CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1. Tổng quan về sự phát triển của BSC Những năm đầu thập niên 1990, do nhu cầu về đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động trong xu thế phát triển chung, việc đo lường và đánh giá hoạt động tổ chức vẫn còn nhiều bất cập khi áp dụng cách đo truyền thống, vì những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Từ nhu cầu thực tế về quản trị hoạt động, các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp đã thực hiện nhiều nghiên cứu nhằm tìm ra hệ thống đo lường phù hợp với thực tiễn phát triển của kinh tế - xã hội trong bối cảnh toàn cầu và thay đổi nhanh. Có nhiều nghiên cứu được thực hiện, tuy nhiên được quan tâm nhiều là tác phẩm “Relevance Lost - Rise and Fall of Management Accounting” (Tương quan mất đi – Thăng trầm của kế toán quản trị) của Johnson and Kaplan (1987) [46].
Các tác giả lập luận rằng các hệ thống kế toán quản trị truyền thống được phát triển trong thời kỳ công nghiệp không còn phù hợp trong môi trường năng động và cạnh tranh ngày nay, và thông tin từ hệ thống kế toán quản trị truyền thống không kịp thời và không đủ hiệu quả để hoạch định quản trị, kiểm soátvà ra quyết định. Các hệ thống kiểm soát quản trị truyền thống dựa trên các thước đo lợi nhuận ngắn hạn và không đủ để phản ánh hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay. Theo Ittner and Larcker (1998), cho rằng “Sử dụng các thước đo phi tài chính vào các quy trình kinh doanh như chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng của khách hàng, đổi mới và mức độ hài lòng của nhân viên có thể là những chỉ số dẫn dắt hiệu quả của hoạt động tài chính”[45]. Thêm vào đó, bản chất động của quá trình tạo giá trị cũng làm phức tạp thêm cho quy trình đo lường hiệu quả hoạt động, trong đó tiêu điểm hiện nay là quản trị tài sản vô hình như quan hệ với khách hàng, đổi mới sản phẩm và dịch vụ vốn mang 12 bản chất phi tài chính hơn là quản trị những tài sản hữu hình như tài sản cố định và tồn kho.
Hơn nữa, áp lực từ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhu cầu về sản phẩm chất lượng và tin cậy từ khách hàng, kỳ vọng cao từ các bên liên quan, việc sử dụng công nghệ sản xuất mới và tiên tiến là động lực đưa đến thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả hơn. Do đó, nhiều mô hình đo hiệu quả hoạt động đã được phát triển, như: Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chiến lược (strategic performance measurement systems - SPMS) đã ra đời. Năm 1992, Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC)được xây dựng và giới thiệu bởi Robert S. Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David P.
Norton - một chuyên gia tư vấn.Theo Luu (2006), BSC được xây dựng để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các phương diệntrong một doanh nghiệp và đưa ra cách thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là có một hệ thống quản lý, giám sát hoạt động tốt hơn.Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM. Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,. BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo và phát triển.
Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh doanh đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp 13 sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không phải được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay qua những phân tích dữ liệu tài chính.
Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản trị trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay. Được giới thiệu năm 1992, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia. 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% [22].
Đặc biệt hơn, BSC được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng,và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Theo số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương pháp này [63], điều này phần nào đã chứng minh được tính hiệu quả của nó. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài Các công trình nghiên cứu lý thuyết: Kaplan and Norton (2011), tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Actions- Thẻ Điểm Cân Bằng Biến Chiến Lược Thành Hành Động”.
Tác giả đã trình bày một cách toàn diện và chi tiết về quy trình, cách thức xác định, xây dựng và đánh giá các tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC. Phần thứ nhất, để triển khai BSC, tác giả đã giới thiệu về các kỹ thuật quy trình xây 14 dựng BSC đã trình bày khái quát về việc xây dựng mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Các thước đo cho các phương diện, tác giả đã giới thiệu về các thước đo chung và từ các thước đo chung sẽ xây dựng các thước đo cấp thấp hơn cho các phương diện. Tác giả đã trình bày các kỹ thuật và quy trình BSC rất chi tiết, bên cạnh cũng giới thiệu về cách thức áp dụng BSC cho các đơn vị kinh doanh (SBU), các bộ phận và tập đoàn.
Phần 2, tác giả giới thiệu về quy trình áp dụng BSC vào quản trị chiến lược của công ty, bên cạnh cũng đưa ra các rào cản và khó khăn các công ty gặp phải khi áp dụng BSC. Trong đó, nhấn mạnh cách kết nối các phương diện thông qua việc biến chiến lược thành hành động qua các thước đo. Ngoài ra, tác giả cũng giới thiệu nhiều tình huống thực tế về áp dụng BSC của các công ty rất thực tiễn và hữu ích [7]. Qua các nội dung được trình, cho thấy tác giả trình bày rất chi tiết và toàn diện về kỹ thuật, quy trình xây dựng và triển khai BSC.
Đây là một công trình rất hữu ích về mặt lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và triển khai BSC vào thực tiễn. Kaplan and Norton (2011), tác phẩm “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes – Bản Đồ Chiến Lược: Biến Tài Sản Vô Hình Thành Kết Quả Hữu Hình”. Tác giả đã giới thiệu kỹ thuật và phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược trong việc đặt các mục tiêu của chiến lược qua các thước đo vào bốn phương diện của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Bản đồ thể hiện về mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện và các thước đo trong việc tạo ra giá trị của công ty.
Bên cạnh, tác giả cũng đưa ra các kỹ thuật lượng hóa các tài sản vô hình và hữu hình thành các thước đo định lượng nhằm đo lường hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty. Trong đó, việc xây dựng các thước đo tài sản nhằm tạo ra giá trị cho cả công ty và khách hàng, cũng như sự đảm bảo sự xuyên suốt trong việc quản trị chiến lược bằng BSC từ cấp lãnh đạo tới nhân viên trong một quy trình hoạt động được sự gắn kết bởi các 15 phương diện và mục tiêu của công ty. Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra các tình huống thực tiễn về việc xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng và thực tế [8]. Qua nội dung trình bày cho thấy, tác giả đã trình bày rất chi tiết, toàn diện về phương pháp xây dựng và lượng hóa các thước đo tài sản hữu hình và vô hình, kỹ thuật và quy trình việc đặt các mục tiêu của chiến lược vào bản đồ chiến lược trong sự gắn kết giữa các phương diện.
Đây là một lý thuyết nền tảng hữu ích cho việc áp dụng triển khai chiến lược bằng bản đồ chiến lược cho thực tiễn. Niven (2009), “Balanced Scorecard – Thẻ Điểm Cân Bằng”, tác giả đã dựa trên nghiên cứu củaKaplan and Norton về BSC để chuyển tải thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó các công ty dễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế của công ty. Tác giả đã trình bày chi tiết cụ thể kỹ thuật và quy trình xây dựng và triển khai BSC. Bắt đầu quy trình từ xem xét tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chiến lược từ đó xây dựng các thước đo hiệu quả hoạt động chi tiết từ cấp công ty, phòng ban, đến từng nhân viên.
Tác giả cũng trình bày cách thức thiết lập các thước đo cho từng phương diện và bộ phận thông qua quy trình xác định và xây dựng mục tiêu cụ thể từng phương diện.
