Luận Văn Thạc Sĩ: Vấn Đề Động Lực Nội Tại Thấp Tại Công Ty Esnetworks Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích vấn đề động lực nội tại thấp tại công ty Esnetworks Việt Nam, đề xuất giải pháp cải thiện hiệu suất làm việc.

• Tác giả: Nguyen Huu Quynh Phuong
• Người hướng dẫn: Tran Ha Minh Quan .Phd
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: Low Intrinsic Motivation– Problem Of Esnetworks Vietnam Co.
• Loại tài liệu: graduation project
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Vấn Đề Động Lực Nội Tại Thấp Tại Công Ty Esnetworks Việt Nam

Công ty Esnetworks Việt Nam, một trong những công ty tư vấn hàng đầu phục vụ cho các nhà đầu tư Nhật Bản, đang đối mặt với vấn đề động lực nội tại thấp trong đội ngũ nhân viên. Vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững của công ty. Nghiên cứu này nhằm phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình hình.

1.1. Định Nghĩa Động Lực Nội Tại Trong Môi Trường Làm Việc

Động lực nội tại là yếu tố quan trọng quyết định sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên. Nó liên quan đến sự tự chủ, cảm giác thành công và sự kết nối với công việc. Việc hiểu rõ về động lực nội tại giúp công ty xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Nội Tại Đối Với Công Ty

Động lực nội tại không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn tác động đến hiệu suất làm việc và sự giữ chân nhân viên. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững.

II. Các Thách Thức Liên Quan Đến Động Lực Nội Tại Tại Esnetworks Việt Nam

Công ty Esnetworks đang phải đối mặt với nhiều thách thức liên quan đến động lực làm việc của nhân viên. Những thách thức này bao gồm tỷ lệ nghỉ việc cao, khối lượng công việc quá tải và sự không hài lòng với chế độ đãi ngộ. Những vấn đề này cần được giải quyết kịp thời để đảm bảo sự phát triển của công ty.

2.1. Tỷ Lệ Nghỉ Việc Cao Trong Đội Ngũ Nhân Viên

Tỷ lệ nghỉ việc tại Esnetworks đã tăng lên đáng kể trong những năm qua, đặc biệt là ở bộ phận Tư vấn Kinh doanh. Nguyên nhân chính là do nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc và chế độ đãi ngộ.

2.2. Khối Lượng Công Việc Quá Tải

Nhiều nhân viên báo cáo về khối lượng công việc quá tải, đặc biệt trong mùa cao điểm. Điều này dẫn đến căng thẳng và giảm động lực làm việc, ảnh hưởng đến hiệu suất chung của công ty.

III. Phương Pháp Giải Quyết Vấn Đề Động Lực Nội Tại Tại Esnetworks

Để giải quyết vấn đề động lực nội tại thấp, Esnetworks cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm cải thiện mô tả công việc, tạo môi trường làm việc lý tưởng và hoàn thiện hệ thống đãi ngộ. Những giải pháp này không chỉ giúp tăng cường động lực mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

3.1. Cải Thiện Mô Tả Công Việc

Mô tả công việc rõ ràng và chi tiết sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, từ đó tăng cường động lực làm việc.

3.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Lý Tưởng

Môi trường làm việc tích cực, thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực hơn trong công việc.

3.3. Hoàn Thiện Hệ Thống Đãi Ngộ

Cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và động lực làm việc, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Esnetworks

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp trên có thể mang lại nhiều lợi ích cho Esnetworks. Các kết quả từ khảo sát cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Điều này không chỉ giúp công ty duy trì nhân tài mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Động Lực Làm Việc

Khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của nhân viên đã tăng lên sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện. Điều này chứng tỏ rằng các biện pháp đã được thực hiện là hiệu quả.

4.2. Tác Động Đến Hiệu Suất Làm Việc

Sự cải thiện trong động lực làm việc đã dẫn đến tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên, giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Động Lực Nội Tại Tại Esnetworks

Động lực nội tại là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Esnetworks. Việc giải quyết vấn đề này không chỉ giúp công ty duy trì nhân tài mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. Tương lai của Esnetworks phụ thuộc vào khả năng duy trì và phát triển động lực nội tại trong đội ngũ nhân viên.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Nội Tại Trong Tương Lai

Động lực nội tại sẽ tiếp tục là yếu tố quyết định trong việc thu hút và giữ chân nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

5.2. Các Chiến Lược Duy Trì Động Lực Nội Tại

Công ty cần tiếp tục áp dụng các chiến lược duy trì động lực nội tại, bao gồm cải thiện chế độ đãi ngộ, tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Việt Nam đang khẳng định vị thế là điểm đến đầu tư hấp dẫn hàng đầu khu vực Đông Nam Á, trong đó Nhật Bản liên tục giữ vững vai trò là đối tác kinh tế chiến lược, nhà tài trợ ODA số một và nhà đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn thứ hai tại thị trường Việt Nam. Sự gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài kéo theo nhu cầu cấp thiết về các dịch vụ tư vấn pháp lý, thuế, lao động và kế toán chuyên nghiệp. Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Es Networks Việt Nam, một thành viên trực thuộc 100% vốn đầu tư từ Tập đoàn Es Networks Nhật Bản thành lập từ năm 2008, hiện vận hành 2 văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội với quy mô nhân sự khoảng 56 cán bộ nhân viên. Doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng kinh doanh ấn tượng khi ghi nhận mức lợi nhuận hoạt động đạt 4.714 tỷ đồng vào năm 2015, tiếp tục tăng trưởng 1,202 lần vào năm 2016 và bứt phá gấp 2,0 lần trong năm 2017.

Tuy nhiên, phía sau kết quả tài chính khả quan là những thách thức nội tại đe dọa nghiêm trọng tới năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự của công ty tăng dần qua từng năm, từ mức 15% năm 2015 lên 20% năm 2016 và chạm ngưỡng 27% vào năm 2017. Đáng chú ý, tỷ lệ thôi việc tại Bộ phận Tư vấn Kinh doanh lên tới 60%, trong khi nhóm lao động trẻ dưới 32 tuổi chiếm tới 80% tổng số trường hợp rời bỏ doanh nghiệp. Tình trạng quá tải công việc, căng thẳng kéo dài và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức sụt giảm nghiêm trọng xuống mức 38% tại bộ phận kinh doanh mũi nhọn.

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm nhận diện chuẩn xác nút thắt trong quản trị nhân sự tại Es Networks Việt Nam, phân tích các tiền đề gây ra hiện tượng suy giảm động lực nội tại của người lao động và thiết kế hệ thống giải pháp hành động khả thi. Phạm vi nghiên cứu bao quát 3 phòng ban chức năng chính với dữ liệu lịch sử giai đoạn 2015 - 2017 và lộ trình can thiệp thực nghiệm trong 1 năm tài chính 2018. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược khi đề xuất phương án tối ưu với tổng ngân sách dự toán 253 triệu đồng, hoàn toàn tương thích với hạn mức ngân sách 255 triệu đồng được phê duyệt, đồng thời tạo ra giá trị lợi ích kinh tế ước tính đạt 453 triệu đồng thông qua việc giảm thiểu chi phí tuyển dụng thay thế và gia tăng năng suất lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng kết hợp các hệ thống lý thuyết nền tảng trong hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực:

Thuyết Tự quyết của Deci và Ryan (1985, 2000) đóng vai trò là kim chỉ nam phân định giữa động lực nội tại và động lực ngoại tại. Động lực nội tại phản ánh xu hướng tự nhiên của cá nhân khi tham gia vào một hoạt động vì niềm yêu thích, sự say mê, tìm kiếm thử thách và tự thỏa mãn bản thân mà không phụ thuộc vào phần thưởng vật chất bên ngoài. Lý thuyết này được mở rộng bởi phân loại của Lindenberg (2001) và Frey (1997), phân chia động lực nội tại thành hai nhánh: động lực dựa trên sự hứng thú tự thân và động lực dựa trên trách nhiệm hay thách thức chuẩn mực nghề nghiệp.

Mô hình Đặc điểm Công việc của Hackman và Oldham (1974, 1975, 1976) cung cấp khung phân tích về 5 khía cạnh cốt lõi của công việc: sự đa dạng kỹ năng, tính đồng nhất của nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ và sự phản hồi từ công việc. Mô hình chỉ ra rằng khi nhân viên trải nghiệm được ý nghĩa công việc, cảm nhận trách nhiệm cá nhân đối với kết quả và nắm bắt được hiệu quả thực tế, họ sẽ đạt được mức độ thỏa mãn và động lực nội tại tối ưu.

Thuyết Định hướng Mục tiêu của Lee và các cộng sự (2010) kết hợp với mô hình Môi trường Động lực của Seifriz (1992) giải thích cách thức môi trường làm việc định hình năng lực nhận thức và hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động tri thức.

Các khái niệm trọng tâm xuyên suốt nghiên cứu gồm có: Động lực nội tại (Intrinsic Motivation), Đặc điểm công việc (Job Characteristics), Đánh giá hiệu suất (Performance Appraisals), Cam kết tổ chức (Job Commitment) và Quá tải công việc (Work Overload).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp giữa định tính và định lượng nhằm thu thập dữ liệu đa chiều, khách quan:

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai công cụ chính: Khảo sát nội bộ quy mô toàn diện vào cuối năm 2017 với bảng câu hỏi chuẩn hóa gồm 22 tiêu chí, gửi tới toàn thể 46 nhân viên chính thức đang làm việc tại 3 bộ phận chức năng gồm Bộ phận Tư vấn Kinh doanh, Bộ phận Kế toán và Bộ phận Hành chính Tổng hợp. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng để đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho toàn bộ cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp.

Song song với đó, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu hai vòng theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích. Vòng 1 phỏng vấn sơ bộ 5 đối tượng gồm 3 trưởng bộ phận và 2 chuyên viên nhằm sàng lọc triệu chứng. Vòng 2 thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 5 nhân sự chủ chốt, bao gồm cả chuyên viên tư vấn cấp cao và nhân viên đã nghỉ việc, sử dụng kết hợp câu hỏi mở và câu hỏi xác thực nguyên nhân. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích kết hợp này là để đối chiếu chéo (tam giác đạc dữ liệu) giữa những chỉ số thống kê định lượng về tỷ lệ luân chuyển, mức độ thỏa mãn và các chia sẻ định tính sâu kín về cảm xúc, rào cản tâm lý của nhân sự tri thức. Toàn bộ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu diễn ra từ tháng 10/2017 đến tháng 1/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra những phát hiện cốt lõi về thực trạng nhân sự tại Es Networks Việt Nam:

Thứ nhất, tỷ lệ luân chuyển nhân sự có sự phân hóa sâu sắc theo độ tuổi và tính chất phòng ban. Trong giai đoạn 2015 - 2017, tỷ lệ thôi việc chung tăng mạnh 12% (từ 15% lên 27%). Trong đó, năm 2017, Bộ phận Tư vấn Kinh doanh ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc cao kỷ lục là 60%, cao gấp 4 lần so với Bộ phận Kế toán (15%) và gấp 2,4 lần so với Bộ phận Hành chính (25%). Cơ cấu nghỉ việc theo độ tuổi cho thấy người lao động dưới 32 tuổi chiếm tới 80% số ca thôi việc năm 2017, tăng đáng kể so với mức 70% năm 2015, trong khi nhóm trên 32 tuổi duy trì mức độ ổn định cao hơn khi chỉ chiếm 20%.

Thứ hai, khảo sát 46 nhân sự năm 2017 phản ánh sự suy giảm nghiêm trọng về lòng trung thành và gia tăng áp lực tâm lý. Chỉ số cam kết công việc rơi xuống mức báo động ở mức 38% tại Bộ phận Tư vấn Kinh doanh, 48% ở Bộ phận Kế toán và 51% ở Bộ phận Hành chính. Trái lại, chỉ số căng thẳng công việc lên tới 76% ở Bộ phận Tư vấn Kinh doanh và 72% ở Bộ phận Kế toán. Mặc dù chỉ số hiệu quả công việc tự đánh giá vẫn đạt mức cao từ 78% đến 82%, mức độ thỏa mãn công việc chỉ dừng lại ở ngưỡng trung bình từ 61% đến 71%.

Thứ ba, chẩn đoán nguyên nhân xác nhận Động lực nội tại thấp là vấn đề gốc rễ phát sinh từ hai tiền đề chính: Bản chất công việc bất cập và Hệ thống đãi ngộ - đánh giá thành tích chưa hoàn thiện. Nhân viên phòng tư vấn đối mặt với sự quá tải và phạm vi công việc mơ hồ, trong khi nhân viên kế toán và hành chính rơi vào trạng thái trì trệ do các thao tác văn phòng lặp đi lặp lại hàng ngày mà không có lộ trình thăng tiến rõ ràng.

Thảo luận kết quả

Khi mô phỏng dữ liệu qua bảng so sánh đa chiều giữa các bộ phận, có thể thấy một nghịch lý rõ rệt: Bộ phận Tư vấn Kinh doanh mang lại biên lợi nhuận cao nhất cho công ty nhưng lại là nơi có mức độ cam kết thấp nhất (38%) và áp lực công việc cao nhất (76%). Điều này chứng minh rằng việc doanh nghiệp tăng trưởng nóng về số lượng khách hàng Nhật Bản trong khi quy mô nhân sự giữ nguyên ở mức 56 người đã tạo ra một vòng xoáy tiêu cực: quá tải công việc dẫn đến mất nhiệt huyết, dẫn đến tỷ lệ thôi việc 60%, từ đó dồn thêm áp lực lên các nhân sự ở lại.

Đối với nhân sự khối hỗ trợ (Kế toán và Hành chính), công việc thiếu tính tự chủ và đa dạng kỹ năng theo mô hình của Hackman và Oldham đã triệt tiêu động lực nội tại dựa trên sự thách thức. Đa số nhân sự lựa chọn tâm lý an phận, duy trì phong cách làm việc quen thuộc và từ chối đảm nhận các nhiệm vụ mới vì lo ngại rủi ro.

Hơn nữa, việc thiếu vắng một hệ thống đánh giá thành tích định kỳ minh bạch và chính sách ghi nhận bằng lời kịp thời đã khiến nhân viên cảm thấy không được coi trọng xứng đáng. Kết quả này hoàn toàn đồng nhất với các nghiên cứu của Cameron và các cộng sự (2001) cũng như Oldham (1980), khẳng định rằng sự thiếu công bằng trong đãi ngộ và thiếu sự phản hồi thường xuyên từ cấp quản lý sẽ phá hủy cảm xúc tích cực của nhân viên đối với tổ chức, biến họ thành những lao động thụ động chỉ làm việc để nhận lương căn bản.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên việc xác thực hai tiền đề nguyên nhân chính, nghiên cứu đề xuất gói 4 giải pháp đồng bộ có tính khả thi cao nhằm tái tạo động lực nội tại cho đội ngũ nhân sự:

Một là, tiến hành chuẩn hóa và ban hành bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí chức danh. Trưởng phòng Hành chính Nhân sự phối hợp với các Trưởng bộ phận chuyên môn hoàn thiện lại phạm vi công việc, xác lập rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn, mục tiêu sứ mệnh và tiêu chuẩn đo lường KPI hàng ngày, hàng tháng và hàng quý. Mục tiêu giúp 100% nhân viên hiểu rõ vai trò, định hướng phát triển cá nhân gắn liền với mục tiêu doanh nghiệp, dự kiến hoàn thành trong tháng 3/2018.

Hai là, kiến tạo môi trường làm việc lý tưởng thông qua việc thành lập Ban sự kiện nội bộ chuyên trách. Cử 1 đến 2 nhân sự đại diện từ mỗi phòng ban để tổ chức các buổi sinh hoạt chia sẻ kiến thức định kỳ hàng tháng, đào tạo kỹ năng mềm và chương trình dã ngoại teambuilding thường niên cho toàn bộ 56 nhân viên. Tổng kinh phí thực hiện giải pháp này là 90 triệu đồng (45 triệu đồng cho các buổi chia sẻ - vinh danh và 45 triệu đồng cho hoạt động dã ngoại ngoài trời), triển khai từ tháng 2 đến tháng 12/2018.

Ba là, hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích 360 độ và chính sách đãi ngộ - khen thưởng kịp thời. Ban Giám đốc cùng bộ phận nhân sự thiết lập bộ tiêu chuẩn khen thưởng minh bạch, kết hợp đánh giá nội bộ hàng tháng giữa quản lý và nhân viên để kịp thời tôn vinh các nỗ lực vượt trội bằng cả vật chất lẫn sự công nhận tinh thần. Ngân sách dành riêng cho quỹ khen thưởng năm đầu tiên là 20 triệu đồng, chính thức áp dụng toàn diện từ tháng 7/2018.

Bốn là, tái cấu trúc chiến lược phân bổ nhân sự và áp dụng mô hình kèm cặp cố vấn. Tại các mùa cao điểm quyết toán thuế và tư vấn đầu tư, công ty áp dụng mô hình ghép đôi giữa chuyên viên tư vấn giàu kinh nghiệm và các nhân sự thực tập sinh mới tốt nghiệp. Cách tiếp cận này giúp giảm tải ít nhất 30% áp lực xử lý hồ sơ cho nhân sự kỳ cựu, đồng thời tiết kiệm đáng kể chi phí đào tạo và chuyển giao tri thức nội bộ.

Tổng chi phí thực thi toàn bộ 4 giải pháp là 253 triệu đồng, nằm trọn trong hạn mức ngân sách 255 triệu đồng được Ban Giám đốc phê duyệt, mang lại lợi ích quy đổi tương đương 453 triệu đồng cho tổ chức.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Tài liệu nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao và là nguồn tài liệu giá trị cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, các nhà quản trị điều hành và Tổng Giám đốc tại các doanh nghiệp tư vấn dịch vụ chuyên nghiệp, đặc biệt là các công ty có vốn đầu tư từ Nhật Bản hoặc phục vụ khối khách hàng FDI. Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn về cách quản trị cân bằng giữa mục tiêu tăng trưởng doanh thu và duy trì sức khỏe tổ chức, giúp kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc dưới ngưỡng 20%.

Thứ hai, Trưởng phòng Nhân sự và các Chuyên viên Quản trị Đãi ngộ và Nhân tài. Luận văn cung cấp phương pháp luận và các biểu mẫu thực tế để triển khai hệ thống mô tả công việc, quy trình đánh giá 360 độ và kỹ thuật tạo động lực phi tài chính với mức chi phí tối ưu chỉ 253 triệu đồng.

Thứ ba, các học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực và Hành vi Tổ chức. Đây là một case study điển hình áp dụng thành công mô hình Hackman & Oldham và Thuyết Tự quyết vào giải quyết khủng hoảng nhân sự tri thức tại thị trường mới nổi.

Thứ tư, các Trưởng nhóm chuyên môn và Trưởng bộ phận nghiệp vụ (Tư vấn, Kế toán, Kiểm toán). Tài liệu trang bị kỹ năng quản lý nhóm, phân bổ tải lượng công việc và phương pháp phản hồi mang tính xây dựng nhằm kéo giảm mức độ căng thẳng công việc từ 76% xuống mức an toàn cho cấp dưới.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ lệ nghỉ việc tại Es Networks Việt Nam chạm mức 27% vào năm 2017?

Tỷ lệ thôi việc 27% xuất phát trực tiếp từ hiện tượng suy giảm động lực nội tại của nhân viên. Tình trạng quá tải công việc kéo dài ở mùa cao điểm, sự thiếu rõ ràng trong bảng mô tả vị trí và chính sách đánh giá thành tích chưa tương xứng đã triệt tiêu niềm say mê và mức độ gắn kết với tổ chức.

Khảo sát nội bộ năm 2017 đã chỉ ra những con số đáng chú ý nào về tâm lý nhân viên?

Kết quả khảo sát trên 46 nhân sự cho thấy mức độ cam kết gắn bó với công ty tại Bộ phận Tư vấn Kinh doanh chỉ đạt 38%, trong khi mức độ căng thẳng công việc lên tới 76%. Tại Bộ phận Kế toán, mức độ căng thẳng cũng ở mức rất cao là 72%, phản ánh sự mệt mỏi và bức bối tâm lý trên diện rộng.

Tại sao nhóm nhân sự dưới 32 tuổi lại chiếm tới 80% tổng số lao động nghỉ việc?

Nhân sự trẻ có xu hướng tìm kiếm cơ hội học hỏi, thử thách và thăng tiến nhanh. Khi nhận thấy công việc mang tính chất lặp lại, thiếu lộ trình nghề nghiệp rõ ràng và mức đãi ngộ không có sự khác biệt vượt trội sau 1 đến 2 năm cống hiến, họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tìm kiếm bến đỗ mới.

Dự toán ngân sách triển khai các giải pháp được tính toán cụ thể như thế nào?

Tổng chi phí thực hiện toàn bộ 3 nhóm giải pháp hành động trong vòng 1 năm là 253 triệu đồng, bao gồm 90 triệu đồng cho các hoạt động xây dựng môi trường và gắn kết đội ngũ, 20 triệu đồng cho quỹ khen thưởng đột xuất và các chi phí hỗ trợ vận hành hệ thống đánh giá 360 độ.

Các doanh nghiệp dịch vụ tư vấn khác có thể học hỏi được gì từ mô hình giải pháp này?

Doanh nghiệp dịch vụ có thể ứng dụng trực tiếp mô hình kết hợp giữa chuẩn hóa mô tả công việc, cơ chế cố vấn kèm cặp nhân sự mới và văn hóa công nhận thành tích thường xuyên. Mô hình này giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng thay thế và bảo toàn tri thức chuyên môn cho tổ chức.

Kết luận

• Nghiên cứu đã chẩn đoán chính xác vấn đề suy giảm động lực nội tại là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tỷ lệ thôi việc 27% và mức độ gắn kết tổ chức thấp ở mức 38% tại Es Networks Việt Nam.
• Xác thực thành công hai nhóm tiền đề chính gây suy giảm động lực là bất cập trong đặc điểm công việc (thiếu mô tả công việc chuẩn) và hạn chế trong hệ thống đãi ngộ - đánh giá hiệu suất.
• Xây dựng thành công gói giải pháp 4 nhánh mang tính ứng dụng thực tiễn cao với tổng dự toán ngân sách 253 triệu đồng, mang lại giá trị thặng dư kỳ vọng đạt 453 triệu đồng.
• Thiết lập lộ trình hành động chi tiết 12 tháng trong năm tài chính 2018, quy định rõ ràng trách nhiệm của Ban Giám đốc và các Trưởng bộ phận chức năng.
• Cung cấp mô hình tham chiếu điển hình cho các công ty tư vấn chuyên nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam trong việc tối ưu hóa hiệu suất và giữ chân nhân tài tri thức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Huu Quynh Phuong LOW INTRINSIC MOTIVATION– PROBLEM OF ESNETWORKS VIETNAM CO. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Huu Quynh Phuong LOW INTRINSIC MOTIVATION– PROBLEM OF ESNETWORKS VIETNAM CO. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: TRAN HA MINH QUAN .PhD Ho Chi Minh City – Year 2018 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive summary Vietnam has recently been regarded as a prospective destination of foreign investment presented with its high-speed development. In which Japan is the leading economic partner of Vietnam, the leader in ODA, the second largest foreign investor, the third largest tourism destination and the forth major trading partner of Vietnam.

As one of the leading. However, there are potentially existing problems in the company which may reduce the competition edge of organization and harm to its culture. This research was commissioned to examine what problem in Esnetworks Vietnam Co., the causes leading to problem are and to suggest the validated solutions to deal with problem, which are in line with company’s policy and resources. Method of the analysis is combination between theory-informed and validated data, collected through interview and survey to identify and confirm existence of the problem as well as causes and alternative solutions.

From the general diagnosis of potential problem at Esnetworks Vietnam Co., findings suggest the existence of low intrinsic motivation as the main problem. The study examines 03 main Departments within the Company especially Business Avisory Department. Low intrinsic motivation is analyzed in terms of its existence, antecedents, consequences, and solutions are proposed to tackle such a problem. Finally, this report indicates organization of actions to deal with problem in the lead time of one year and limited budget approved by the company.

3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Recommendations discussed focus on two main causes of low intrinsic motivation within the Company, which are job characteristic and Compensation and Benefits. The report also investigated three accordant solutions: - Conduct clear job description - Provide ideal working environment - Complete the system of compensation and benefits Total estimated cost to implement these 3 solutions is approximately 253 mil VND, which is in line with company’s approved budget of 255 mil VND while benefit brought is 453 mil VND. Since there is limitation of time and resources constrain as well as research exist such as the current company conditions data did not provide enough information and only sample of interviews are performed. However, the report provides diversified and validated data in conjunction with theory to propose meaningful suggestion for Esnetworks Vietnam Co.

to strengthen its personnel resources and organization behaviors. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. The Company background Firstly established in Vietnam in 2008 with initial name is Flagship, Es Networks Vietnam Co. (herein after referred as “Es Networks VN” or “The Company”) is 100% directly invested by Es Networks Japan Co.

As described in the Figure 1, the Company focuses on three segments: market entry, accounting/tax/labor, M&A and other services. With an aim of establishment, Es Networks Vietnam’s main vision is to provide professional consulting services such as accounting, investment and Human Resource services for Japanese clients who have investment activities in Vietnam. The Company provides consulting service for all procedures and problems from establishment to termination the operation of the clients. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Business lines of Es Network Vietnam Currently, Es Networks VN has two offices in Ho Chi Minh City and Ha Noi City with around 56 employees. Given the short history of operation from establishment, Es Networks VN owns the qualified employees who committed to provide the completed services, the Company gains clients’ belief, therefore, its clients portfolio is expanded by days. Even that the market of consulting companies is became more competitive nowadays, the board of management and all of employees are building Es Networks VN’s position more and more stable especially in Japanese segment. Today, due to the investment stipulating policy of Vietnamese government, Vietnam becomes more and more attractive investment destination for foreign investors, in which Japanese investors are not exception.

In advance of thinking about operation and generating profit, those investors have to carry out procedures in compliance with the Vietnamese law, tax regulations and other administrative procedures. For which, many consulting firms are launched. Particularly, in segment of consulting firms that serving for Japanese investors, except the leading position of companies from Big 4 group (PWC, Ernst and Young, Deloitte and KPMG), there are a big competition from second tier companies, in which the big rivals of Es Networks VN are KT accounting Vietnam, AGS Vietnam and I-Glocal Co. In which, I-Glocal Co.

is considered as the biggest rival. The Company structure 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Organization chart of Es Network Vietnam As mentioned above, Es Networks VN currently provides consulting services, the company consists of three departments: Business Advisory Department (hereinafter referred to as “BA Dept.”), Accounting Department (hereinafter referred to as “AC Dept.”) and Administration Department (hereinafter referred to as “AD Dept. Each Department has its own function.

The AC Dept. specializes in providing the accounting services such as: tax compliance, tax advisory, booking accounting books and financing advisory.’s main duties are seeking and directly accessing the clients, the department with Japanese experts and other Vietnamese experts that can use Japanese language excellently always play the role of listening, explaining and providing alternatives directly for Japanese clients. Furthermore, BA Dept. also providing Human Resource services including applying for visa, work permit, calculating payroll and declaration of 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] personal income tax for Japanese clients.

Finally, AD Dept. comprises director, manager, human resource team and internal accounting team that is in charge of maintaining the relationship with clients, authorities, internal human resources, financing, and further general management. The Profit and Loss Summary of Es Network Vietnam In 2015, Es Networks VN generated profit of 4,714 billion VND which is counted about 57. From 2015 to 2016 the operating profit increased 1.202 times while the increase of that from 2016 to 2017 is up to 2.

In general, the Company is steady growth but it is still not reach its target over the years. However, the different amount of profit between actual and target is insignificant. Moreover, the target amount of sale and profit increases rapidly over the years. This means the Company is trying to expand its market, hence, the number of clients are raised by years.

However, the staffs of the Company just raise a little bit and the current staffs are now facing with the problem of overload. PROBLEM SYMPTOMS In order to have an overview about the backlog issues within the company, we conducted the initial interviews with 02 staffs of BA Dept. and AC Dept. and 03 managers of 03 departments.

The detail of these initial interview is displayed in Appendix 1. Due to 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] the nature of work, AC Dept. undertakes the accounting job for clients which is considered as the specialized job. Therefore, they may have precise idea and judgment.

is the non- profit department which is responsible for the internal operations and support other departments hence, they can stand on the management point of view to provide unbiased judgments in the general way. In addition, the BA Dept. is the department that generates the highest profit for the Company. The jobs in BA Dept.

are also much more distinctive with the others while its job content changes depend on the request of the clients. As the most important Departments of the Company which has to communicate with other teams while working, the manager and staff here can provide multidimensional outlook about the Company. The study applies qualitative questions to investigate the interviewee’s point of view about the problems existing in the Company. The turnover rate status From the interview with HR managers of the Company, the most prominent symptoms that mentioned by many interviewers that currently the Company has high turnover rate.

In general, the turnover rates fluctuated over time. In 2017, the turnover rate was 27% while in year 2016, such amount reached 20%. The table is collected base on criteria by gender, age and departments of the Company. According to the table, there is no significant upward or downward trend of gender in turnover rate is apparent.

This means turnover rates in the Company does not depend on the gender, the one rate for women was essentially the same as that for men. The table below shows the turnover rate from 2015 to 2017: 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2015 2016 2017 Gender (%) Male 45 47 49 Female 55 53 51 Age (%) Under the age of 32 70 75 80 32 and above the age of 32 30 25 20 Department (%) Administration Department 20 25 25 Accounting Department 20 20 15 Business Advisory Department 60 55 60 Turnover rates (%) 15 20 27 Table 2. Turnover rate of Es Network Vietnam from 2015 to 2017 As stated in the above table, younger employees had higher turnover. The HR manager believes that the younger ones are willing to take risk and challenge in their job, from which they can gain more knowledge and experience for their future career, hence, they quite easy to move and out the Company.

On the other hand, middle-aged employees who are from 32 year olds and above had lower turnover, probably because the middle-aged employees has the tendency to stick with stable job, they conceive the important of their job. Moreover, they afraid to change the working environment as starting the interview and make acquaintance of new job, new colleague and new working style at their age. Finally, those with different job characteristic suffer higher turnover. For example, in year 2017, the turnover rate for those with Administration Department was 25%; for those with Accounting Department was 15%; while such rates of Business Advisory Department was up to 60%.

This pattern may arise because of job characteristic. The specific of Business Advisory Department requires that employees must to take the time to research and update 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] new regulations of the laws. The employee may work under high pressure during long time. While employees from other department may do with stable job during working here.

Over workload The Company receives many complaints of employees regarding to the over workload. Some employees experience a heavy workload for many reasons, including tight deadlines, projects increase in the peak season that have caused staff shortages and unplanned company growth that has created more work for the same staff. It can be difficult to manage an overworked staff, and even the most dedicated employees often reach their breaking points. The staffs face with the difficulties of work-life balance because it’s an activity that needs to be maintained over time.

Moreover, there is bad meeting due to unsuitable reason for the meeting, poor agenda or none at all, the meeting "creeps" its way into a several-hour ordeal, staff unprepared, and/or no contribution. The staffs intend to keep silence during the meeting although they are offered for contribution requirement from supervisor. Their managers do not receive any active feedback regarding to work overload status or aspiration. Thus, there is no any improvement or effective ways to change working style or encourage employee motivation.

This may lead to waste time and deflate energy for the participants. Low compensation and benefits According to interview with Mrs. Doan Thi Nhu Truc, a staff of BA Dept. for her experience during working time at The Company.

She is disappointed about benefit policy 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.