Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị trường nội địa. Bên cạnh sự thâm nhập mạnh mẽ của các sản phẩm dệt may giá rẻ từ Trung Quốc và các thương hiệu cao cấp quốc tế, thị trường trong nước còn chịu sự cạnh tranh từ các mặt hàng thời trang thứ cấp (hàng thùng, hàng second-hand). Đa số doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong giai đoạn này chủ yếu tập trung vào gia công xuất khẩu, chưa chú trọng đúng mức đến việc định vị và phát triển thương hiệu riêng, dẫn đến năng lực cạnh tranh và mức độ nhận diện tại thị trường trong nước còn hạn chế.

Công ty Cổ phần May Thăng Long (tiền thân là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hóa từ đầu năm 2004) là một trong những đơn vị may mặc xuất khẩu lâu năm. Dù đã đăng ký nhãn hiệu từ sớm, hoạt động kinh doanh của công ty vẫn phụ thuộc phần lớn vào các đơn hàng gia công và xuất khẩu, khiến thương hiệu THALOGA chưa tạo được chỗ đứng vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng nội địa. Từ thực tế đó, đề tài "Một số giải pháp nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần may Thăng Long trên thị trường nội địa" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu sau:

  1. Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về thương hiệu, các đặc tính cấu thành và quy trình xây dựng, phát triển thương hiệu trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị thương hiệu của Công ty Cổ phần May Thăng Long trên thị trường nội địa giai đoạn 2002–2005.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao giá trị và mở rộng độ phủ của thương hiệu THALOGA tại thị trường Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần May Thăng Long.
  • Phạm vi không gian và nội dung: Thị trường nội địa Việt Nam, tập trung vào toàn bộ chu trình quản trị thương hiệu từ nhận thức lãnh đạo, bố trí nhân lực, hoạch định chính sách sản phẩm, giá bán, hệ thống phân phối cho đến chi phí xúc tiến thương mại và truyền thông.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị được khảo sát chủ yếu trong giai đoạn 2002–2005, kèm kế hoạch định hướng năm 2006.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết toàn diện về quản trị thương hiệu và sử dụng các phương pháp phân tích kinh tế vi mô:

Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng

  • Khái niệm và cấu trúc thương hiệu: Ứng dụng định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), xác định thương hiệu là tập hợp các yếu tố nhận diện (tên gọi, thuật ngữ, biểu trưng, hình vẽ thiết kế) nhằm phân biệt hàng hóa/dịch vụ của người bán với đối thủ cạnh tranh. Cấu trúc thương hiệu được chia thành hai nhóm: thành phần phát âm được (tên công ty, tên sản phẩm, khẩu hiệu, nhạc hiệu) và thành phần không phát âm được (logo, biểu tượng, màu sắc đặc trưng, bao bì).
  • Mô hình 4 khía cạnh đặc tính thương hiệu: Xem xét thương hiệu dưới 4 góc độ: Thương hiệu như một sản phẩm (thuộc tính chất lượng), Thương hiệu như một tổ chức (văn hóa, uy tín doanh nghiệp), Thương hiệu như một con người (cá tính thương hiệu), và Thương hiệu như một biểu tượng (yếu tố gợi nhớ thị giác).
  • Hệ thống tiêu chí thiết kế thương hiệu: Dựa trên 5 tiêu chuẩn cốt lõi: Tính dễ nhớ, Tính có ý nghĩa, Tính dễ chuyển đổi, Tính dễ thích nghi và Khả năng bảo vệ pháp lý.
  • Mô hình giá trị thương hiệu (Brand Equity) của David Aaker (Đại học California): Đánh giá tài sản thương hiệu thông qua 4 thành tố: Mức độ nhận biết thương hiệu, Lòng trung thành thương hiệu, Chất lượng cảm nhận và Các liên tưởng thương hiệu.
  • Mô hình vòng đời phát triển thương hiệu: Phân tích quy trình 5 giai đoạn: Định nghĩa thương hiệu $\rightarrow$ Nhận biết thương hiệu $\rightarrow$ Trải nghiệm khi mua hàng $\rightarrow$ Trải nghiệm khi sử dụng $\rightarrow$ Trải nghiệm khi là thành viên.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập và tổng hợp tài liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, tài liệu kỹ thuật của Công ty Cổ phần May Thăng Long qua các năm 2002–2005.
  • Phương pháp phân tích kinh tế: Thống kê mô tả, tính toán tốc độ tăng trưởng liên hoàn và định gốc đối với các chỉ tiêu doanh thu, sản lượng, lợi nhuận và thu nhập bình quân của người lao động.
  • Phương pháp so sánh và đối chiếu: So sánh cơ cấu thị trường (xuất khẩu so với nội địa), tỷ trọng các phương thức xuất khẩu (FOB so với gia công CMT) và đối chiếu giá bán các chủng loại sản phẩm của công ty với các doanh nghiệp dệt may cùng ngành (Công ty May 10, Công ty May Nhà Bè).
  • Nguồn dữ liệu: Phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu, Phòng Kinh doanh nội địa, Phòng Kỹ thuật chất lượng, Trung tâm thương mại và Cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty Cổ phần May Thăng Long; kết hợp dữ liệu khảo sát nhận thức thương hiệu năm 2004 và bảng giá niêm yết tại hệ thống Siêu thị Dệt may Vinatex.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về thương hiệu, xây dựng và phát triển thương hiệu

Chương 1 làm rõ các phạm trù khoa học về thương hiệu và phân định sự khác biệt bản chất giữa "Thương hiệu" và "Nhãn hiệu":

  • Khái niệm và chức năng: Thương hiệu là tài sản vô hình đại diện cho uy tín, chất lượng và hình ảnh tổng thể của doanh nghiệp, mang tính bao quát và gắn liền với toàn bộ vòng đời hoạt động của công ty. Trong khi đó, nhãn hiệu là đối tượng sở hữu công nghiệp cụ thể được cơ quan pháp luật công nhận và bảo hộ tại các thị trường nhất định.
  • Vai trò của thương hiệu:
    • Đối với doanh nghiệp: Tạo ra giá trị gia tăng trên từng đơn vị sản phẩm (tác giả dẫn chứng trường hợp áo sơ mi An Phước sản xuất bán giá 218.000 VNĐ/chiếc, nhưng khi gắn nhãn hiệu Pierre Cardin có giá lên tới 526.000 VNĐ/chiếc, tạo ra phần giá trị gia tăng chênh lệch 308.000 VNĐ/chiếc), duy trì khách hàng trung thành, giảm thiểu chi phí xúc tiến thương mại và đóng vai trò phòng vệ trước hành vi sao chép, làm giả.
    • Đối với người tiêu dùng: Đóng vai trò công cụ chỉ dẫn nguồn gốc xuất xứ, giảm thiểu rủi ro mua sắm, tiết kiệm chi phí tìm kiếm thông tin và là biểu tượng khẳng định vị thế cá nhân.
  • Hệ thống các yếu tố cấu thành: Đi sâu phân tích đặc điểm, yêu cầu thiết kế của 6 thành tố chính: Tên thương hiệu, Logo/biểu tượng, Tính cách thương hiệu, Câu khẩu hiệu (Slogan), Nhạc hiệu và Thiết kế bao bì sản phẩm.

Chương 2: Thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu trên thị trường nội địa của CTCP May Thăng Long

Chương này tập trung phân tích tổng quan doanh nghiệp, kết quả kinh doanh và thực trạng quản trị thương hiệu THALOGA tại thị trường trong nước:

1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức

Công ty thành lập ngày 08/5/1958 theo quyết định của Bộ Ngoại thương (trụ sở ban đầu tại 15 Cao Bá Quát, Hà Nội với 28 cán bộ công nhân viên ban đầu), sau đó chuyển về 250 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Doanh nghiệp chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/01/2004 theo Quyết định số 1469/QĐ-TCCB của Bộ Công nghiệp (Nhà nước nắm giữ 51% vốn điều lệ).

Hệ thống điều hành gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (7 thành viên), Ban kiểm soát (5 thành viên), Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kỹ thuật, Sản xuất và Nội chính. Bộ máy sản xuất trực tiếp gồm 7 xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp I (sơ mi, jacket cao cấp), Xí nghiệp II (chuyên hàng jacket), Xí nghiệp III (chuyên hàng bò), Xí nghiệp May Nam Hải (Nam Định), Xí nghiệp Phụ trợ (phân xưởng thêu, phân xưởng mài), Xưởng Thời trang và Xí nghiệp May Hải Phòng (đang thực hiện cho thuê).

2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003–2005

Nhóm sản phẩm Sản lượng 2003 (chiếc) Sản lượng 2004 (chiếc) Tăng trưởng SL (%) Doanh thu 2003 (tr. đồng) Doanh thu 2004 (tr. đồng) Tăng trưởng DT (%)
Dệt kim 2.326.000 2.750.000 18,23% 39.542 45.866 15,99%
Áo Jacket 589.000 692.000 17,49% 38.285 46.301 20,94%
Áo Sơ mi 878.000 1.003.000 14,24% 26.340 30.540 15,95%
Quần các loại 2.517.000 3.020.000 19,98% 72.993 84.651 15,97%
Quần áo khác 403.000 467.000 15,88% 17.138 19.614 14,45%
Chỉ tiêu tài chính tổng hợp Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tăng trưởng 2005/2003 (%)
Tổng doanh thu công nghiệp (triệu đồng) 194.298 226.972 361.686 86,15%
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 1.932,44 3.932,44 7.548,24 288,12%
Thu nhập bình quân/người/tháng (triệu đồng) 1,301 1,320 1,460 12,22%
Nộp ngân sách Nhà nước tăng thêm (triệu đồng) — — +2.052 —

3. Thực trạng nhận thức và định hướng thị trường

  • Cơ cấu thị trường: Hoạt động của công ty định hướng xuất khẩu là chủ đạo, chiếm từ 80% đến 90% tổng doanh thu. Năm 2004, tỷ trọng doanh thu xuất khẩu sang thị trường Mỹ chiếm 74%, EU chiếm 3%, Nhật Bản chiếm 2%, các nước khác chiếm 11%; trong khi thị trường nội địa chỉ đóng góp 10% tổng doanh thu.
  • Phương thức kinh doanh: Nguồn thu chủ yếu đến từ hình thức gia công (CMT) và FOB theo đơn đặt hàng nước ngoài. Tỷ trọng tổng doanh thu từ hai hình thức này qua các năm đạt mức rất cao: năm 2002 đạt 87,20%; năm 2003 đạt 90,46%; năm 2004 đạt 90,77%; năm 2005 đạt 89,74% và kế hoạch năm 2006 dự kiến là 86,62%.
  • Thực trạng quản trị thương hiệu: Dù đã đăng ký bảo hộ nhãn hiệu THALOGA từ năm 1993, công ty chưa thành lập bộ phận chuyên trách về thương hiệu, chưa phân bổ ngân sách riêng cho quảng bá tiếp thị nội địa. Nhận thức của đội ngũ lao động và cán bộ quản lý còn xem nhẹ vai trò của thương hiệu trên thị trường nội địa.

4. Thực trạng chính sách giá bán và đối chiếu cạnh tranh

Sản phẩm tiêu thụ nội địa của công ty phân chia thành hai nhóm chính:

  • Nhóm 1 (Sản phẩm may xuất khẩu tiêu thụ nội địa): Sử dụng nguyên liệu nhập khẩu, chịu thuế cao: Jacket 2 lớp giá 210.000 VNĐ/chiếc; Jacket 3 lớp giá 375.000 VNĐ/chiếc; Sơ mi Đức giá 150.000 VNĐ/chiếc; Sơ mi Pháp giá 195.000 VNĐ/chiếc; Sơ mi hộp Drim giá 120.000 VNĐ/chiếc.
  • Nhóm 2 (Sản phẩm may từ chất liệu vải nội): Áo khoác 2 lớp giá 150.000 VNĐ/chiếc; Sơ mi phong phú giá 75.000 VNĐ/chiếc; Quần nam thường giá 110.000 VNĐ/chiếc; Quần nam cao cấp giá 165.000 VNĐ/chiếc.
Doanh nghiệp Dòng sản phẩm so sánh Mức giá niêm yết (VNĐ/chiếc)
CTCP May Thăng Long Sơ mi Đức xuất khẩu nội địa (Nhóm 1) 150.000
Công ty May 10 Sơ mi cao cấp 135.000
CTCP May Thăng Long Quần nam thường 110.000
Công ty May Nhà Bè Quần tây nam (mã 03/31 G) 119.000 – 145.000
CTCP May Thăng Long Quần nam cao cấp 165.000
Công ty May Nhà Bè Quần nam cao cấp 145.000 – 175.000

Chính sách chiết khấu số lượng của công ty: Mua từ 100–300 sản phẩm giảm 3%; từ 300–1.000 sản phẩm giảm 5%; từ 1.000–2.000 sản phẩm giảm 7%; trên 2.000 sản phẩm giảm 10%.

Chương 3: Một số giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu của CTCP May Thăng Long trên thị trường nội địa

Chương 3 đề xuất định hướng chiến lược và các nhóm giải pháp nhằm tái định vị, nâng cao giá trị thương hiệu THALOGA:

  • Chuyển dịch cơ cấu chiến lược thị trường: Giảm tỷ trọng phụ thuộc đơn thuần vào gia công xuất khẩu, từng bước tăng tỷ trọng doanh thu từ thị trường nội địa; đưa mục tiêu phát triển thương hiệu THALOGA vào chiến lược marketing tổng thể dài hạn của công ty.
  • Hoàn thiện tổ chức quản trị thương hiệu: Thành lập bộ phận chuyên trách về marketing và phát triển thương hiệu trực thuộc Phòng Kinh doanh nội địa/Phòng Kế hoạch thị trường; tổ chức tuyên truyền nâng cao nhận thức về văn hóa thương hiệu cho toàn thể cán bộ công nhân viên.
  • Hoàn thiện hệ thống nhận diện và truyền thông: Chuẩn hóa biểu trưng (logo), màu sắc đặc trưng, mẫu mã bao bì; xây dựng khẩu hiệu (slogan) gắn liền với chất lượng sản phẩm may mặc Thăng Long; tăng cường ngân sách cho các hoạt động tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm trong nước.
  • Tối ưu hóa chính sách giá và sản phẩm: Đa dạng hóa các dòng sản phẩm may mặc từ nguồn nguyên liệu nội địa chất lượng cao để hạ giá thành, thu hẹp khoảng cách chênh lệch giá so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (May 10, May Nhà Bè, Việt Tiến); duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 được tổ chức BVQI chứng nhận.
  • Mở rộng kênh phân phối: Nâng cấp hệ thống 80 đại lý hiện có, phát triển thêm các cửa hàng thời trang chuyên biệt và trung tâm giới thiệu sản phẩm tại các đô thị trọng điểm.

Kết quả và đóng góp

1. Kết quả nghiên cứu chính

  • Phản ánh chi tiết bức tranh kinh tế của Công ty Cổ phần May Thăng Long giai đoạn 2002–2005: Doanh thu công nghiệp tăng 86,15% (đạt 361,686 tỷ đồng năm 2005), lợi nhuận sau thuế tăng 288,12% (đạt 7,548 tỷ đồng năm 2005), thu nhập bình quân công nhân đạt 1,460 triệu đồng/tháng.
  • Xác định nguyên nhân gốc rễ khiến thương hiệu THALOGA mờ nhạt tại thị trường nội địa: Doanh nghiệp tập trung tới 80–90% doanh thu cho xuất khẩu, chủ yếu làm gia công CMT và FOB (chiếm xấp xỉ 90% cơ cấu doanh thu), chưa bố trí phòng ban chuyên trách và chưa có ngân sách tiếp thị thương hiệu riêng.
  • Đưa ra bảng phân tích chi tiết về tương quan giá bán sản phẩm của công ty so với thị trường, chứng minh giá bán sơ mi và quần âu của Thăng Long cao hơn đối thủ từ 15.000 đến 20.000 VNĐ/chiếc, tạo ra rào cản tiêu thụ đối với phân khúc khách hàng đại chúng.

2. Đóng góp về mặt quản trị thực tiễn

  • Đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc chuyển dịch mô hình kinh doanh từ gia công thuần túy sang tự thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm mang thương hiệu riêng trên thị trường sân nhà.
  • Cung cấp khung giải pháp đồng bộ bao gồm: kiện toàn tổ chức nhân sự quản trị thương hiệu, định giá sản phẩm linh hoạt, mở rộng mạng lưới phân phối và kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Đề tài bị giới hạn về mặt thời gian và nguồn lực nghiên cứu; các số liệu khảo sát chủ yếu dừng lại ở phạm vi số liệu nội bộ của công ty và dữ liệu giá niêm yết tại Hà Nội đến đầu năm 2006; chưa thực hiện được các cuộc khảo sát định lượng quy mô lớn với người tiêu dùng trên toàn quốc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hành vi và thị hiếu tiêu dùng thời trang của khách hàng tại các vùng miền khác nhau; đánh giá tác động cạnh tranh sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO); nghiên cứu phát triển mô hình kinh doanh OBM (Original Brand Manufacturer) cho ngành may mặc.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế, Marketing, Công nghệ Dệt may và các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng.
  • Phần nội dung có giá trị cao:
    • Hệ thống dữ liệu lịch sử và kinh nghiệm cổ phần hóa doanh nghiệp dệt may nhà nước (Quyết định 1469/QĐ-TCCB).
    • Phương pháp phân tích cơ cấu doanh thu xuất khẩu (FOB/CMT) và phương thức hoạch định chính sách giá bán đối ứng với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần May Thăng Long được thành lập khi nào và cổ phần hóa vào thời điểm nào? Công ty được thành lập ngày 08/5/1958 theo quyết định của Bộ Ngoại thương, ban đầu đặt tại số 15 Cao Bá Quát, Hà Nội. Doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa theo Quyết định số 1469/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ Công nghiệp và chính thức vận hành theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/01/2004, trong đó Nhà nước nắm giữ 51% cổ phần.

2. Tên thương hiệu của công ty là gì và được đăng ký bảo hộ từ năm nào? Tên viết tắt và thương hiệu của công ty là THALOGA (Thang Long Garment Joint Stock Company), được đăng ký bản quyền thương hiệu tại thị trường Việt Nam từ năm 1993.

3. Vì sao thương hiệu THALOGA chưa phát triển mạnh trên thị trường nội địa giai đoạn 2002–2005? Do công ty đặt mục tiêu chiến lược ưu tiên cho xuất khẩu (doanh thu xuất khẩu chiếm 80–90% tổng doanh thu, riêng thị trường Mỹ năm 2004 chiếm 74%), hoạt động chủ yếu dưới hình thức gia công và FOB (chiếm khoảng 90% tổng doanh thu). Công ty không có bộ phận chuyên trách về thương hiệu và chưa đầu tư ngân sách cho quảng cáo, tiếp thị nội địa.

4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty gồm những đơn vị thành viên nào? Công ty quản lý 7 xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp I, Xí nghiệp II, Xí nghiệp III (tại Hà Nội), Xí nghiệp May Nam Hải (Nam Định), Xí nghiệp Phụ trợ (phân xưởng thêu, mài), Xưởng Thời trang và Xí nghiệp May Hải Phòng (đang cho thuê).

5. Giá bán các sản phẩm may mặc của May Thăng Long so với các đối thủ cạnh tranh như May 10, May Nhà Bè ra sao? Sản phẩm của May Thăng Long nhìn chung có giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh: Sơ mi Đức xuất khẩu tiêu thụ nội địa của Thăng Long có giá 150.000 VNĐ/chiếc (cao hơn mức 135.000 VNĐ/chiếc của sơ mi cao cấp May 10 khoảng 15.000 VNĐ); Quần nam cao cấp của Thăng Long có giá 165.000 VNĐ/chiếc so với mức 145.000 VNĐ/chiếc của May Nhà Bè.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thị Diệp đã phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị thương hiệu của Công ty Cổ phần May Thăng Long giai đoạn 2002–2005. Công trình làm rõ mâu thuẫn giữa quy mô tăng trưởng xuất khẩu gia công lớn với sự mờ nhạt của thương hiệu THALOGA tại thị trường trong nước. Hệ thống giải pháp được đề xuất tập trung vào kiện toàn bộ máy quản lý thương hiệu, tối ưu hóa giá bán, chuẩn hóa nhận diện và mở rộng mạng lưới phân phối, tạo cơ sở thực tiễn cho doanh nghiệp dệt may trong quá trình khai thác thị trường nội địa.