Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ logistics tại Việt Nam đang duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 12%/năm, hướng tới quy mô kim ngạch xuất nhập khẩu đạt mốc 623 tỷ USD. Mặc dù các doanh nghiệp giao nhận vận tải nội địa chiếm tới 80% tổng số đơn vị đang hoạt động, khối doanh nghiệp này chỉ nắm giữ khoảng 20% thị phần thực tế do sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics đa quốc gia sở hữu tiềm lực tài chính và công nghệ vượt trội.

Tại Công ty TNHH Giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu (SGL), một doanh nghiệp có bề dày hơn 20 năm phát triển, kết quả kinh doanh giai đoạn 2015–2017 ghi nhận nhiều biến động bất lợi. Doanh thu toàn công ty năm 2016 giảm 24,84% so với năm 2015, rơi từ mức 170,29 tỷ đồng xuống 127,99 tỷ đồng, kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm mạnh xuống 359,11 triệu đồng. Mảng dịch vụ cước vận chuyển đường biển đóng vai trò trụ cột khi chiếm tới 50,72% cơ cấu doanh thu năm 2015, nhưng số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ này liên tục suy giảm. Cụ thể, lượng khách hàng truyền thống năm 2016 giảm 20,35% và khách hàng mới giảm tới 54,64% so với năm 2015.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích toàn diện thực trạng hoạt động marketing mix của dịch vụ vận chuyển đường biển quốc tế khu vực Châu Á tại SGL trong mốc thời gian 2015–2017, tập trung tại trụ sở chính TP. Hồ Chí Minh. Mục tiêu cốt lõi là nhận diện các rào cản nội tại trong 7 yếu tố marketing dịch vụ, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao đến năm 2025. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp SGL tối ưu hóa biên lợi nhuận, củng cố thị phần vận chuyển hàng nguyên container (FCL) và hàng lẻ (LCL) trên các tuyến thương mại trọng điểm Châu Á.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình Marketing Mix 7P dịch vụ do Booms và Bitner phát triển từ năm 1981, mở rộng từ khung 4P truyền thống của McCarthy (1987). Mô hình 7P tích hợp 7 thành tố cốt lõi: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Phương tiện hữu hình (Physical Evidence). Khung lý thuyết này phản ánh đầy đủ bản chất của ngành dịch vụ theo nghiên cứu của Parasuraman và các cộng sự (1985) với 4 đặc tính then chốt: tính vô hình, tính không đồng đều, tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, cùng tính không thể lưu giữ.

Bên cạnh đó, tác giả kế thừa lý thuyết marketing dịch vụ của Philip Kotler (2006, 2007) và tham chiếu mô hình chuẩn đối sánh từ thực tiễn của DHL Global Forwarding – tập đoàn vận chuyển toàn cầu đạt doanh thu 26.105 triệu USD cùng sản lượng 3.059.000 TEU đường biển trong năm 2016. Các khái niệm học thuật trung tâm được làm rõ bao gồm: dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế (theo Luật Thương mại Việt Nam và Liên đoàn FIATA), dịch vụ vận tải đường biển FCL/LCL, bảng giá cước định kỳ và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử EDI.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo sản lượng của bộ phận kinh doanh và hành chính kế toán của SGL giai đoạn 2015–2017. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quy trình hai bước bài bản:

Bước thứ nhất là nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với 5 chuyên gia quản lý cấp cao (gồm Giám đốc và 4 Trưởng bộ phận: Hàng nhập, Hàng xuất, Kinh doanh, Logistics) nhằm hiệu chỉnh thang đo và hoàn thiện bảng hỏi.

Bước thứ hai là nghiên cứu chính thức được tiến hành từ tháng 10/2017 đến tháng 11/2017. Tác giả phát ra 250 phiếu khảo sát tới các khách hàng doanh nghiệp B2B đã và đang sử dụng dịch vụ đường biển tuyến Châu Á của SGL, thu về 182 phiếu trả lời hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 72,8%). Phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện được áp dụng do tính chất đặc thù của tệp khách hàng xuất nhập khẩu.

Tác giả lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tần số và đo lường giá trị trung bình trên thang đo khoảng Likert 5 điểm bằng phần mềm Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, mức độ chính xác cao trong việc đo lường cảm nhận định lượng của khách hàng doanh nghiệp đối với từng biến số của 7P mà không làm phát sinh sai số do giả định phân phối phức tạp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng về sản lượng vận chuyển đường biển khu vực Châu Á tại SGL. Giai đoạn 2015–2017, sản lượng hàng nguyên container (FCL) tuyến Châu Á giảm 37,98%, từ mức 1.562 TEU năm 2015 xuống 969 TEU năm 2017. Sản lượng gom hàng lẻ (LCL) tuyến Châu Á cũng giảm 33,09%, từ 18.659 CBM năm 2015 xuống còn 12.485 CBM năm 2017. Doanh thu dịch vụ đường biển vì thế sụt giảm 23,43% trong năm 2016.

Thứ hai, kênh tiếp cận và truyền thông của doanh nghiệp bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng. Trong 182 khách hàng phản hồi khảo sát, có tới 90,11% (164 khách hàng) biết đến dịch vụ của SGL qua kênh nhân viên kinh doanh tiếp xúc trực tiếp. Kênh giới thiệu từ bạn bè, đối tác chiếm 6,04% (11 khách hàng), kênh khách hàng tự tìm đến đạt 2,75% (5 khách hàng), trong khi kênh Internet/Website chỉ mang lại 1,10% (2 khách hàng). Tỷ lệ tiếp cận qua báo chí và truyền thanh đạt 0%.

Thứ ba, cơ cấu khách hàng khảo sát phân bổ tập trung vào nhóm ngành sản xuất kinh doanh máy móc, thiết bị, phụ tùng với tỷ lệ 40%, nguyên vật liệu và thiết bị công nghiệp chiếm 17%, các đơn vị giao nhận khác (khách hàng gián tiếp mua lại chỗ gom hàng lẻ) chiếm 15%, ngành vải và dệt may chiếm 14%, điện tử chiếm 8%, thực phẩm chiếm 3% và đồ gia dụng chiếm 3%.

Thứ tư, về mức độ gắn bó, 45% khách hàng đã sử dụng dịch vụ từ 1 đến 5 năm, 32% khách hàng gắn bó từ 6 đến 11 năm, 20% là khách hàng mới dưới 1 năm và chỉ có 3% khách hàng đồng hành trên 12 năm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn đến tình trạng suy giảm khách hàng mới (năm 2016 giảm 54,64% và năm 2017 tiếp tục giảm 20,76%) bắt nguồn từ việc SGL quá lệ thuộc vào phương thức bán hàng cá nhân truyền thống. Doanh nghiệp tiêu tốn 4,96 tỷ đồng chi phí bán hàng năm 2015 nhưng chưa đầu tư đúng mức cho tiếp thị số, xây dựng thương hiệu trực tuyến và tự động hóa báo giá.

Khi so sánh với bài học thành công của DHL Global Forwarding hay các nghiên cứu của Đặng Văn Huy (2011) và Đặng Nguyễn Tất Thành (2014), tính ổn định của lịch tàu, độ chính xác chứng từ và tốc độ phản hồi giá cước là những tiêu chuẩn sống còn để duy trì lòng trung thành của chủ hàng. Sự thiếu hụt các công cụ công nghệ thông tin như phần mềm Soft Trans hay hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tương tự mô hình I-sell của DHL đã khiến SGL đánh mất lợi thế cạnh tranh vào tay các đối thủ cùng phân khúc như Khải Minh Logistics hay Thamico.

Để ban điều hành dễ dàng nhận diện vấn đề, toàn bộ dữ liệu khảo sát 182 mẫu được trực quan hóa qua biểu đồ cột chồng phân tích cơ cấu ngành hàng và biểu đồ đường so sánh sản lượng TEU qua 3 năm. Đồng thời, bảng ma trận điểm đánh giá trung bình thang đo Likert 5 điểm cho 7 thành tố marketing giúp phân tách rõ nét sự chênh lệch giữa chất lượng thực tế và kỳ vọng của khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách sản phẩm (Product): Phòng Hàng xuất và Phòng Logistics cần chủ động mở thêm các tuyến gom hàng lẻ (console) trực tiếp đi các cảng phụ nhiều tiềm năng tại Nhật Bản (như Nagoya, Shimizu) và Đông Nam Á thay vì chỉ tập trung vào các cảng chính. Mục tiêu nâng tỷ trọng vận chuyển các loại container chuyên dụng (Reefer, Open Top, Flat Rack) từ mức 2%–3% hiện nay lên 8%–10% vào năm 2025 nhằm gia tăng giá trị thặng dư. Lộ trình thực hiện từ năm 2018 đến năm 2021.

Thứ hai, tối ưu hóa chính sách giá (Price): Phòng Kinh doanh chủ trì áp dụng chính sách giá cước phân tầng linh hoạt theo sản lượng cam kết hàng tháng (Volume-based pricing). Xác lập biên lợi nhuận tối thiểu chuẩn hóa ở mức 15–25 USD/TEU đối với hàng nguyên container FCL và 3–5 USD/CBM hoặc R/T đối với hàng lẻ LCL. Ban hành chính sách chiết khấu thanh toán nhanh 1%–2% cho các khách hàng ký hợp đồng nguyên tắc có thời hạn từ 12 tháng trở lên, triển khai đồng bộ từ năm 2019.

Thứ ba, chuyển đổi số hoạt động chiêu thị và phân phối (Promotion & Place): Ban Giám đốc phê duyệt ngân sách đầu tư khoảng 300–500 triệu đồng để nâng cấp toàn diện website công ty, tích hợp công cụ tra cứu lịch tàu trực tuyến, hệ thống theo dõi hành trình đơn hàng (e-tracking) và cổng tiếp nhận báo giá tự động 24/7. Phòng Công nghệ thông tin phối hợp Phòng Kinh doanh triển khai SEO và Google Ads hướng tới nâng tỷ lệ khách hàng tiếp cận qua môi trường số từ 1,1% lên tối thiểu 25% vào năm 2025.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (Process & People): Phòng Kế toán Hành chính và các bộ phận nghiệp vụ ứng dụng phần mềm quản lý tích hợp EDI nhằm rút ngắn thời gian xử lý manifest và phát hành Lệnh giao hàng (D/O) từ 60 phút xuống dưới 20 phút. Tổ chức định kỳ 2 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng đàm phán cước tàu và xử lý khủng hoảng dịch vụ cho 100% nhân viên kinh doanh và chứng từ trong giai đoạn 2018–2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị tại các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá sức khỏe hệ thống 7P, từ đó hoạch định chiến lược cạnh tranh hiệu quả với khối doanh nghiệp FDI mà không rơi vào bẫy phá giá cước.

Thứ hai, Trưởng bộ phận Marketing và Trưởng phòng Kinh doanh ngành logistics: Vận dụng các giải pháp tái cấu trúc kênh chiêu thị, chuyển dịch tỷ trọng ngân sách từ bán hàng cá nhân thuần túy sang tiếp thị đa kênh B2B để gia tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng.

Thứ ba, Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Logistics và Quản trị Chuỗi cung ứng: Sử dụng luận văn như một ca nghiên cứu điển hình (case study) giàu tính ứng dụng, minh họa sinh động phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính chuyên gia và định lượng khảo sát 182 mẫu thực tế.

Thứ tư, Chuyên viên xuất nhập khẩu và quản lý chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp chủ hàng (B2B): Nắm bắt chi tiết cơ cấu phụ phí cảng biển, quy trình vận hành gom hàng lẻ và các tiêu chí đánh giá forwarder để lựa chọn đối tác vận chuyển đường biển tối ưu về chi phí và thời gian giao nhận.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao mô hình Marketing Mix 7P lại phù hợp hơn mô hình 4P đối với dịch vụ vận tải đường biển? Trả lời: Dịch vụ vận tải biển mang tính vô hình, không thể lưu kho và có sự tương tác trực tiếp giữa người mua và người bán. Việc bổ sung 3 yếu tố Con người, Quy trình và Phương tiện hữu hình trong mô hình 7P của Booms và Bitner (1981) giúp doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ thái độ nhân viên, tốc độ xử lý chứng từ hải quan và uy tín thương hiệu, những yếu tố mà khung 4P truyền thống không bao quát được.

Câu hỏi 2: Sản lượng vận chuyển đường biển tuyến Châu Á của SGL biến động thế nào trong giai đoạn 2015–2017? Trả lời: Sản lượng sụt giảm đáng kể ở cả hai mảng dịch vụ. Sản lượng container FCL giảm 37,98%, từ 1.562 TEU năm 2015 xuống 969 TEU năm 2017. Đồng thời, sản lượng hàng lẻ LCL giảm 33,09%, từ 18.659 CBM năm 2015 xuống 12.485 CBM năm 2017, dẫn đến doanh thu cước đường biển năm 2016 giảm 23,43% so với năm 2015.

Câu hỏi 3: Đâu là nguyên nhân chính khiến lượng khách hàng mới của SGL sụt giảm mạnh? Trả lời: Nguyên nhân cốt lõi là sự phụ thuộc quá lớn vào kênh bán hàng cá nhân khi có tới 90,11% khách hàng biết đến công ty qua nhân viên sales, trong khi kênh tiếp thị số qua Internet chỉ chiếm 1,10%. Khi thị trường xuất hiện hơn 1.300 doanh nghiệp cạnh tranh, việc thiếu vắng các kênh quảng bá trực tuyến và hệ thống báo giá tự động khiến khả năng mở rộng tệp khách hàng bị thu hẹp rõ rệt.

Câu hỏi 4: Luận văn đề xuất mức biên lợi nhuận tối thiểu cho dịch vụ FCL và LCL là bao nhiêu? Trả lời: Để đảm bảo bù đắp chi phí cố định và duy trì tăng trưởng, nghiên cứu đề xuất mức lợi nhuận biên mục tiêu từ 15 đến 25 USD cho mỗi container FCL và từ 3 đến 5 USD cho mỗi CBM hoặc R/T hàng lẻ LCL. Mức định giá này giúp doanh nghiệp vừa giữ được tính cạnh tranh trên thị trường Châu Á, vừa duy trì dòng tiền lành mạnh.

Câu hỏi 5: Cỡ mẫu 182 bảng hỏi có đảm bảo độ tin cậy khoa học cho nghiên cứu không? Trả lời: Hoàn toàn đảm bảo. Với quy mô khảo sát phát ra 250 phiếu và thu hồi 182 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 72,8%) từ các đối tượng là trưởng phòng xuất nhập khẩu và chuyên viên thu mua của các doanh nghiệp đang trực tiếp sử dụng dịch vụ, mẫu khảo sát phản ánh đầy đủ các phân khúc ngành nghề với độ tin cậy cao theo chuẩn nghiên cứu ứng dụng.

Kết luận

Thứ nhất, công trình đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Marketing Mix 7P và làm rõ các đặc thù vận hành của ngành dịch vụ giao nhận vận tải đường biển quốc tế.

Thứ hai, luận văn phản ánh bức tranh thực trạng kinh doanh tại SGL giai đoạn 2015–2017 với các số liệu chứng minh doanh thu năm 2016 sụt giảm 24,84% và sản lượng TEU đường biển Châu Á giảm 37,98%.

Thứ ba, kết quả khảo sát 182 khách hàng đã chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất nằm ở chính sách chiêu thị khi 90,11% phụ thuộc vào đội ngũ bán hàng cá nhân và kênh tiếp thị số chỉ đạt 1,10%.

Thứ tư, đề tài đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ trên 7 thành tố marketing dịch vụ với các chỉ tiêu định lượng cụ thể, hướng tới mục tiêu nâng tỷ trọng container đặc biệt lên 8%–10% và tăng tỷ lệ tiếp cận số lên 25%.

Thứ năm, luận văn cung cấp hàm ý quản trị sâu sắc cho hơn 1.300 doanh nghiệp logistics Việt Nam trong việc tái cấu trúc dịch vụ và đẩy mạnh số hóa quy trình để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập.

Lộ trình thực hiện các giải pháp được phân kỳ rõ ràng: giai đoạn 2018–2020 ưu tiên chuẩn hóa chính sách giá và mở rộng tuyến gom hàng lẻ; giai đoạn 2021–2025 tập trung đầu tư công nghệ số, hoàn thiện hệ thống CRM và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp logistics cần chủ động áp dụng ngay khung chiến lược marketing mix 7P này để tối ưu hóa vận hành, giữ vững thị phần và bứt phá doanh thu bền vững.