Tổng quan luận án

Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt và sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Việc xác định chiến lược đúng đắn để tồn tại và phát triển là yêu cầu cốt lõi, nhưng việc cụ thể hóa chiến lược thành hành động và thiết lập hệ thống đo lường, đánh giá kết quả thực thi chiến lược còn là thách thức lớn hơn đối với các nhà quản trị.

Thực tế tại Việt Nam, nhiều tổ chức đã triển khai các công cụ quản trị như ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO), Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Chuỗi cung ứng (SCM), Six Sigma hay Just-in-Time nhằm nâng cao năng lực hoạt động. Tuy nhiên, việc đo lường hiệu quả hoạt động (performance measurement) vẫn bộc lộ nhiều hạn chế. Kể từ đầu thập niên 1990, các phương pháp đo lường truyền thống chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính kế toán quá khứ (như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, ROI) đã bộc lộ sự bất cập. Những thước đo này chỉ phản ánh kết quả của các hành động trong quá khứ và không còn phù hợp khi nguồn gốc tạo ra giá trị của tổ chức dần dịch chuyển từ tài sản vật chất hữu hình sang các tài sản vô hình (quan hệ khách hàng, quy trình nội bộ, năng lực công nghệ, trình độ và sự sáng tạo của người lao động).

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu năm 1992 đã cung cấp một khung quản trị toàn diện, tích hợp các thước đo tài chính với các thước đo phi tài chính qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Học hỏi và phát triển). Thống kê quốc tế cho thấy BSC đã được áp dụng tại hơn 40 quốc gia, khoảng 50% trong số 1.000 công ty hàng đầu thuộc danh sách Fortune 1000, 65% doanh nghiệp tại Mỹ và 45,28% doanh nghiệp tại Ấn Độ.

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp bắt đầu tiếp cận BSC từ những năm 2000. Dù vậy, tỷ lệ áp dụng còn rất khiêm tốn: trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, chỉ có khoảng 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% có kế hoạch áp dụng BSC. Tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) – trung tâm kinh tế lớn nhất nước với 121.107 doanh nghiệp đang hoạt động tính đến năm 2014 và đóng góp 852.523 tỷ đồng GDP – việc triển khai BSC phần lớn mới chỉ xuất hiện ở một số tập đoàn, doanh nghiệp quy mô lớn (như FPT, ACB, Techcombank, Liksin, Phú Thái). Nhiều doanh nghiệp triển khai gặp khó khăn hoặc thất bại do thiếu sự chấp nhận của ban lãnh đạo, thiếu tính đồng bộ giữa các bộ phận, năng lực nhân sự hạn chế và thiếu hệ thống dữ liệu phục vụ quản trị mục tiêu dài hạn.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của luận án là đánh giá thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp chủ yếu nhằm mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM.

Để đạt được mục tiêu tổng quát, luận án xác định 3 mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC và xác định quy trình áp dụng BSC trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng áp dụng BSC tại các doanh nghiệp được lựa chọn khảo sát trên địa bàn TP.HCM.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng BSC cho các doanh nghiệp tại TP.HCM.

Nhiệm vụ nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Luận án tập trung giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu chính:

  1. Vai trò của BSC trong quản trị doanh nghiệp là gì?
  2. BSC thực hiện đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp như thế nào?
  3. Thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM diễn ra như thế nào?
  4. Cần thực hiện những giải pháp nào để mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM?

Nội dung triển khai nhiệm vụ bao gồm: hệ thống hóa lý thuyết về quản trị chiến lược và BSC; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài thông qua ma trận EFE, IFE, SWOT; xác định, sàng lọc và tính toán trọng số các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI); đánh giá mức độ cân bằng giữa các phương diện; và đề xuất 10 nhóm giải pháp quản trị tương ứng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng (BSC).
  • Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp đang triển khai áp dụng hệ thống BSC trên địa bàn TP.HCM.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát thực tế tại 2 doanh nghiệp tiêu biểu ở TP.HCM là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom). Luận án lựa chọn hai trường hợp này vì:
    • Ngân hàng Á Châu (ACB): Đại diện cho ngành tài chính - ngân hàng, lĩnh vực có tính nhạy cảm cao với biến động kinh tế vĩ mô và mức độ cạnh tranh gay gắt, đã áp dụng BSC để duy trì sự ổn định về doanh thu, khách hàng và nguồn vốn huy động.
    • Công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom): Đại diện cho ngành công nghệ thông tin và viễn thông có tốc độ đổi mới kỹ thuật cao, trực thuộc Tập đoàn FPT - đơn vị có kinh nghiệm triển khai BSC quy chuẩn tại Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2010 - 2014 (cập nhật bổ sung một số chỉ tiêu đến năm 2015); dữ liệu sơ cấp được thu thập qua các đợt điều tra, phỏng vấn chuyên gia và phát phiếu khảo sát trong 06 tháng (từ tháng 07/2014 đến tháng 12/2014).

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu quốc tế

Các công trình nghiên cứu trên thế giới về đo lường hiệu quả hoạt động và Thẻ điểm cân bằng được chia thành hai nhóm chính:

1. Nhóm nghiên cứu lý thuyết và phát triển khung mô hình

  • Johnson và Kaplan (1987) trong công trình “Relevance Lost - Rise and Fall of Management Accounting” đã chỉ ra sự lạc hậu của hệ thống kế toán quản trị truyền thống khi chỉ tập trung vào các thước đo tài chính ngắn hạn, không kịp thời hỗ trợ hoạch định và ra quyết định trong môi trường cạnh tranh hiện đại.
  • Kaplan và Norton (1992, 2011) phát triển khung lý thuyết BSC qua tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Actions”, xác lập 4 phương diện đo lường (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển) và cách thức chuyển hóa chiến lược thành các thước đo cụ thể ở cấp công ty và đơn vị kinh doanh (SBU). Tiếp đó, công trình “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes” (2011) đã chuẩn hóa kỹ thuật xây dựng bản đồ chiến lược, chỉ rõ mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện và phương pháp lượng hóa tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
  • Niven (2009) hệ thống hóa quy trình triển khai BSC từng bước từ sứ mệnh, tầm nhìn đến thiết lập thước đo cho từng bộ phận, phân tầng mục tiêu và điều chỉnh chỉ số theo thực tế.
  • Parmenter (2009) trong “Key Performance Indicators” phân loại chi tiết các chỉ số đo lường hiệu suất thành 3 nhóm: Chỉ số kết quả cốt lõi (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI), đồng thời đưa ra nguyên tắc giới hạn số lượng chỉ số (dưới 10 KPI cho cấp công ty và dưới 20 PI cho các phòng ban) nhằm tránh tình trạng phân tán thông tin.

2. Nhóm nghiên cứu thực tiễn ứng dụng

  • Taylor và Boxall (2001): Nghiên cứu đo lường hiệu quả hoạt động dịch vụ công tại Úc qua 3 nhóm yếu tố cấu trúc, niềm tin và gắn kết.
  • Stewart và Mohamed (2001): Ứng dụng khung BSC để đánh giá dự án công nghệ thông tin trong ngành xây dựng theo 3 tầng quyết định (dự án, đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp).
  • Wongsamut (2002): Đánh giá dự án phát triển tài nguyên nước tại Cục Thủy lợi Hoàng gia Thái Lan (RID), phát hiện sự mất cân bằng giữa 4 khía cạnh: nhiệm vụ, các bên liên quan, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
  • Welker (2002): Đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo nhân sự hành chính tại Thái Lan bằng BSC.
  • Evan (2005): Khảo sát ứng dụng BSC trong ngành khách sạn tại Anh, ghi nhận sự chú trọng vào thước đo thời gian phản hồi khách hàng và các chỉ số đào tạo, sáng kiến nhân viên.
  • Shohet (2006): Thiết lập tập hợp KPI cho công tác bảo trì chiến lược tại các cơ sở y tế.
  • Jusoh (2008): Nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia, chỉ ra rằng dưới 30% doanh nghiệp áp dụng BSC và các đơn vị kết hợp đầy đủ 4 phương diện đạt hiệu quả hoạt động cao hơn các đơn vị chỉ dùng thước đo tài chính.
  • Ozcan (2011): Xây dựng công thức đánh giá định lượng BSC cho các doanh nghiệp tại Thổ Nhĩ Kỳ.
  • Amini và Bavil (2012): Ứng dụng BSC trong doanh nghiệp lắp ráp ô tô quy mô nhỏ tại Iran, xác lập các KPI cho 4 phương diện để cải thiện hiệu quả vận hành.

Các hướng nghiên cứu trong nước

  • Đặng Thị Hương (2010): Phân tích 5 thuận lợi (sự chủ động đổi mới, nhận thức chiến lược, ứng dụng MBO, nguồn nhân lực, sự phát triển CNTT) và 5 khó khăn (nhận thức và cam kết của lãnh đạo, quy trình áp dụng, năng lực quản lý, văn hóa doanh nghiệp, tài chính) khi triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam.
  • Bùi Thị Thanh (2011): Xác định 4 nhóm điều kiện áp dụng (nhân lực, quy trình, dữ liệu, hệ thống đánh giá hiện tại) và đề xuất quy trình 6 bước ứng dụng BSC/KPI để đánh giá nhân viên tại Tổng Công ty Liksin.
  • Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014): Nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM với 16 thước đo chia đều cho 4 phương diện; sử dụng kiểm định T-test chứng minh nhóm doanh nghiệp áp dụng BSC đạt kết quả hoạt động tốt hơn nhóm không áp dụng ở mức ý nghĩa $\alpha = 5%$.
  • Nguyễn Anh Thư (2010): Đánh giá thực trạng quản trị chiến lược bằng BSC tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc.
  • Bùi Thị Hải Vân (2009): Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng BSC tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam.

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn giải quyết

Tổng hợp các nghiên cứu cho thấy 3 khoảng trống chính mà luận án tập trung giải quyết:

  1. Các nghiên cứu lý thuyết quốc tế thường trình bày khung quy trình tổng quát; khi vận dụng vào bối cảnh doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam đòi hỏi phải có kỹ thuật tinh chỉnh và phương pháp tính toán trọng số chi tiết cho từng chỉ số KPI.
  2. Các nghiên cứu thực nghiệm trong nước phần lớn mới dừng lại ở việc khảo sát mức độ nhận thức, các yếu tố thuận lợi/khó khăn hoặc ứng dụng riêng lẻ tại cấp bộ phận/đánh giá nhân viên, chưa tích hợp toàn diện từ khâu phân tích chiến lược (EFE, IFE, SWOT) đến việc lượng hóa hiệu quả hoạt động 4 phương diện ở quy mô toàn doanh nghiệp.
  3. Chưa có công trình nghiên cứu hệ thống nào kết hợp phân tích chuyên sâu các tình huống điển hình (Case study) thuộc hai lĩnh vực dịch vụ và công nghệ thông tin tại TP.HCM nhằm xây dựng bộ chỉ số KPI chuẩn hóa và đề xuất giải pháp đồng bộ từ hoạch định đến phân tầng mục tiêu và cân bằng nguồn lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và các khái niệm sử dụng

Luận án kế thừa và vận dụng hệ thống các lý thuyết quản trị và đo lường hiệu quả hoạt động:

Chiến lược & Mục tiêu (Sứ mệnh, Tầm nhìn)
Phân tích Môi trường (Vĩ mô & Vi mô - Porter 5 lực lượng)
Ma trận Chiến lược (EFE, IFE, SWOT)
Xác định Yếu tố thành công cốt yếu (CSF) & Chỉ số hiệu suất (KPI)
Khung Thẻ điểm cân bằng (BSC) - 4 Phương diện:
  • Quản trị chiến lược: Tiếp cận theo David (2006) và Đoàn Thị Hồng Vân cùng các tác giả (2010), chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn, phương thức phân bổ nguồn lực nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu thách thức. Luận án xem xét 4 cấp chiến lược: Cấp công ty, Cấp kinh doanh (SBU), Cấp chức năng và Cấp toàn cầu.
  • Mô hình phân tích môi trường:
    • Môi trường vĩ mô: Đánh giá 5 nhóm yếu tố (Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Văn hóa - Xã hội, Tự nhiên, Khoa học - Công nghệ).
    • Môi trường vi mô: Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1980) bao gồm: Đối thủ tiềm ẩn, Cạnh tranh nội bộ ngành, Áp lực từ khách hàng/nhà phân phối, Áp lực từ nhà cung cấp, và Áp lực từ sản phẩm/dịch vụ thay thế.
  • Công cụ phân tích ma trận:
    • Ma trận EFE (External Factor Evaluation): Đánh giá phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và thách thức bên ngoài qua thang điểm 1 đến 4 (Tổng điểm từ 2,5 đến 4,0 thể hiện phản ứng trên trung bình; dưới 2,5 thể hiện phản ứng dưới trung bình).
    • Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation): Đánh giá mức độ mạnh (điểm 3 - 4) và yếu (điểm 1 - 2) của các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.
    • Ma trận SWOT: Tổng hợp kết hợp các yếu tố S-W-O-T làm cơ sở lựa chọn chiến lược phù hợp.
  • Lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động:
    • Tiếp cận theo Neely (1998), Bourne và cộng sự (2003), Mard và cộng sự (2004), Chan và Chan (2004). Đo lường hiệu quả là quá trình định lượng hóa hành động nhằm kiểm soát việc thực hiện mục tiêu chiến lược thông qua các Nhân tố thành công cốt yếu (CSF) và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI).
    • Các mô hình đo lường đối chiếu: Luận án phân tích đối chiếu BSC với các phương pháp khác như phương pháp ECOGRAI (sử dụng lưới GRAI phân tích 3 hoạt động: Quản trị, Lập kế hoạch, Quản trị nguồn lực cho các chức năng chất lượng, sản xuất, bảo trì), Bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt động (PMQ của Dixon và cộng sự, 1990), Tableau de Bord của Pháp, và mô hình của Neely và cộng sự (1996).
  • Khung Thẻ điểm cân bằng (BSC): Khảo sát 4 phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:
    1. Phương diện Tài chính: Đánh giá hiệu quả kinh tế cuối cùng (doanh thu, lợi nhuận, ROA, ROE, EPS, kiểm soát chi phí).
    2. Phương diện Khách hàng: Đánh giá phân khúc thị trường, mức độ thỏa mãn, tỷ lệ giữ chân và giá trị mang lại cho khách hàng.
    3. Phương diện Quy trình nội bộ: Đánh giá các chuỗi giá trị nội bộ từ đổi mới, vận hành đến dịch vụ sau bán hàng.
    4. Phương diện Học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân sự, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và khả năng thích ứng.

Phương pháp nghiên cứu thực tế

Nghiên cứu áp dụng thiết kế nghiên cứu trường hợp (Case study) kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) và Công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom).

Bước nghiên cứu Kỹ thuật thực hiện Mẫu khảo sát Công cụ và Tiêu chí xử lý
Nghiên cứu sơ bộ (Định tính) Phỏng vấn sâu chuyên gia bằng câu hỏi mở và bảng danh mục chỉ số dự thảo. 7 nhà quản trị cấp cao tại mỗi doanh nghiệp (2 quản lý dự án BSC, 1 kế hoạch, 1 tài chính, 1 nhân sự, 1 hành chính, 1 kinh doanh). Chỉ giữ lại các chỉ số đạt tỷ lệ đồng thuận $\ge 4/7$ chuyên gia để đưa vào bộ chỉ số chính thức.
Nghiên cứu chính thức (Định lượng - Quản trị) Phát bảng câu hỏi cấu trúc (Thang đo Likert 5 điểm và 4 điểm) đánh giá EFE, IFE, SWOT và tầm quan trọng của KPI. 30 nhà quản trị cấp cao và cấp trung trực tiếp tham gia dự án BSC tại mỗi công ty ($N = 30$). Thống kê mô tả, tính điểm trung bình, xác định trọng số phương diện và KPI trên phần mềm Excel.
Nghiên cứu chính thức (Định lượng - Nhân viên) Bảng câu hỏi khảo sát cảm nhận và đánh giá về việc triển khai BSC (20 câu hỏi, thang đo Likert 5 điểm). 200 nhân viên tại mỗi doanh nghiệp ($N = 200$). Thống kê mô tả, tần số, tỷ lệ phần trăm trên phần mềm Excel để phân tích nhận thức và tác động của BSC.

Nguồn tư liệu dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, cơ sở dữ liệu nội bộ giai đoạn 2010 - 2014 của ACB và FPT Telecom, số liệu thống kê kinh tế - xã hội của Cục Thống kê TP.HCM (2015).
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả phỏng vấn sâu 14 chuyên gia và 460 phiếu khảo sát hợp lệ từ các nhà quản trị ($30 \times 2 = 60$) và nhân viên ($200 \times 2 = 400$) tại 2 doanh nghiệp nghiên cứu.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Chương 1 phân tích bối cảnh phát triển của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động từ thời kỳ công nghiệp sang nền kinh tế tri thức dựa trên thông tin. Tác giả tổng thuật có hệ thống các tài liệu học thuật quốc tế và trong nước:

  • Phân tích sự hình thành của BSC từ công trình của Kaplan và Norton (1992, 2011), các hướng dẫn thực thi của Niven (2009) và hệ thống hóa KPI của Parmenter (2009).
  • Đánh giá các nghiên cứu ứng dụng thực tế tại Úc, Thái Lan, Anh, Malaysia, Thổ Nhĩ Kỳ, Iran trong nhiều lĩnh vực (dịch vụ công, xây dựng, y tế, khách sạn, sản xuất công nghiệp).
  • Tổng hợp các nghiên cứu trong nước của Đặng Thị Hương (2010), Bùi Thị Thanh (2011), Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014), Nguyễn Anh Thư (2010), Bùi Thị Hải Vân (2009).
  • Xác lập 3 khoảng trống nghiên cứu chính làm tiền đề cho việc triển khai đề tài luận án.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM ÁP DỤNG KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chương 2 xây dựng khung lý thuyết hoàn chỉnh về quản trị chiến lược và kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng:

  • Trình bày các khái niệm sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp.
  • Chi tiết hóa phương pháp phân tích môi trường vĩ mô và vi mô (mô hình 5 áp lực Porter); hướng dẫn quy trình 5 bước xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) và ma trận SWOT.
  • Hệ thống hóa lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động, phân biệt chỉ số kết quả (lag) và chỉ số dẫn dắt (lead); phân tích các phương pháp đo lường như ECOGRAI, PMQ (Dixon et al., 1990).
  • Phân tích chi tiết 4 phương diện của BSC, cơ chế liên kết thước đo với chiến lược thông qua bản đồ chiến lược, phân tầng mục tiêu và kỹ thuật tính toán trọng số cho các KPI.
  • Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn áp dụng BSC của các công ty quốc tế và rút ra bài học kinh nghiệm về cam kết lãnh đạo, truyền thông nội bộ và hạ tầng kỹ thuật hỗ trợ.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HCM

Chương 3 trình bày bức tranh tổng quan về tình hình kinh tế - doanh nghiệp TP.HCM năm 2014 và đi sâu phân tích thực trạng triển khai BSC tại 2 đơn vị nghiên cứu điển hình:

                     DOANH NGHIỆP KHẢO SÁT TẠI TP.HCM
   Ngân hàng Á Châu (ACB)                         Công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom)
   - Ngành Tài chính - Ngân hàng                  - Ngành Viễn thông - CNTT
   - Dữ liệu tài chính 2010-2015                  - Dữ liệu tài chính 2010-2015
   - Phân tích EFE, IFE, SWOT                     - Phân tích EFE, IFE, SWOT
   - Bộ chỉ số KPI & Trọng số                     - Bộ chỉ số KPI & Trọng số
   - Khảo sát 30 quản lý + 200 nhân viên          - Khảo sát 30 quản lý + 200 nhân viên
                    SO SÁNH THỰC HIỆN BSC GIỮA HAI DOANH NGHIỆP
  • Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB):
    • Phân tích các chỉ tiêu kinh doanh và tài chính giai đoạn 2010 - 2015 (tổng tài sản, huy động vốn, dư nợ tín dụng, nợ xấu, lợi nhuận trước thuế, ROA, ROE).
    • Kết quả phân tích ma trận EFE và IFE của ACB: nhận diện các cơ hội, thách thức thị trường tài chính và xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị nội bộ.
    • Xây dựng bộ chỉ số KPI và xác định trọng số 4 phương diện tại ACB qua khảo sát 30 nhà quản trị.
    • Kết quả đánh giá của 200 nhân viên ACB: phản ánh mức độ hiểu biết về chiến lược, mức độ gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức và sự cải thiện hiệu suất công việc.
  • Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom):
    • Phân tích kết quả kinh doanh và chỉ tiêu tài chính 2010 - 2015 (doanh thu dịch vụ viễn thông, thuê bao Internet băng rộng, lợi nhuận, chi phí phát triển thuê bao).
    • Kết quả phân tích ma trận EFE, IFE và SWOT của FPT Telecom trong ngành công nghệ thông tin và viễn thông.
    • Xác lập trọng số các KPI cho từng phương diện và đo lường kết quả thực hiện so với chỉ tiêu kế hoạch.
    • Kết quả khảo sát cảm nhận của 200 nhân viên FPT Telecom về tính minh bạch, công bằng trong đánh giá hiệu quả bằng BSC/KPI.
  • So sánh kết quả thực hiện BSC giữa ACB và FPT Telecom:
    • Tổng hợp các điểm tương đồng trong quy trình xây dựng KPI và phân tầng mục tiêu.
    • Chỉ ra sự khác biệt về mức độ ưu tiên giữa 4 phương diện do đặc thù ngành (ACB tập trung kiểm soát rủi ro tài chính và quy trình nội bộ; FPT Telecom chú trọng mở rộng thị phần khách hàng và đổi mới công nghệ).

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG KỸ THUẬT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HCM

Chương 4 phân tích bối cảnh kinh tế thế giới và xu thế phát triển của kinh tế Việt Nam (hội nhập WTO, tham gia AEC, đàm phán TPP), từ đó đề xuất hệ thống 10 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Nhóm giải pháp về chiến lược: Hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược, xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu định lượng làm cơ sở triển khai BSC.
  2. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị: Tích hợp BSC vào hệ thống quản trị chung, gắn kết với các công cụ MBO, ISO và khung quản trị rủi ro.
  3. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược: Xây dựng bản đồ chiến lược đồng bộ, lượng hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu.
  4. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC: Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ thường xuyên nhằm nâng cao nhận thức của cán bộ quản lý và nhân viên về bản chất của BSC.
  5. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs: Chuẩn hóa phương pháp thiết lập chỉ số KPI theo nguyên tắc SMART, giới hạn số lượng chỉ số cốt yếu để tập trung nguồn lực.
  6. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị: Thực hiện phân tầng mục tiêu từ cấp công ty xuống các đơn vị kinh doanh (SBU), phòng ban chức năng và từng vị trí nhân viên.
  7. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các phương diện: Đảm bảo tính liên kết chặt chẽ giữa chỉ số học hỏi - phát triển với quy trình nội bộ, sự thỏa mãn khách hàng và kết quả tài chính.
  8. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các phương diện: Điều chỉnh trọng số hợp lý giữa các phương diện tài chính và phi tài chính, giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
  9. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực: Nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng tin học và văn hóa trách nhiệm của đội ngũ thực thi.
  10. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin: Đầu tư hạ tầng công nghệ thông tin, chuẩn hóa hệ thống cơ sở dữ liệu nội bộ để phục vụ theo dõi, đo lường và đánh giá KPI trong thời gian thực.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

  • Luận án hệ thống hóa một cách toàn diện cơ sở lý luận về kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng (BSC), làm rõ mối quan hệ tương hỗ giữa công tác hoạch định chiến lược (thông qua ma trận EFE, IFE, SWOT) với việc đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC.
  • Xây dựng quy trình khoa học bao gồm các bước: phân tích môi trường, xác định yếu tố thành công cốt yếu (CSF), thiết lập danh mục KPI, tính toán trọng số các phương diện và đánh giá mức độ cân bằng trong phân bổ nguồn lực.
  • Làm rõ cơ sở lý thuyết về đánh giá nhận thức và cảm nhận của người lao động đối với hệ thống đo lường hiệu quả, khẳng định vai trò của sự đồng thuận nội bộ đối với thành công của BSC.

Đóng góp về mặt thực tiễn

  • Cung cấp bức tranh thực nghiệm chi tiết về việc triển khai BSC tại 2 doanh nghiệp điển hình ở TP.HCM (ACB và FPT Telecom), phân tích dữ liệu hoạt động 2010 - 2014 và kết quả khảo sát thực tế từ 60 nhà quản trị và 400 nhân viên.
  • Chỉ ra những hạn chế, vướng mắc thực tế mà các doanh nghiệp tại TP.HCM gặp phải khi áp dụng BSC (như mất cân đối trọng số, thiếu hệ thống dữ liệu theo dõi, sự truyền thông chưa thông suốt giữa các cấp).
  • Đề xuất 10 nhóm giải pháp quản trị đồng bộ, có tính ứng dụng cao, giúp các nhà quản trị doanh nghiệp tại TP.HCM có cơ sở phương pháp luận và cẩm nang kỹ thuật để thiết lập, vận hành và hoàn thiện hệ thống đo lường BSC.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của luận án

  • Phạm vi mẫu nghiên cứu tình huống: Luận án thực hiện khảo sát sâu tại 2 doanh nghiệp quy mô lớn (ACB và FPT Telecom). Kết quả khảo sát chưa bao quát toàn bộ các loại hình doanh nghiệp khác như doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) hay các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) trên địa bàn TP.HCM.
  • Phạm vi ngành nghề: Nghiên cứu tập trung vào 2 ngành cụ thể là Tài chính - Ngân hàng và Viễn thông - Công nghệ thông tin; chưa mở rộng sang khối sản xuất công nghiệp, xây dựng hoặc nông nghiệp công nghệ cao.
  • Thời gian khảo sát dữ liệu sơ cấp: Các đợt điều tra thực địa được thực hiện trong khoảng thời gian 06 tháng (tháng 07/2014 - 12/2014), mang tính chất cắt ngang thời điểm (cross-sectional).

Hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Mở rộng quy mô khảo sát trên tập mẫu lớn hơn, bao gồm nhiều nhóm ngành nghề (sản xuất, thương mại, logistics) và phân khúc quy mô doanh nghiệp khác nhau tại TP.HCM và các vùng kinh tế trọng điểm.
  • Thực hiện nghiên cứu theo chuỗi thời gian (longitudinal study) để theo dõi và lượng hóa tác động dài hạn của việc áp dụng BSC đến sự thay đổi kết quả tài chính và giá trị doanh nghiệp.
  • Nghiên cứu ứng dụng các phần mềm chuyên dụng và công cụ phân tích dữ liệu nâng cao trong việc tự động hóa quá trình thu thập, xử lý chỉ số KPI theo thời gian thực.

Giá trị tham khảo

  • Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp: Luận án cung cấp quy trình từng bước để thiết lập ma trận SWOT, xác định bộ chỉ số KPI, phương pháp tính trọng số và kỹ thuật phân tầng mục tiêu từ cấp công ty xuống nhân viên. Đây là tài liệu hướng dẫn kỹ thuật hữu ích cho các doanh nghiệp đang hoặc chuẩn bị triển khai BSC/KPI.
  • Đối với nghiên cứu sinh, giảng viên và học viên cao học ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh: Công trình là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng trong quản trị chiến lược, hệ thống hóa tài liệu tổng thuật về đo lường hiệu quả hoạt động từ các công trình kinh điển đến thực nghiệm tại Việt Nam.
  • Đối với các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội doanh nghiệp tại TP.HCM: Cung cấp luận cứ thực tiễn về thực trạng quản trị của doanh nghiệp địa phương, hỗ trợ việc xây dựng các chương trình đào tạo, tư vấn nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án lựa chọn hai doanh nghiệp nào để nghiên cứu tình huống và dựa trên tiêu chí nào?

Luận án lựa chọn Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom). Tiêu chí lựa chọn dựa trên tính đại diện ngành và kinh nghiệm áp dụng:

  • ACB đại diện cho khối ngành tài chính - ngân hàng, hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao, biến động lớn và nhạy cảm với chính sách tiền tệ.
  • FPT Telecom đại diện cho ngành công nghệ thông tin - viễn thông, có tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh, trực thuộc Tập đoàn FPT - một trong những tập đoàn tiên phong triển khai hệ thống BSC/KPI chuẩn mực tại Việt Nam.

2. Quy trình xác định và sàng lọc các chỉ số KPI trong luận án được tiến hành như thế nào?

Quy trình gồm 2 giai đoạn chính:

  • Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ (định tính): Tác giả lập danh mục chỉ số từ cơ sở lý thuyết, sau đó phỏng vấn sâu 7 nhà quản trị cấp cao tại mỗi doanh nghiệp (thuộc các ban: điều hành BSC, kế hoạch, tài chính, nhân sự, hành chính, kinh doanh). Chỉ những chỉ số nhận được sự đồng thuận từ $4/7$ chuyên gia trở lên mới được giữ lại.
  • Giai đoạn nghiên cứu chính thức (định lượng): Khảo sát 30 nhà quản trị cấp cao và cấp trung tại mỗi công ty để đánh giá tầm quan trọng và xác định trọng số cụ thể cho từng KPI trên phần mềm Excel.

3. Cỡ mẫu khảo sát trong nghiên cứu định lượng của luận án là bao nhiêu?

Nghiên cứu chính thức sử dụng hai bộ mẫu khảo sát:

  • Mẫu khảo sát nhà quản trị: 30 nhà quản trị cấp cao và cấp trung tham gia dự án BSC tại mỗi doanh nghiệp ($N = 30$) để đánh giá ma trận SWOT, EFE, IFE và tính toán trọng số KPI.
  • Mẫu khảo sát nhân viên: 200 nhân viên tại mỗi doanh nghiệp ($N = 200$) với bảng câu hỏi gồm 20 biến quan sát (thang đo Likert 5 điểm) nhằm khảo sát cảm nhận và nhận thức về việc thực hiện BSC.

4. Luận án đã điểm qua những công trình nghiên cứu tiêu biểu nào về BSC tại Việt Nam?

Luận án tổng thuật các công trình trong nước gồm: Đặng Thị Hương (2010) về thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC trong doanh nghiệp dịch vụ; Bùi Thị Thanh (2011) về ứng dụng BSC/KPI đánh giá nhân viên tại Tổng Công ty Liksin; Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014) về thực trạng BSC tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM; Nguyễn Anh Thư (2010) về quản trị chiến lược bằng BSC tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc; và Bùi Thị Hải Vân (2009) về các yếu tố tác động đến dự định sử dụng BSC.

5. Luận án đề xuất bao nhiêu nhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả áp dụng BSC tại TP.HCM?

Tác giả đề xuất hệ thống 10 nhóm giải pháp:

  1. Nhóm giải pháp về chiến lược.
  2. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị.
  3. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược.
  4. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC.
  5. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs.
  6. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị.
  7. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các phương diện.
  8. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các phương diện.
  9. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực.
  10. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Quang Đại (2016) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC), giải quyết khoảng trống trong việc cụ thể hóa phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Thông qua nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), luận án làm rõ thực trạng áp dụng BSC, kỹ thuật xác định trọng số KPI và mức độ cân bằng giữa 4 phương diện hoạt động. Trên cơ sở phân tích thực nghiệm, công trình đề xuất 10 nhóm giải pháp quản trị đồng bộ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp tại TP.HCM nâng cao năng lực thực thi chiến lược và hiệu quả hoạt động bền vững.