hóa mạnh mẽ tại các tỉnh lân cận.

• Doanh nghiệp cần giải quyết bài toán thiếu hụt nhân sự kinh doanh và marketing như thế nào? Công ty cần điều chuyển nhiệm vụ bán hàng cơ học tại chỗ sang cho bộ phận hành chính, dành toàn bộ 8 nhân sự chuyên trách cho việc mở rộng thị trường mới. Đồng thời, doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm nhân sự tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế và tổ chức đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho 50 cán bộ quản lý gián tiếp.

• Chính sách phát triển vật liệu không nung của Chính phủ tạo ra thách thức hay cơ hội cho công ty? Quy định theo Quyết định 567/2010/QĐ-TTg buộc các công trình từ 9 tầng sử dụng tối thiểu 30% vật liệu không nung vừa là thách thức cạnh tranh từ các dòng sản phẩm đất hóa đá giá rẻ, vừa là cơ hội thúc đẩy Viên Châu tiên phong đầu tư chiều sâu, chuyển đổi công nghệ xanh để duy trì vị thế dẫn đầu ngành.

• Cơ cấu phân bổ ngân sách thực thi chiến lược từ nguồn vốn chủ sở hữu được xác lập ra sao? Dựa trên tổng nguồn vốn chủ sở hữu 8,934 tỷ đồng, doanh nghiệp dành 45% - 50% ngân sách cho bộ phận kinh doanh mở rộng thị trường, 27% cho hoạt động bảo dưỡng và nguyên vật liệu sản xuất, 14% cho chi phí quản lý doanh nghiệp, 5% - 8% cho quỹ dự phòng và 5% dành riêng cho công tác kiểm tra, đánh giá.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận: Hoàn thiện khung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh chuẩn mực gồm 8 bước từ xác định tầm nhìn, phân tích TOWS đến định lượng bằng ma trận QSPM áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất vật liệu.
• Đánh giá trung thực thực trạng: Chỉ rõ những thành công về mặt công suất (60 triệu viên/năm) và những hạn chế cốt tử trong tư duy quản trị, sự mất cân đối nhân sự khi tỷ lệ đại học chỉ chiếm 2,38%.
• Xác lập định hướng tối ưu: Chứng minh một cách khoa học tính ưu việt của Chiến lược phát triển thị trường với 328 điểm đánh giá trong ma trận QSPM cho giai đoạn 2011 - 2015.
• Thiết lập lộ trình thực thi khả thi: Đưa ra các mục tiêu tăng trưởng thị phần cụ thể tại Hà Giang (20% - 30%), Yên Bái (15% - 20%) và chuẩn bị vận hành nhà máy mới công suất 60 triệu viên/năm tại Khu công nghiệp Long Bình An.
• Khuyến nghị điều hành: Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng cần nhanh chóng bắt tay vào việc tái cấu trúc nhân sự, phân bổ ngân sách 4,02 - 4,46 tỷ đồng và xây dựng hệ thống chỉ số kiểm soát định kỳ để hiện thực hóa tầm nhìn trở thành nhà cung cấp vật liệu xây dựng hàng đầu khu vực miền núi phía Bắc vào năm 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và cũng chính là câu trả lời cho hai câu hỏi: một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó? 2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp. Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh.

Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo. Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về định hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.

Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. SVTH: Phạm Hoàng Mai 11 Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội… Còn mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn.

Phân tích môi trường bên ngoài Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của môi trường vĩ mô là:  Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.

Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.  Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp.

 Môi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của SVTH: Phạm Hoàng Mai 12 Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng.

Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.  Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.

 Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Môi trường vi mô Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.

Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter Đối thủ tiềm ẩn Người cung ứng Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Người mua Sản phẩm dịch vụ thay thế (Nguồn: Michael E.

New York: Free Press) a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các SVTH: Phạm Hoàng Mai 13 Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu trúc của ngành và các rào cản rút lui. b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua) Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động.

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành.

e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Như vậy, áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Phân tích môi trường bên trong Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tích chuỗi giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng. Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong SVTH: Phạm Hoàng Mai 14 Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại doanh nghiệp bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.

a) Quản trị: Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. b) Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. c) Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ.

Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng. Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. d) Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.

e) Nhân sự Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả.