Tổng quan nghiên cứu

Thị trường giấy tại Việt Nam sở hữu tiềm năng tăng trưởng vượt bậc nhưng đang đối mặt với bài toán mất cân đối nghiêm trọng về nguồn nguyên liệu đầu vào. Theo thống kê của Hiệp hội Giấy và Bột giấy Việt Nam (VPPA), mức tiêu thụ giấy bình quân của người Việt Nam năm 2013 đạt khoảng 32 kg/người/năm, con số này còn khá khiêm tốn so với mức bình quân 50,7 kg của khu vực châu Á và 320 kg của thị trường Mỹ. Tổng sản lượng tiêu dùng giấy cả nước năm 2013 vượt mốc 3 triệu tấn, tăng 3% so với năm 2012. Tuy nhiên, năng lực sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được 64% nhu cầu nội địa, buộc toàn ngành phải nhập khẩu khoảng 1,3 triệu tấn giấy các loại trị giá 1.350 tỷ USD và 0,39 triệu tấn giấy tái chế với kim ngạch xấp xỉ 0,93 tỷ USD. Trong khi giấy tái chế chiếm tới 70% cơ cấu nguyên liệu của ngành sản xuất giấy toàn cầu, tỷ lệ thu gom và tái chế nội địa tại Việt Nam chỉ đạt xấp xỉ 25%, khiến 75% lượng nguyên liệu còn lại hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu, đặc biệt là nguồn hàng từ Nhật Bản chiếm gần 45% thị phần.

Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam, doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản thành lập năm 2010, đã tham gia phân phối mặt hàng giấy tái chế với doanh thu bình quân đạt khoảng 52 tỷ đồng mỗi năm. Mặc dù vậy, giai đoạn 2011 – 2013 ghi nhận sự sụt giảm thị phần nhập khẩu giấy tái chế Nhật Bản của Marubeni từ mức 5,82% năm 2012 xuống còn 5,79% năm 2013 do áp lực cạnh tranh gay gắt từ gần 30 doanh nghiệp cùng ngành. Đồng thời, giá vốn hàng bán tăng trung bình 1,05% mỗi năm đã làm xói mòn đáng kể biên lợi nhuận trước thuế của bộ phận kinh doanh tổng hợp. Trước bối cảnh đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá toàn diện thực trạng vận hành chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng cho giai đoạn 2014 – 2016. Nghiên cứu hướng đến mục tiêu thúc đẩy tăng trưởng doanh thu 5%/năm, đạt tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu 3%, rút ngắn thời gian xác nhận đơn hàng xuống dưới 24 giờ và loại bỏ hoàn toàn các đơn hàng giao trễ hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết chuỗi cung ứng hiện đại và mô hình liên kết chuỗi giá trị của Lambert, Stock và Ellram (1998), trong đó chuỗi cung ứng được định nghĩa là sự tích hợp xuyên suốt giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ từ điểm xuất phát đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Cấu trúc chuỗi bao gồm cấu trúc theo chiều dọc (số lượng các cấp độ mắt xích) và chiều ngang (số lượng đối tác trong từng cấp độ), phân định rõ vai trò giữa thành viên cốt lõi và các thành viên hỗ trợ như tổ chức tài chính hay đơn vị logistics.

Trọng tâm khung phân tích của luận văn là Mô hình Tham chiếu Vận hành Chuỗi Cung ứng (SCOR - Supply Chain Operations Reference) do Hội đồng Chuỗi Cung ứng (Supply Chain Council) phát triển. Mô hình SCOR chuẩn bao gồm 5 quy trình cốt lõi có thể đo lường: Hoạch định (Plan), Tìm nguồn cung ứng (Source), Sản xuất (Make), Phân phối (Deliver) và Thu hồi (Return). Do Marubeni Việt Nam hoạt động theo hình thức doanh nghiệp thương mại thuần túy, quy trình "Sản xuất" (Make) đã được loại bỏ và thay thế bằng thành tố "Dịch vụ khách hàng" (Customer Service) nhằm phản ánh chính xác đặc thù phân phối B2B. Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình lựa chọn nhà cung cấp của Mahmut Sommez và các nguyên lý quản trị chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain), kết hợp bài học kinh nghiệm từ Toyota Việt Nam – doanh nghiệp đạt doanh số kỷ lục 3.600 xe trong 8 tháng đầu năm 2014 (tăng 45% so với cùng kỳ năm 2013) nhờ áp dụng sản xuất tinh gọn JIT (Just In Time), quản lý 9 nhà cung ứng chiến lược và ứng dụng công nghệ trao đổi dữ liệu RF không dây.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và phương pháp thống kê mô tả định lượng. Tiến trình nghiên cứu được triển khai theo hai giai đoạn chặt chẽ trong mốc thời gian từ năm 2011 đến năm 2013:

  • Giai đoạn 1 (Nghiên cứu định tính): Thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 7 chuyên viên kinh doanh giàu kinh nghiệm tại Marubeni Việt Nam nhằm thẩm định tính thích ứng của mô hình SCOR, xác định các biến quan sát then chốt và bổ sung tiêu chí dịch vụ khách hàng vào mô hình đánh giá.
  • Giai đoạn 2 (Nghiên cứu khảo sát định lượng): Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc gồm 24 biến quan sát đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Bảng hỏi được phân bổ theo 5 nhóm quy trình: Hoạch định (2 biến), Tìm nguồn cung cấp (4 biến), Phân phối (11 biến gồm quản lý đơn hàng và giao nhận), Thu hồi (3 biến) và Dịch vụ khách hàng (4 biến).

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 17 khách hàng doanh nghiệp (gồm các nhà máy sản xuất giấy lớn và các đơn vị thương mại nội địa) có phát sinh giao dịch mua giấy tái chế thường xuyên với Marubeni Việt Nam trong giai đoạn 2011 – 2013. Đối tượng trả lời trực tiếp là các trưởng phòng hoặc chuyên viên mua hàng phụ trách nguồn nguyên liệu. Dữ liệu sau khi thu thập được làm sạch và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel để tính toán các tham số thống kê mô tả gồm giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Standard Deviation). Phương pháp này được lựa chọn vì tính thực tiễn cao, cho phép lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng mắt xích vận hành trong chuỗi cung ứng thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu vận hành nội bộ và kết quả khảo sát 17 khách hàng doanh nghiệp đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu về chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam trong giai đoạn 2011 – 2013:

  • Hoạt động lập kế hoạch và mua hàng mang tính bị động cao: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh các mặt hàng chủ lực giai đoạn 2011 – 2013 đều đạt trên 96% (năm 2013: mặt hàng JOCC đạt 97%, JONP đạt 96,2%, SOP đạt 96,63%). Khách hàng đánh giá rất cao khả năng đáp ứng đơn hàng thường xuyên với điểm trung bình đạt 4,06 (độ lệch chuẩn 0,75). Tuy nhiên, khả năng đáp ứng các đơn hàng gấp và đột xuất bị đánh giá rất thấp với mức điểm trung bình chỉ đạt 2,47 (độ lệch chuẩn 0,72).
  • Hạn chế về tính cạnh tranh của nguồn cung ứng: Doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào 2 nhà cung cấp chiến lược tại Nhật Bản là Tập đoàn Marubeni (Bộ phận B691) và Công ty Giấy & Bột Giấy Kokusai. Điều này khiến tiêu chí thời gian xác nhận đơn hàng chỉ đạt 2,47 điểm, giá chào bán cạnh tranh đạt 2,71 điểm và tính đa dạng của mặt hàng đạt 2,65 điểm. Vòng quay khoản phải thu của mảng giấy tái chế duy trì ổn định từ 3,23 vòng (năm 2011) lên 3,41 vòng (năm 2013), với thời gian thu tiền bình quân giảm từ 113 ngày xuống 107,04 ngày.
  • Tỷ lệ sai sót trong phân phối tập trung chủ yếu vào thời gian giao hàng: Tổng số đơn hàng thực hiện trong giai đoạn 2011 – 2013 là 773 đơn hàng, ghi nhận 26 đơn hàng không đạt chuẩn (chiếm tỷ lệ bình quân 3,36%). Đáng chú ý, có tới 20/26 đơn hàng lỗi xuất phát từ vi phạm tiêu chuẩn thời gian giao hàng (chiếm 76,92% tổng lỗi), trong khi lỗi chất lượng chiếm 4 đơn và lỗi chi phí/số lượng chiếm 2 đơn. Dù tỷ lệ lỗi tổng thể đã giảm từ 4,07% (năm 2011) xuống còn 1,81% (năm 2013), sự cố chậm tiến độ vẫn gây gián đoạn kế hoạch sản xuất của đối tác.
  • Quy trình giải quyết khiếu nại kéo dài: Mặc dù thiện chí tiếp nhận khiếu nại được khách hàng đánh giá rất cao với điểm số 4,41 (độ lệch chuẩn 0,51), tốc độ xử lý và dứt điểm khiếu nại lại nhận mức đánh giá kém với 2,82 điểm (độ lệch chuẩn 0,81). Số vụ khiếu nại thực tế đã giảm mạnh từ 4 vụ/năm (trong các năm 2011, 2012) xuống còn 1 vụ duy nhất vào năm 2013 liên quan đến sai lệch trọng lượng tại khách hàng Tân Kim Cương.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến các điểm nghẽn trên bắt nguồn từ việc Marubeni Việt Nam vận hành chuỗi cung ứng theo mô hình "Kéo" thuần túy mà không duy trì chính sách tồn kho đệm. Doanh nghiệp chỉ bắt đầu tìm nguồn và đặt hàng với công ty mẹ tại Nhật Bản sau khi nhận được thư hỏi hàng chính thức từ khách hàng. Quy trình gom hàng phân tán tại Nhật Bản khiến thời gian phản hồi bị kéo dài, làm mất đi tính linh hoạt trước các biến động nhu cầu đột xuất.

Hơn nữa, trong hoạt động phân phối, việc ủy thác hoàn toàn cho các đơn vị logistics bên thứ ba như Nippon Express và Danatrans khiến Marubeni ở thế bị động khi điều phối phương tiện, đặc biệt là trong các giai đoạn cao điểm vận tải nội địa. Đối với công tác thu hồi, việc thiếu vắng một bộ phận kỹ thuật chuyên trách khiến nhân viên kinh doanh phải kiêm nhiệm khảo sát hiện trường, sau đó chờ phê duyệt bồi hoàn từ phía nhà cung cấp Nhật Bản, dẫn đến thời gian xử lý sự cố kéo dài.

Toàn bộ dữ liệu khảo sát và thống kê được cấu trúc minh bạch qua các bảng phân tích tần suất, bảng đối sánh chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch kinh doanh và bảng tổng hợp cơ cấu lỗi phân phối. Cách trình bày dữ liệu thông qua biểu đồ phân bổ nguyên nhân lỗi giao hàng giúp trực quan hóa rõ nét thực trạng 76,92% sự cố thuộc về yếu tố thời gian, cung cấp cơ sở thực chứng vững chắc cho việc hoạch định giải pháp tái cấu trúc chuỗi cung ứng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng và bài học quản trị tinh gọn từ Toyota Việt Nam, hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016:

  • Hoàn thiện công tác lập kế hoạch và chuyển đổi mô hình cung ứng: Ban điều hành cùng Bộ phận Kinh doanh tổng hợp cần triển khai phần mềm dự báo nhu cầu chuyên dụng dựa trên chuỗi dữ liệu tiêu thụ 2 – 3 năm, từng bước chuyển đổi từ chuỗi cung ứng thuần "Kéo" sang mô hình tích hợp "Đẩy - Kéo" (Push - Pull). Doanh nghiệp cần chủ động thiết lập hạn mức tồn kho an toàn cho 3 dòng sản phẩm chủ lực (JOCC, JONP, SOP). Mục tiêu hành động: Rút ngắn thời gian xác nhận đơn hàng xuống dưới 24 giờ kể từ khi nhận thư hỏi hàng, nâng tỷ lệ đáp ứng các đơn hàng gấp và đột xuất lên 100%. Lộ trình thực hiện: Quý I/2014 đến Quý IV/2014.
  • Đa dạng hóa mạng lưới tìm nguồn cung cấp và tối ưu hóa chi phí: Phòng Mua hàng cần chủ động tìm kiếm và thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp giấy tái chế uy tín ngoài thị trường Nhật Bản, mở rộng sang các nguồn nguyên liệu có giá thành cạnh tranh tại Mỹ và New Zealand. Song song đó, tiến hành đàm phán hợp đồng nguyên tắc dài hạn với Marubeni Corporation và Kokusai Pulp & Paper để hưởng mức chiết khấu thương mại giảm 2 – 3% giá vốn hàng bán. Lộ trình thực hiện: Năm 2014 – 2015.
  • Tối ưu hóa năng lực phân phối và kiểm soát quy trình vận tải: Bộ phận Vận hành cần thiết lập bảng cam kết chất lượng dịch vụ (SLA) chặt chẽ với các đối tác logistics (Nippon Express, Danatrans), gắn liền điều khoản phạt vi phạm tiến độ. Về dài hạn, doanh nghiệp cần nghiên cứu phương án đầu tư đội xe vận tải chuyên dụng riêng để chủ động điều phối giao nhận trong bán kính 100 km. Mục tiêu hành động: Giảm tỷ lệ đơn hàng trễ hạn từ mức 1,81% xuống 0% vào năm 2016. Lộ trình thực hiện: Năm 2014 – 2016.
  • Chuẩn hóa quy trình thu hồi và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: Thành lập Tổ giải quyết sự cố chuyên trách trực thuộc Khối Kinh doanh, ban hành quy chế ủy quyền xử lý đền bù tài chính đối với các tổn thất nhỏ dưới mức 50 triệu đồng ngay tại kho khách hàng mà không cần chờ phê duyệt từ Nhật Bản. Mục tiêu hành động: Tiếp nhận khiếu nại trong vòng 24 giờ và hoàn tất giải quyết bồi hoàn dứt điểm trong tối đa 10 ngày làm việc. Lộ trình thực hiện: Triển khai từ Quý II/2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Nhà quản trị tại các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu nguyên liệu: Cung cấp khung phương pháp luận thực tế về việc chuyển đổi chuỗi cung ứng từ mô hình đẩy sang kéo, kỹ trị dòng tiền qua vòng quay khoản phải thu và giải pháp tối ưu hóa chi phí vận hành trong môi trường biến động tỷ giá.
  • Chuyên viên hoạch định chuỗi cung ứng và logistics ngành giấy - bao bì: Nắm bắt quy trình đánh giá thực trạng theo 5 quy trình chuẩn SCOR điều chỉnh, nhận diện các điểm nghẽn trong quản lý đơn hàng B2B và thiết lập tiêu chuẩn SLA với các công ty vận tải bên thứ ba.
  • Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study) về chuỗi cung ứng thương mại quốc tế của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) tại Việt Nam, kết hợp phương pháp khảo sát định lượng với thống kê mô tả thực nghiệm.
  • Hiệp hội ngành nghề và cơ quan hoạch định chính sách: Nguồn dữ liệu thực chứng phục vụ xây dựng chiến lược phát triển ngành giấy Việt Nam, gợi mở các chính sách thúc đẩy mạng lưới thu gom và tái chế nội địa nhằm giảm mức phụ thuộc nhập khẩu 75% hiện nay.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao Marubeni Việt Nam cần chuyển đổi chuỗi cung ứng từ thuần Kéo sang mô hình Đẩy - Kéo kết hợp?
Mô hình thuần Kéo khiến doanh nghiệp chỉ đặt hàng khi có hợp đồng, dẫn đến thời gian xác nhận chậm (điểm khảo sát 2,47/5) và không thể đáp ứng các đơn hàng khẩn cấp. Việc kết hợp mô hình Đẩy giúp chủ động tồn kho dự phòng các mã hàng tiêu chuẩn (JOCC, JONP, SOP), nâng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đột xuất lên 100%.

2. Tỷ lệ đơn hàng không đạt chuẩn của Marubeni trong giai đoạn 2011 – 2013 tập trung ở khâu nào?
Trong tổng số 773 đơn hàng giai đoạn 2011 – 2013, có 26 đơn hàng không đạt (tỷ lệ 3,36%). Đáng chú ý, có tới 20 đơn hàng vi phạm chỉ tiêu thời gian giao hàng (chiếm 76,92% tổng lỗi), chủ yếu do doanh nghiệp bị động khi phụ thuộc hoàn toàn vào lịch điều phối của các đơn vị vận tải bên thứ ba.

3. Bài học thực tiễn nào từ chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam có thể áp dụng cho Marubeni?
Marubeni có thể vận dụng 3 bài học cốt lõi từ Toyota: Thiết lập quan hệ chiến lược dài hạn với nhà cung ứng để tối ưu giá đầu vào, ứng dụng công nghệ thông tin kiểm soát dữ liệu tồn kho theo thời gian thực và quản trị dịch vụ khách hàng 24/7 để rút ngắn thời gian xử lý sự cố.

4. Khâu "Sản xuất" (Make) trong mô hình SCOR đã được tác giả xử lý như thế nào để phù hợp với nghiên cứu?
Do Marubeni Việt Nam là doanh nghiệp thương mại 100% vốn FDI, không trực tiếp vận hành nhà máy sản xuất, tác giả đã loại bỏ khâu Make khỏi mô hình SCOR chuẩn và bổ sung thành tố "Dịch vụ khách hàng" (Customer Service) nhằm đánh giá toàn diện chuỗi giá trị B2B từ nhập khẩu đến phân phối.

5. Mục tiêu tài chính và vận hành trọng tâm của công ty trong giai đoạn 2014 – 2016 là gì?
Doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 5%/năm, đạt tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu 3%, cắt giảm tỷ lệ đơn hàng trễ hạn về mức 0%, rút ngắn thời gian tiếp nhận khiếu nại xuống 1 ngày và hoàn tất xử lý khiếu nại chất lượng trong vòng 10 ngày.

Kết luận

  • Đóng góp học thuật: Luận văn đã chuẩn hóa mô hình SCOR phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp thương mại quốc tế bằng cách thay thế khâu sản xuất bằng hoạt động dịch vụ khách hàng, thiết lập thang đo 24 biến quan sát thực chứng.
  • Giá trị thực tiễn: Làm rõ bức tranh thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013, định vị chính xác nguyên nhân khiến 76,92% đơn hàng lỗi xuất phát từ sự cố chậm tiến độ giao nhận.
  • Định hướng chiến lược: Đề xuất lộ trình 4 bước chuyển đổi sang mô hình Đẩy - Kéo kết hợp, thiết lập chính sách tồn kho an toàn và đa dạng hóa nguồn cung ứng ngoài thị trường Nhật Bản.
  • Kế hoạch triển khai: Đặt ra các mốc thời gian cụ thể giai đoạn 2014 – 2016 nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 5%, biên lợi nhuận trước thuế 3% và đưa tỷ lệ giao hàng trễ hạn về 0%.
  • Khuyến nghị hành động: Các nhà quản trị chuỗi cung ứng cần nhanh chóng số hóa quy trình dự báo tiêu thụ, xây dựng quy chế phối hợp đa bộ phận và chuẩn hóa cam kết SLA với đối tác vận tải để bảo toàn năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.