Chương 1 giới thiệu khái quát về bảy thành phần của mô hình QTNNL của Singh (2004): tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, hoạch định nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, nhân viên tham gia các hoạt động, phân tích công việc. Từ đây, bảng khảo sát được thiết kế dựa trên các thành phần đó. Kết quả khảo sát và các phân tích đánh giá về thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam sẽ được trình bày ở chương 2. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DICENTRAL VIỆT NAM 2.1 Công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam DiCentral ra đời vào năm 2000 tại Mỹ và được xem là một trong những công ty đi đầu về giải pháp EDI trên thế giới.
EDI là một khái niệm không phải xa lạ trong hoạt động chuỗi cung ứng và bán lẻ, do NIST đưa ra vào năm 1996 khi mà nhu cầu trao đổi dữ liệu điện tử ngày một tăng cao. Chính xác hơn, EDI là chuẩn trao đổi dữ liệu điện tử. Làm sao để hãng xe Honda có thể đặt một đơn hàng 1000 chiếc vỏ bánh xe từ cuối 6/2014 để có thể sản xuất 250 chiếc xe vào đầu năm 2015 với mỗi loại vỏ khác nhau có số lượng khác nhau? Và bằng cách nào nhà cung cấp vỏ bánh xe của Honda có thể nhận được đơn hàng một cách chính xác và phản hồi thông tin lại cho Honda. Vấn đề phức tạp hơn rất nhiều khi nhà cung cấp này có hàng chục khách hàng khác chứ không phải chỉ có mỗi hãng xe Honda mà thôi.
Giải pháp EDI có thể giúp Honda và nhà cung cấp của Honda kiểm soát được dòng thông tin trao đổi giữa họ. Ngoài văn phòng chính tại Mỹ, Dicentral đã mở nhiều chi nhánh tại các nước Việt Nam, Trung Quốc, Canada, Ấn Độ và Nhật Bản. DiCentral vào Việt Nam từ năm 2006 với tên “Công ty TNHH DiCentral Việt Nam” và là chi nhánh phụ trách công việc lập trình cho toàn bộ sản phẩm của công ty. Hiện nay, DiCentral có 20 sản phẩm về giải pháp EDI (phụ lục 1) phục vụ cho khoảng 6000 khách hàng có mặt ở châu Mỹ, châu Âu và một số ít tại châu Á.1: Logo Công ty TNHH DiCentral Việt Nam Nguồn: http://www.com LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam Khảo sát trực tuyến được thực hiện trên 200 nhân viên của công ty.
Sau hai tuần thực hiện, tác giả nhận được 113 kết quả trả lời với các thống kê về thâm niên công tác của những nhân viên tham gia trả lời khảo sát như sau: Hình 2.2: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra Bảng khảo sát bao gồm bảy nội dung tương ứng với bảy thành phần của mô hình QTNNL do Singh (2004) đề xuất. Mỗi nội dung có năm câu hỏi, với mỗi câu hỏi có năm lựa chọn trả lời: rất không đồng ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý, rất đồng ý. Tác giả cho rằng đối với các câu hỏi của bảng khảo sát này, khi lựa chọn “bình thường” được chọn làm câu trả lời, thì người trả lời hoặc bàng quan với câu hỏi hoặc có hơi hướng nghiên về lựa chọn “không đồng ý”. Vì vậy, tác giả chia năm lựa chọn trả lời thành 2 nhóm: nhóm A gồm “đồng ý” và “rất đồng ý”, nhóm B gồm “rất không đồng ý”, “không đồng ý” và “bình thường”.
Tổng số trả lời của mỗi nhóm ứng với từng câu hỏi sẽ được dùng để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Tuyển dụng Quy trình tuyển dụng tại DiCentral được mô tả theo bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng Bước 1 Trưởng nhóm đề xuất tuyển người lên giám đốc. Giám đốc xét duyệt và chuyển yêu cầu tuyển người xuống Bước 2 phòng nhân sự. Phòng nhân sự liện hệ với trưởng nhóm để có thông tin chi Bước 3 tiết cho vị trí tuyển dụng và những yêu cầu đối với người dự tuyển.
Phòng nhân sự tìm kiếm các ứng viến phù hợp bên trong (ưu Bước 4 tiên) và bên ngoài doanh nghiệp. Phòng nhân sự xem xét các hồ sơ và loại bỏ những hồ sơ Bước 5 không đáp ứng yêu cầu. Phòng nhân sự gởi các hồ sơ đạt yêu cầu cho trưởng nhóm Bước 6 chọn lựa. Trưởng nhóm gởi thông tin các hồ sơ được chọn cho phòng Bước 7 nhân sự để hẹn phỏng vấn.
Bước 8 Tổ chức buổi phỏng vấn. Trưởng nhóm đánh giá kết quả phỏng vấn của các ứng viên, Bước 9 chọn lựa và gởi thông tin ứng viên đạt yêu cầu cho giám đốc. Sau khi giám đốc xét duyệt, phòng nhân sự liên hệ với người Bước 10 trúng tuyển. Nếu người trúng tuyển chấp nhận làm việc tại công ty, giám Bước 11 đốc ra quyết định tuyển dụng.
Nguồn: Quy trình tuyển dụng tại DiCentral Việt Nam LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 19 Nội dung khảo sát của phần tuyển dụng được tác giả tập trung vào bước 3, bước 4, bước 8 và bước 9. Sau đây là kết quả tác giả nhận được sau khi thống kê các trả lời từ các nhân viên của công ty.2: Câu hỏi và kết quả trả lời - Tuyển dụng Câu hỏi A B 1. Công ty cung cấp cho anh/chị một cách chính xác mô tả về vị trí tuyển 64 49 dụng và những yêu cầu về kỹ năng/kinh nghiệm khi đăng tuyển. Công ty ưu tiên tận dụng nguồn lực phù hợp sẵn có cho vị trí tuyển dụng 76 37 mới.
Công ty hiểu được công việc mong muốn của anh/chị là phù hợp với vị trí 55 58 tuyển dụng. Các phỏng vấn viên luôn cố gắng khai thác đầy đủ điểm mạnh và điểm yếu của anh/chị, nhờ vậy việc đánh giá 42 71 sự phù hợp của anh/chị với vị trí tuyển dụng có độ chuẩn xác tương đối cao. Cách các phỏng vấn viên trình bày về công việc của vị trí tuyển dụng thu 34 79 hút sự quan tâm của anh/chị vào vị trí tuyển dụng. Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra a) Những điểm đạt được - Công ty đã ưu tiên lựa chọn nguồn nhân lực sẵn có bên trong công ty khi nguồn nhân lực nội bộ phù hợp với yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng.
Điều này giúp công ty tiết kiệm được nhiều chi phí so với tuyển từ nguồn nhân lực bên ngoài. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 20 - Nhiều nhân viên đồng ý rằng công ty đã cung cấp một bản mô tả chính xác về vị trí tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm khi đăng tuyển. Điều này thu hút nhiều ứng viên có chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc. b) Những vấn đề cần khắc phục - Các nhà tuyển dụng chưa thật sự hiểu được công việc mong muốn của nhân viên.
Ở những nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, đối với phần đông người lao động, việc tìm được một việc làm để có thể chăm lo cho bản thân và gia đình là điều ưu tiên hàng đầu. Người lao động không chờ đợi cho đến khi tìm được một công việc bản thân họ yêu thích, nhưng họ chấp nhận một công việc phù hợp với năng lực và chế độ đãi ngộ làm họ hài lòng ở một mức nhất định. Trong khi đó, các nhà tuyển dụng thì cần tuyển được những nhân viên có năng lực phù hợp nhất với yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, và không thể tránh khỏi việc bỏ qua công việc mong muốn của nhân viên. Nếu công việc của vị trí tuyển dụng không có nhiều sự tương đồng với công việc mong muốn của một nhân viên thì sự gắn kết của nhân viên này với tổ chức về sau dễ bị ảnh hưởng.
Một khi họ tìm được một cơ hội việc làm với mức đãi ngộ tương đương và công việc lại phù hợp với công việc mong muốn của họ, thì phần lớn các trường hợp đều rời bỏ công ty hiện tại. - Các nhà tuyển dụng chưa khai thác triệt để điểm mạnh và điểm yếu của một ứng viên. Không đề cập đến việc quyết định tuyển dụng của nhà tuyển dụng có phải là sai lầm do đánh giá quá cao nhân viên hay không, nhưng kết quả khảo sát cho thấy một vấn đề là: nhiều nhân viên cho rằng người tuyển dụng của công ty không thật sự am hiểu về năng lực của họ khi tuyển dụng họ vào vị trí cần tuyển dụng. Tìm hiểu thấu đáo nguyên nhân của vấn đề nên được thực hiện ở một nghiên cứu khác.
Trong khuôn khổ của nghiên cứu này, tác giả cho rằng công ty gặp phải vấn đề này là do các nhà tuyển dụng chưa có kinh nghiệm. Đối với những công ty nghiên về kỹ thuật như DiCentral, các nhà tuyển dụng dễ dàng nhận biết liệu kiến thức về kỹ thuật và kinh nghiệm của một ứng viên có đáp ứng được yêu cầu của LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 21 công việc hay không, nhưng họ không thể nào biết chắc được khả năng tự học hỏi, tư duy logic, khả năng phối hợp với các thành viên khác. có tốt hay không chỉ qua một buổi phỏng vấn. Một nhà tuyển dụng có kinh nghiệm sẽ có cách để khai thác nhiều nhất có thể năng lực của một ứng viên.
Ngược lại, một nhà tuyển dụng chưa có nhiều kinh nghiệm sẽ chỉ dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng. Việc đánh giá không đầy đủ về năng lực của môt ứng viên dẫn đến nhận định sai lầm sự phù hợp của ứng viên đó với vị trí tuyển dụng, làm ảnh hưởng đến kết quả công việc về sau. Và hệ quả tất nhiên khi mà kết quả công việc không được tốt, nhân viên sẽ có xu hướng tìm kiếm một việc làm phù hợp hơn với năng lực bản thân. - Tại thời điểm tuyển dụng, nhiều ứng viên không cảm thấy hứng thú với công việc của vị trí tuyển dụng.
Một vấn đề không có gì mới mẻ nhưng lại ít nhà tuyển dụng để ý đến đó là: trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng bị cuốn vào việc kiểm tra sự phù hợp của năng lực của ứng viên với yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, mà quên đi việc thu hút sự quan tâm của ứng viên vào công việc. Sự hấp dẫn của công việc là chìa khóa thu hút nguồn nhân lực có chất lượng và là tác nhân gia cố niềm đam mê của nhân viên với công việc. Chưa nói đến việc mất đi một nguồn nhân lực có chất lượng, ngay từ ban đầu nếu không có nhiều hứng thú với công việc thì sự gắn bó với công việc sẽ không cao.