Luận văn thạc sĩ poor communication of line managers in ascendas viet nam

Khám phá luận văn thạc sĩ về vấn đề giao tiếp kém của các quản lý tuyến tại Ascendas Việt Nam, phân tích nguyên nhân và giải pháp.

• Tác giả: Pham Thi Hoang Van
• Người hướng dẫn: Prof. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Communication Of Line Managers In Ascendas Vietnam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Acknowledgements
• 1. Chapter 1: Problem Identification
• 1.1. Company Organization Chart
• 1.2. Identifying and Diagnosing Problem
• 1.3. Verifying Problem Exsistences
• 1.4. The Importance Of The Problem
• 1.5. Causes And Effects Map
• 2. Chapter 2: Alternative Solutions
• 3. Chapter 3: Action Plan
• 4. Chapter 4: Supporting Information
• 4.1. Preliminary Interview Transcripts To Get Symptoms
• 4.2. Company Turnover Rate Figures
• 4.3. Survey To Verifying Problem Exsistence and Results
• 4.4. Survey To Verify Low Commitment at Ascendas Vietnam And Results
• 4.5. Factors Influencing Workplace Communication
• 4.6. Interview Transcript To Confirm The Root Cause Of The Problem
• 4.7. Evaluate and Compare The Alternative Solution Results

Tóm tắt

I. Tổng quan về vấn đề giao tiếp kém của quản lý tại Ascendas

Giao tiếp hiệu quả là yếu tố quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là tại Ascendas Vietnam. Mặc dù công ty đang phát triển mạnh mẽ, nhưng vấn đề giao tiếp kém giữa các quản lý tuyến đã gây ra nhiều hệ lụy tiêu cực. Nhân viên cảm thấy không được lắng nghe và thiếu thông tin, dẫn đến sự không hài lòng và tỷ lệ nghỉ việc cao.

1.1. Tầm quan trọng của giao tiếp trong quản lý

Giao tiếp hiệu quả giúp tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa các bộ phận trong công ty. Khi thông tin được truyền đạt rõ ràng, nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công việc.

1.2. Đặc điểm tổ chức của Ascendas Vietnam

Ascendas Vietnam là một công ty đa quốc gia với môi trường làm việc đa văn hóa. Điều này đòi hỏi các quản lý phải có kỹ năng giao tiếp tốt để kết nối với nhân viên từ nhiều nền tảng khác nhau.

II. Vấn đề giao tiếp kém và thách thức tại Ascendas

Vấn đề giao tiếp kém tại Ascendas không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên mà còn tác động đến hiệu quả công việc. Nhiều nhân viên cảm thấy không được thông báo về các thay đổi trong công ty, dẫn đến sự mơ hồ và thiếu động lực.

2.1. Nguyên nhân gây ra giao tiếp kém

Một số nguyên nhân chính bao gồm sự thiếu lắng nghe từ quản lý, không chia sẻ thông tin cần thiết và khoảng cách giữa các cấp bậc trong tổ chức.

2.2. Hệ lụy của giao tiếp kém

Giao tiếp kém dẫn đến sự không hài lòng trong công việc, giảm năng suất và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Nhân viên cảm thấy không có cơ hội để chia sẻ ý kiến và ý tưởng của mình.

III. Phương pháp cải thiện giao tiếp tại Ascendas

Để giải quyết vấn đề giao tiếp kém, Ascendas cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm và đào tạo kỹ năng giao tiếp cho quản lý là rất cần thiết.

3.1. Tổ chức hoạt động xây dựng đội nhóm

Các hoạt động này giúp tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên và quản lý, tạo cơ hội cho họ giao tiếp và chia sẻ ý tưởng trong một môi trường thoải mái.

3.2. Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho quản lý

Đào tạo giúp các quản lý nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của giao tiếp và cách thức để truyền đạt thông tin một cách hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện giao tiếp có thể dẫn đến sự tăng cường tinh thần làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Các công ty có giao tiếp tốt thường có hiệu suất cao hơn.

4.1. Kết quả từ khảo sát nhân viên

Khảo sát cho thấy 38.89% nhân viên cảm thấy họ chỉ nhận được thông tin hạn chế từ quản lý, điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện giao tiếp.

4.2. Tác động tích cực của giao tiếp hiệu quả

Khi giao tiếp được cải thiện, nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.

V. Kết luận và tương lai của giao tiếp tại Ascendas

Cải thiện giao tiếp là một yếu tố quan trọng để phát triển bền vững tại Ascendas. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào các chương trình đào tạo và hoạt động xây dựng đội nhóm để duy trì môi trường làm việc tích cực.

5.1. Tương lai của giao tiếp trong tổ chức

Với những cải tiến trong giao tiếp, Ascendas có thể xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả hơn, nơi mà mọi nhân viên đều cảm thấy được lắng nghe và có giá trị.

5.2. Khuyến nghị cho các quản lý

Các quản lý nên thường xuyên tổ chức các buổi họp để lắng nghe ý kiến của nhân viên và chia sẻ thông tin một cách minh bạch.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường bất động sản công nghiệp và dịch vụ đô thị tại Việt Nam phát triển nhanh chóng, việc duy trì sự gắn kết của nguồn nhân lực trở thành thách thức hàng đầu đối với các tập đoàn đa quốc gia. Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề đứt gãy giao tiếp của cấp quản lý trực tiếp tại Ascendas Việt Nam – thành viên trực thuộc Tập đoàn Ascendas-Singbridge Singapore. Thực trạng này đã tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của đội ngũ nhân sự, làm gia tăng tỷ lệ thôi việc trong 11 tháng đầu năm 2015 lên mức 8,58%, tăng gần gấp đôi so với mức 4,41% của cả năm 2014 và cao vượt trội so với tỷ lệ chỉ khoảng 3,10% tại trụ sở chính Singapore.

Mục tiêu trọng tâm của luận văn là chẩn đoán mức độ nghiêm trọng của sự suy giảm kỹ năng giao tiếp ở cấp quản lý, truy tìm nguyên nhân gốc rễ và đánh giá tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu được khoanh vùng tại ba phòng ban nòng cốt của Ascendas Việt Nam trong giai đoạn 2015–2016, bao gồm: Bộ phận Kinh doanh & Tiếp thị, Bộ phận Dự án, và Bộ phận Phát triển Kinh doanh. Đây là những đơn vị đòi hỏi tần suất phối hợp công việc liên tục giữa các nhà quản lý người nước ngoài và nhân viên người Việt Nam.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa được sự sụt giảm cam kết của nhân viên với điểm số trung bình chỉ đạt 2,53 trên thang đo 5 điểm, đồng thời cảnh báo rủi ro thiệt hại tài chính khi chi phí thay thế trung bình cho mỗi nhóm 10 nhân sự chuyên môn ước tính lên tới 120.000 USD theo các báo cáo chuẩn của ngành. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp tái thiết lập luồng thông tin, bảo vệ nguồn vốn nhân lực và nâng cao hiệu suất vận hành dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên ba trụ cột lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức hiện đại:

1. Mô hình Giao tiếp Tổ chức (Workplace Communication Model) của Henson & Baden (2007) kết hợp với các nghiên cứu của Harris & Nelson (2008), khẳng định giao tiếp là tiến trình trao đổi thông điệp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ then chốt nhằm thống nhất mục tiêu chung và hạn chế hiểu lầm nội bộ.
2. Thang đo Cam kết Tổ chức (Organizational Commitment Questionnaire - OCQ) do Mowday, Steers & Porter (1979) phát triển và được củng cố bởi Riggio, dùng để đo lường ba mức độ: lòng trung thành, sự sẵn sàng nỗ lực vượt trội, và sự đồng điệu về hệ giá trị giữa cá nhân với doanh nghiệp.
3. Khung lý thuyết về Rào cản Giao tiếp Đa văn hóa và Cảm xúc của Malhotra (2014) và Wieand et al. (2008), chỉ rõ các yếu tố văn hóa và kiểm soát cảm xúc đóng vai trò bức tường vô hình làm sai lệch nhận thức trong môi trường làm việc quốc tế.

Năm khái niệm học thuật then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Giao tiếp tại nơi làm việc, Cam kết tổ chức, Tỷ lệ thôi việc, Rào cản văn hóa, và Trí tuệ cảm xúc của nhà quản lý. Khung lý thuyết thiết lập ngưỡng cam kết chuẩn ở mức 3,00/5,00 điểm, qua đó làm thước đo đối sánh trực tiếp với thực trạng vận hành tại doanh nghiệp nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm tính khách quan và chiều sâu khoa học, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa định lượng và định tính. Về nguồn dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu phân tích toàn diện các báo cáo theo dõi biến động nhân sự hàng tháng giai đoạn 2014–2015. Về nguồn dữ liệu sơ cấp, hai cuộc điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc được triển khai song song với các cuộc phỏng vấn chuyên sâu bán cấu trúc.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng cho toàn bộ 23 nhân viên trực thuộc ba bộ phận có tính tương tác cao nhất. Kết quả thu về 18 phiếu hợp lệ trong khảo sát đánh giá giao tiếp (đạt tỷ lệ phản hồi 78,26%) và 21 phiếu hợp lệ trong khảo sát cam kết tổ chức (đạt tỷ lệ phản hồi 91,30%). Phương pháp phân tích thống kê mô tả tần số phần trăm và tính điểm trung bình thang đo Likert 5 điểm được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn thông tin và mức độ gắn kết. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh trung thực thái độ của người lao động một cách có hệ thống, đồng thời dễ dàng kiểm chứng giả thuyết.

Phân tích định tính thông qua phỏng vấn sâu hai nhà quản trị cấp cao gồm Trưởng phòng Nhân sự và Giám đốc Hành chính Tổng hợp giúp truy nguyên nguồn gốc sai lệch. Sau đó, quy trình Phân tích Yêu cầu Thiết kế của Van Aken & Van der Bij (2007) được áp dụng để đánh giá so sánh ba phương án can thiệp. Toàn bộ tiến trình thu thập và xử lý dữ liệu được hoàn tất trong khoảng thời gian từ quý 4/2015 đến tháng 5/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng và định tính đã làm sáng tỏ bốn phát hiện mang tính then chốt:

1. Đứt gãy luồng thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới: Khoảng 38,89% nhân viên phản ánh họ chỉ nhận được lượng thông tin rất hạn chế về định hướng công ty. Có tới 50,00% nhân sự cho biết quản lý trực tiếp gần như không bao giờ thông báo khi có sự thay đổi kế hoạch, và 27,78% khẳng định chưa từng được người quản lý trao đổi trực tiếp.
2. Suy giảm nghiêm trọng mức độ tin cậy và sự hài lòng nội bộ: Có 77,78% nhân viên thể hiện sự hoài nghi đối với thông điệp tiếp nhận (33,34% hoàn toàn không tin tưởng và 44,44% chỉ tin khoảng một nửa). Tỷ lệ nhân viên cảm thấy bất mãn và rất bất mãn với hoạt động giao tiếp chiếm tới 50,00%, trong khi chỉ có 11,12% bày tỏ sự hài lòng. Đáng chú ý, 72,22% nhân sự đánh giá kỹ năng giao tiếp của quản lý trực tiếp ở mức kém.
3. Mức độ cam kết tổ chức chạm ngưỡng báo động: Điểm trung bình cam kết chung chỉ đạt 2,53/5,00 điểm. Các chỉ số thành phần đều ở mức thấp: sự đồng lòng nỗ lực vì công ty đạt 2,81/5,00 điểm, lòng trung thành đạt 2,57/5,00 điểm, và mức độ gắn bó lâu dài rơi xuống điểm số 2,38/5,00 điểm.
4. Rào cản văn hóa và cảm xúc chi phối tuyệt đối hành vi tương tác: Sự khác biệt vùng miền giữa các nhà quản lý (Singapore, Trung Quốc, Ấn Độ, Philippines) và nhân sự Việt Nam tạo nên khoảng cách tâm lý lớn. Trong khi rào cản ngôn ngữ không phải là nguyên nhân gốc rễ do tiếng Anh vẫn đảm bảo yêu cầu công việc cơ bản, thì phong cách trao đổi gián tiếp, thái độ áp đặt và thiếu kiểm soát cảm xúc nóng giận của cấp trên đã triệt tiêu động lực đóng góp ý kiến của nhân viên.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên bắt nguồn từ sự xung đột văn hóa ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp, kết hợp với sự thiếu hụt năng lực thấu cảm của nhà quản lý. Khi thông điệp chỉ được truyền tải một chiều qua bảng tin nội bộ hoặc thư điện tử, nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình bị phớt lờ, dẫn đến trạng thái ức chế cảm xúc và suy giảm động lực cống hiến.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các kết luận của Mustamil et al. (2014) và Watson Wyatt (2004), khẳng định rằng sự thiếu minh bạch trong giao tiếp quản lý là tác nhân trực tiếp đẩy tỷ lệ thôi việc tự nguyện lên mức 8,58%. Về mặt trực quan hóa, toàn bộ dữ liệu phân bổ mức độ hài lòng có thể được thể hiện hiệu quả qua biểu đồ hình quạt với 50,00% diện tích biểu thị sự bất mãn, trong khi biểu đồ cột đôi so sánh tỷ lệ thôi việc giai đoạn 2014 (4,41%) và 2015 (8,58%) sẽ làm nổi bật rõ rệt tính cấp bách của cuộc khủng hoảng quản trị này.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên mô hình phân tích yêu cầu thiết kế của Van Aken, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được kiến nghị thực thi:

1. Tổ chức chuỗi hoạt động Team Building chuyên đề nội bộ định kỳ hàng tháng (Inside Team Building): Tập trung vào các chủ đề văn hóa doanh nghiệp, trí tuệ cảm xúc và tháo gỡ rào cản đa văn hóa. Mục tiêu mục tiêu là nâng tỷ lệ nhân viên thấu hiểu chiến lược từ 38,89% lên trên 80,00%. Lịch trình cố định vào sáng thứ Bảy của tuần thứ 3 mỗi tháng, ngân sách dự toán khoảng 6.000.000 VNĐ/chương trình. Chủ thể thực hiện là Bộ phận Nhân sự phối hợp cùng Giám đốc Hành chính Tổng hợp.
2. Thiết lập chương trình gắn kết dã ngoại định kỳ 6 tháng/lần (Outside Team Building): Kết hợp du lịch trải nghiệm với các hoạt động giải quyết xung đột nhóm thực tế. Mục tiêu mục tiêu là kéo giảm tỷ lệ thôi việc từ 8,58% xuống dưới 4,50% trong vòng 12 tháng. Thời gian tổ chức vào tháng 1 và tháng 7 hàng năm với định mức kinh phí 3.500.000 VNĐ/người/lần. Chủ thể chịu trách nhiệm là Ban Giám đốc cùng đơn vị đào tạo chuyên nghiệp bên ngoài.
3. Xây dựng quy chế đối thoại mở và phản hồi hai chiều định kỳ: Bắt buộc các cấp quản lý trực tiếp dành tối thiểu 60 phút mỗi tháng để lắng nghe tâm tư và sáng kiến của cấp dưới. Mục tiêu là nâng chỉ số lòng trung thành của nhân viên từ 2,57 lên mức tối thiểu 3,80/5,00 điểm sau một năm áp dụng. Chủ thể thực thi là toàn bộ Quản lý trực tiếp tại các phòng ban.
4. Đào tạo nâng cao năng lực thấu cảm và giao tiếp đa văn hóa cho đội ngũ quản lý: Tổ chức 2 khóa huấn luyện chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng điều tiết cảm xúc và nghệ thuật phản hồi tích cực. Mục tiêu là cắt giảm tỷ lệ đánh giá kỹ năng quản lý kém từ 72,22% xuống dưới 15,00%. Chủ thể phụ trách là Phòng Nhân sự kết hợp chuyên gia đào tạo quốc tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp FDI, tập đoàn đa quốc gia: Nhận diện sớm các lỗ hổng giao tiếp trong môi trường đa văn hóa, từ đó ngăn ngừa nguy cơ thất thoát chi phí thay thế nhân sự ước tính 120.000 USD cho mỗi chu kỳ biến động lao động.
2. Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực: Tiếp cận bộ công cụ khảo sát chuẩn hóa 10 tiêu chí đánh giá giao tiếp và thang đo cam kết OCQ để chủ động kiểm toán sức khỏe văn hóa tổ chức định kỳ.
3. Quản lý trực tiếp tại các khối ngành Bất động sản, Dự án và Kinh doanh: Rèn luyện phương pháp giao tiếp thấu cảm, học cách điều tiết cảm xúc cá nhân và thiết lập cơ chế phản hồi minh bạch với đội ngũ nhân viên dưới quyền.
4. Học viên cao học và Giới nghiên cứu học thuật ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng cùng quy trình phân tích yêu cầu thiết kế giải pháp tổ chức theo chuẩn học thuật quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao rào cản ngôn ngữ không phải là nguyên nhân gốc rễ gây ra khủng hoảng giao tiếp tại Ascendas Việt Nam?

Theo kết quả phỏng vấn sâu cấp quản lý, tiếng Anh được sử dụng làm ngôn ngữ làm việc chung và toàn bộ nhân viên đều đáp ứng tốt yêu cầu xử lý công việc. Nút thắt thực sự nằm ở rào cản văn hóa và cảm xúc, thể hiện qua phong cách truyền đạt áp đặt và thiếu thấu cảm khiến 72,22% nhân sự đánh giá kỹ năng tương tác của quản lý ở mức kém.

Mức độ sụt giảm cam kết của nhân viên tại Ascendas Việt Nam thể hiện qua những chỉ số định lượng nào?

Khảo sát trên thang đo Likert 5 điểm cho thấy điểm cam kết trung bình toàn diện chỉ đạt 2,53/5,00 điểm. Trong đó, mức độ sẵn sàng cống hiến đạt 2,81 điểm, lòng trung thành với tổ chức đạt 2,57 điểm, và nguyện vọng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp rơi xuống mức rất thấp là 2,38 điểm.

Chi phí và tần suất thực hiện phương án Team Building được hoạch định cụ thể ra sao?

Chương trình hành động gồm hai hợp phần: Team Building nội bộ tổ chức hàng tháng vào sáng thứ Bảy tuần thứ 3 với chi phí ước tính 6.000.000 VNĐ/lần; và Team Building dã ngoại tổ chức 6 tháng/lần vào tháng 1 và tháng 7 với mức chi phí 3.500.000 VNĐ/người/lần.

Khung lý thuyết nào được sử dụng để đánh giá cam kết tổ chức trong nghiên cứu này?

Nghiên cứu ứng dụng Thang đo Cam kết Tổ chức (OCQ) của Mowday, Steers & Porter (1979) do Riggio chuẩn hóa. Thang đo này tích hợp 10 câu hỏi đánh giá đa chiều về mức độ nỗ lực, niềm tự hào thương hiệu, tính tương đồng về giá trị sống và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức.

Làm thế nào để đo lường hiệu quả sau khi triển khai các khuyến nghị của luận văn?

Doanh nghiệp cần tái thực hiện khảo sát đánh giá giao tiếp và mức độ cam kết sau 6 tháng áp dụng giải pháp. Mục tiêu định lượng cần đạt là kéo giảm tỷ lệ thôi việc hàng năm từ 8,58% xuống dưới 4,50%, đồng thời nâng điểm hài lòng giao tiếp nội bộ lên trên 75,00%.

Kết luận

• Nghiên cứu đã chứng minh đứt gãy trong giao tiếp của quản lý trực tiếp là căn nguyên đẩy tỷ lệ thôi việc năm 2015 của Ascendas Việt Nam lên mức 8,58%.
• Rào cản văn hóa và sự thiếu kiểm soát cảm xúc là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến việc 72,22% nhân viên đánh giá kém kỹ năng quản lý.
• Thực trạng cam kết tổ chức của nhân viên bị suy giảm nghiêm trọng với điểm số trung bình chạm mức báo động 2,53/5,00 điểm.
• Mô hình Team Building định kỳ kết hợp hoạt động nội bộ hàng tháng với ngân sách 6.000.000 VNĐ/lần là giải pháp tối ưu và khả thi nhất.
• Khung phân tích yêu cầu thiết kế của Van Aken đã chứng minh tính hiệu quả và bền vững của phương án can thiệp được lựa chọn.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp mô hình thực chứng và hệ thống giải pháp gắn kết nhân sự có tính ứng dụng cao cho các doanh nghiệp bất động sản đa quốc gia tại Việt Nam. Về lộ trình tiếp theo, doanh nghiệp cần triển khai thí điểm chương trình gắn kết nội bộ trong 3 tháng đầu tiên, tiến hành sơ kết đánh giá sau 6 tháng và hoàn thiện quy chế đối thoại định kỳ trong vòng 12 tháng. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần nhanh chóng áp dụng khung đánh giá này để tái cấu trúc kênh giao tiếp nội bộ, xây dựng môi trường làm việc hòa nhập và thúc đẩy hiệu suất kinh doanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Pham Thi Hoang Van POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM ID: 221130095 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PROF. TRAN HA MINH QUAN DR. NGUYEN THI NGUYET QUE Ho Chi Minh City – Year 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 1 Poor Communication Of Line Managers In Ascendas Vietnam Pham Thi Hoang Van Mbus 4 Final Thesis Prof. Tran Ha Minh Quan and Dr.

Nguyen Thi Nguyet Que May 26, 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 2 Contents Acknowledgements. 4 Chapter 1: Problem Identification. 6 Company Organization Chart. 8 Identifying and Diagnosing Problem.

10 Verifying Problem Exsistences. 11 The Importance Of The Problem. 16 Causes And Effects Map. 18 Chapter 2: Alternative Solutions.

23 Chapter 3: Action Plan. 27 Chapter 4: Supporting Information. 32 Preliminary Interview Transcripts To Get Symptoms. 32 Company Turnover Rate Figures.

37 Survey To Verifying Problem Exsistence and Results. 38 Survey To Verify Low Commitment at Ascendas Vietnam And Results. 44 Factors Influencing Workplace Communication. 47 Interview Transcript To Confirm The Root Cause Of The Problem.

49 Evaluate and Compare The Alternative Solution Results. 62 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 3 Acknowledgements Firstly, I will begin by expressing my gratitude to Prof. Tran Ha Minh Quan and Dr. Nguyen Thi Nguyet Que who are so enthusiasm to instruct me during the time of final thesis, I want to say thank them so much for their significant supports, valuable advices as well as detail revisions.

Secondly, my thank will be sent to Ascendas Vietnam, exspecially to Ms. Pham – HR Manager and Mr. Nguyen – General Administration Director, for all their support and helping me during my final thesis process. Thank for provided valuable information and valuable advices to me so from that I can have the accuracy analysis for problem as well as build and propose the proper solution to Ascendas Vietnam.

Thirdly, I would also like to thank to entire of ISB and MBUS course as well as all the lectures who instruct, teach and give me and my classmates so many valuable knowledge and necessary soft skills to not only my work but also my life. Finally, I want to dedicate my appreciate to evaluation committee who are working hard and from their valuable evaluations, I can see clearly the weakness also stength of my thesis for further improvements. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 4 Executive Summary Although currently Ascendas Vietnam is developing and has good business results, however, low communication of line managers is creating the negative effects on employee spirit and company services. So far, this issue also causes the potential consequences to the future developing status of the company when the employees and management cannot find the same voice.

Poor communication are step by step making the employees feel weary, stress and the certain results of this issue are low commitment and high turnover rate. The main purpose of this thesis is identifying whether the poor communication line managers. It includes collecting the symptoms, analysing the important of the problem, identifying the root causes of poor communication of line managers at Ascendas Vietnam which are cultural and emotional barrier. In addition, based on the root causes of the problem, the potential strategies to improve manager communication skill are also found out: personnel replacement, organizing a regularly team building activities and applying the proper training and education programs.

From the potential solutions, the most efficient solution will be built and proposed to Ascendas Vietnam so that the corrective action can be conducted. And from the results of the evaluating, analysing, comparing, and considering by Managers three alternative potential solutions, organizing the regular team building activities for Ascendas Vietnam is selected as the most appropriate solution. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] POOR COMMUNICATION OF LINE MANAGERS IN ASCENDAS VIETNAM 5 Poor Communication Of Line Managers In Ascendas Vietnam.