Chương 1, người học có thể: - Trình bày được khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược - Trình bày được các nguyên lý chiến lược - Phân biệt được các cấp chiến lược - Trình bày được quy trình quản trị chiến lược - Trình bày được cách tiếp cận chiến lược - Xây dựng được các hoạt động quản trị chiến lược NỘI DUNG CHÍNH 1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Chiến lược và quản trị chiến lược là lý thuyết được rất nhiều người quan tâm và nghiên cứu nên có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược và quản trị chiến lược Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Michael Porter định nghĩa “chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức” Trong quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, khái niệm quản trị chiến lược được mở rộng rất nhiều.
Ở giai đoạn đầu, quản trị chiến lược được 12 thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài bởi các nhà quản trị cấp cao. Hiện nay, quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Giáo trình này trình bày định nghĩa quản trị chiến lược theo quan điểm của Alfred Chandler, Gary D.
Smith và Fred R. Alfred Chandler là một trong những nhà khoa học đầu tiên khởi xướng nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược. Alfred Chandler định nghĩa “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Smith định nghĩa “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.David định nghĩa “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học được thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
CÁC NGUYÊN LÝ CHIẾN LƯỢC Nguyên lý điểm mạnh và điểm yếu (gót chân Achilles) Thuật ngữ “gót chân Achilles” ra đời để ám chỉ điểm yếu (rất khó tìm) của những kẻ dẫn đầu. “Gót chân Achilles” cho rằng trong cạnh tranh không có sức mạnh tuyệt đối. Mọi doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu nào đó. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để kịp thời đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.
Nguyên lý cơ hội và đe dọa Để quá trình quản trị chiến lược kinh doanh thành công, nhà quản trị cần thường xuyên nghiên cứu môi trường bên ngoài để kịp thời nhận diện những cơ hội và đe dọa trong kinh doanh. 13 Trong kinh doanh, cơ hội và đe dọa luôn gắn liền nhau và chuyển hóa cho nhau. Trong cơ hội luôn xuất hiện đe dọa, trong đe dọa luôn tiềm ẩn những cơ hội mới. Nguyên lý 3R Khi xây dựng và thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần thực hiện hài hòa 3 yếu tố: - R1 – Rippeness: Chọn đúng điểm dừng (Điểm chín muồi) - R2 – Reality: Khả năng thực hiện chiến lược (Thực tế) - R3 – Resources: Khai thác tiềm năng (Nguồn lực) Nguyên lý 3C Khi tiến hành xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần tập trung vào 3 yếu tố: - C1 – Customers: Khách hàng - C2 – Competitors: Đối thủ cạnh tranh - C3 – Corporation: Doanh nghiệp Nguyên lý “Tam giác phát triển” Trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải làm tốt 3 yếu tố: - Thương hiệu (Chất lượng) - Giá cả (Chi phí) - Dịch vụ (Thời gian đáp ứng) Nguyên lý “Thị trường Ngách” (Niches) Thị trường ngách là một phân đoạn nhỏ của thị trường hay một khoảng trống thị trường mà các doanh nghiệp lớn không muốn làm.
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược trong một công ty được phân chia thành ba cấp: Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU) và chiến lược cấp chức năng (Functional strategy). Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy): Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn bộ công ty nhằm giải quyết các vấn đề: - Xác định các ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh 14 - Quản lý các ngành kinh doanh để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp - Quản lý các ngành nghề kinh doanh giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại chiến lược: - Chiến lược “kết hợp về phía trước (chiến lược kết hợp dọc thuận chiều)”: Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với nhà phân phối, người bán lẻ,…Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lược này. - Chiến lược “kết hợp về phía sau (chiến lược kết hợp dọc ngược chiều)”: Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp.
Công ty cần thực hiện chiến lược này khi công ty có nguồn cung cấp vật tự không ổn, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty,… - Chiến lược “kết hợp theo chiều ngang”: Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Công ty thực hiện chiến lược này thường hợp nhất hay mua lại một công ty khác. - Chiến lược “thâm nhập thị trường”: Tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị. - Chiến lược “phát triển thị trường”: Đưa những sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào những khu địa lý mới.
- Chiến lược “phát triển sản phẩm”: Tăng doanh thu bằng việc cải tiến hay sửa đổi những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại. - Chiến lược “đa dạng hóa hoạt động đồng tâm”: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Chiến lược “đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang”: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. 15 - Chiến lược “đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp”: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
- Chiến lược “liên doanh”: Hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. - Chiến lược “thu hẹp bớt hoạt động”: Tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt hay ngành mũi nhọn của công ty thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. - Chiến lược “cắt bỏ bớt hoạt động”: Công ty bán đi một chi nhánh hay một phần công ty hoạt động không có lãi hay đòi hỏi quá nhiều vốn hay không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác. - Chiến lược “thanh lý”: Công ty bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực.
- Chiến lược “hỗn hợp”: Công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Các chiến lược cạnh tranh ở các đơn vị kinh doanh theo quan điểm của Michael Porter bao gồm các chiến lược cạnh tranh: - Chiến lược chi phí thấp nhất: Tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm tồn tại và phát triển. - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng (các đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện) nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung có hai phương thức (tập trung theo hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm). Khác với 16 chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, bản chất chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó. Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy) Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng: Marketing, logistics, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D),…. Các chiến lược cấp chức năng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh thực hiện thành công.
Ví dụ: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm,…Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), công ty cần hoàn thiện và phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đầu tư đúng mức cho hoạt động R&D, phối hợp một cách tối ưu giữa hình thức R&D do công ty tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên ngoài,….